Kolind Kuren

Helt enkelt går den såkaldt “danske model” ud på at virksomheder og medarbejdere aftaler hvilke regler der skal gælde på arbejdsmarkedet og at vi derfor kan undgå detaljeret lovgivning om minimallønninger, arbejdstider og andre forhold. Modellen har fungeret godt fordi både arbejdsgivere og lønmodtagere har forstået at samarbejde og dialog er langt bedre for alle parter end konfrontation og konflikt. Så langt så godt.

Den danske model er under pres. Ikke fordi politikerne blander sig i urimelig grad, men fordi medarbejderne ikke er tilfreds med de klassiske fagforeninger. LO-forbundene har mistet en kvart million medlemmer på ti år eller mere end hver femte. I dag står fire ud af ti lønmodtagere uden for fagforeningerne og havde der ikke været organisationstvang på en række arbejdspladser ville tallet være højere.

LO-forbundene kæder den danske model sammen med medlemsflugten. Uden LO forbund ingen dansk model. Det er noget af en forenkling. For der er ikke noget i vejen for at medarbejderne kan aftale arbejdsvilkårene decentralt uden de klassiske LO-forbund. Fagbevægelsens problem er at den ikke skaber tilstrækkelig værdi for pengene, selvom staten via skattefradrag reelt yder 50% tilskud til kontingentet.

Fagbevægelsens retorik fremstiller fagforeningen som en kamporganisation med virksomhederne som modparter. Se fx. www.3f.dk. Hele den mentale model afspejler netop det: lovene, organisationen, økonomien. Alt! Den mentale model er forældet og derfor vil fagbevægelsen fortsætte med at miste medlemmer indtil den nye virkelighed går op for ledelsen. Det samme vil gælde de klassiske arbejdsgiverforeninger, men udviklingen vil gå langsommere.

Det 21. århundredes danske model er fortsat decentrale aftaler. Baseret samarbejde og fælles interesser frem for konfrontation. Med stor mangfoldighed og frihed mht. arbejdstid, aflønning og arbejdsforhold iøvrigt. Med en mangfoldighed af organisationer der konkurrerer om at skabe værdi for medlemmerne og sikkert også med mange medarbejdere der foretrækker at forhandle individuelt.

Det bliver rent kaos vil organisationerne sige. Det tror jeg ikke for vi er i en ny tid: I dag kan ingen arbejdsgiver komme afsted med at tilbyde urimeligt dårlige vilkår. Internettet og de sociale medier har skabt en transparens der betyder at den arbejdsgiver simpelt hen ikke vil kunne tiltrække medarbejdere.

Jeg håber at vi bliver ved med at have fagforeninger og arbejdsgiver do. i Danmark. Men det kræver et mindset der afspejler en ny dansk model. Hvordan kan vi få det? Skriv en kommentar.

I denne uge deltog jeg i LinKS@Wharton W10 – et toplederprogram hvor ledere fra Europa tilbringer en uge på The Wharton School ved University of Pennsylvania. Arrangør var LinKS (www.linkslabs.com) sammen med Wharton. Det var måske den bedste uge jeg har brugt på lederuddannelse nogensinde. Her er otte ting jeg tog med hjem:

1. Etik: Det bliver stadig mere vigtigt at være sikker på at alle medarbejdere i en organisation arbejder på en måde er er etisk forsvarlig. Der er opstået et utal af regler og systemer (good governance, compliance) som skal sikre dette, og både ledere og medarbejdere underskriver erklæringer i stort omfang. Men det er tvivlsomt hvor meget det hjælper. Ledelsens egen adfærd og den kultur der hersker i organisationen kan være langt vigtigere.
2. Systemtænkning: Ingeniører og andre fagfolk har en tendens til at løse problemer ved at “skille systemet ad” og så forbedre dets enkelte komponenter. Det er en god måde at lave småforbedringer på, men hvis man vil lave radikale forbedringer (innovation) så duer “ingeniørmetoden”  ikke. Radikale forbedringer (nnovation) kommer når man ser på de overliggende systemer og så forsøger at forbedre systemet 1 forhold til dem. Der er grænser for hvor meget en bil kan forbedres, men er man villig til også at se på den sammenhæng, som bilen indgår i, så sker der noget: trafiksystemet, det sociale system, energikredsløbet, miljøet osv. Og vil man gå rigtig langt kan man lave “idealized design”.
3. Lederskab: Den gode gamle forståelse af lederskab som analyse, planlægning, eksekvering og kontrol er ikke tilstrækkelig i dag. Her skal lederen i højere grad inspirere, involvere, understøtte og tjene sin organisation. Det er ikke bare en gradvis forandring der skal til. Det er et spring.
4. Scenarier: Der findes ikke gode og dårlige scenarier, kun gode og dårlige strategier. Vi skal vænne os til at arbejde ikke blot med én mulig fremtid, men med flere mulige fremtider (scenarier). Gennem vores uddannelse har vi lært at håndtere risiko, men vi overser usikkerhed som er noget ganske andet end risiko.
5. Fokus: Alle taler om hvor vigtigt det er at fokusere sin virksomhed og det kan være meget rigtigt, men hvis et stærkt fokus betyder at vi ser fremtiden gennem en tunnel, kan fokus være farligt fordi vi overser signalerne fra periferien; de svage signaler. Da Sony havde 75% af verdensmarkedet for bærbare musikafspillere (Walkman) overså de fremkomsten af MP3 spilleren og især betydningen af iPod. På få år faldt markedsandelen til 2%.
6. De fysiske rammer er afgørende for virksomhedens kultur og de kan bruges til at give virksomheden et skarpere image. Hos en af USA’s store formueforvaltere, SEI Investments , hvis hovedkontor (2100 medarbejdere)vi besøgte (http://www.seic.com/enUS/about/282.htm) minder de fysiske rammer om Oticon i 1990′erne med stærkt fokus på dialog, innovation, fleksibilitet og arbejdsglæde. Ingen ville tro at der er en bank! Hermed kunne SEI tiltrække endre typer medarbejdere end “standard” finans medarbejdere og tilbyde kunderne et nærmere og mere uformelt partnerskab.
7. Mentale modeller er afgørende for hvordan en virksomhed fungerer. Det er afgørende at forstå sin egen og organisationens mentale model, kortlægge den, stille spørgsmål ved den og i nogle tilfælde forandre den selvom det kan være svært. Kolind Kuren indeholder i værktøjsafsnittet en metode hetil (MMM – Mental Model Mapper).
8. Globalisering: Jorden er på samme tid rund, flad og ujævn (traditionelt syn, Friedmanns syn og Richard Floridas syn) og en udfordring for os er at finde strategier der afspejler dette. På den runde jord skal vi tænke lokalt; på den flade globalt og på den ujævne skal vi indrette os på de meget store forskelle, også inden for de enkelte lande og regioner.

Det er moderne blandt topledere at sige at de ikke kan lære noget fra andre; fx. ved at deltage i et kursus som det jeg var med til på Wharton. Jeg har kun én kommentar hertil: at det er helt deres eget problem. Vi andre må så vise at vi har fået et forspring gennem det vi har lært!

Hvad siger du?

Den såkaldt “danske model” betyder at arbejdsmarkedets parter, fagforeninger og arbejdsgiverforeninger, aftaler løn og arbejdsvilkår kollektivt, altså uden ret megen indgriben fra regering og folketing. Dette opfatter vi som noget helt specielt dansk og som noget meget værdifuldt ved vores samfundsmodel.

Jeg mener at den tankegang er forældet, simpelt hen.

Den måde vi organiserer arbejdsmarkedet på, bygger på en helt fundamental forudsætning: At arbejdere (ansatte) og arbejdsgivere (ledelse) har modsatte interesser. Hvad skulle man ellers med overenskkmstforhandlinger, strejkeret, lock-out og hvad ved jeg? Vent bare til marts 2010 – så kører skuespillet iegn. Men det holder ikke i 2009: Arbejdere og arbejdsgivere har en langt stærkere fælles fjende: Nemlig risikoen for at danske arbejdspladser flytter udenlands med tab af velfærd og arbejde som resultat.

Jeg foreslår simpelt hen at vi skrotter arbejdsmarkedets grundlov, septemberforliget 1899 i erkendelse af at partnerne har langt stærkere fælles interesser, og finder en ny ramme for samarbejdet mellem medarbejdere og virksomheder.

Hvad ville du foreslå at den nye ramme  kom til at bestå af?

I sidste uge var jeg i Thailand og besøgte bl.a. Pasaya Factory uden for Bangkok. http://www.pasaya.com/

Det var en øjenåbner, for min fordom var at noget så simpelt som et væveri i Thailand umuligt kunne have noget at sige til os her i det højt udviklede Danmark.

Pasaya laver tekstiler til boligen. Hundredvis af designs i silke, bomuld og en lang række kunstfibre. Eget spinderi og farveri betyder at de kan lave stort set alt. Og det gør de. Lige fra forholdsvis enkelt sengelinned til de mest utrolige stoffer til gardiner og møbler. Kvalitet og design fejlede ikke noget og det er derfor Georg Jensen Damask i Kolding bad Pasaya om at væve servitter til den dug, Georg Jensen Damask væverede for Dronning Silvia til Kong Carl XVI Gustavs 60 års dag. Super kvalitet!

Det der overraskede mig mest hos Pasaya var deres vision og langsigtede tankegang.

Meningen er klar: Pasaya vil lave boligtekstiler i den højest opnåelige kvalitet på bæredygtig vis.

Partnerskabet springer i øjnene: Her er medarbejderne ikke blot en produktionsfaktor, men selve virksomheden. Flotte arbejdsforhold, kantine som jeg ikke har set flottere i Danmark (se billedet ovenfor), aircon, lys og luft. Plus partnerskab med det omkringliggende samfund: eget kemisk/biologisk rensningsanlæg med udstrakt vandgenbrug og nul påvirkning af omgivelserne. Åbet hus for lokalbefolkningen osv.

Samarbejdende organisation og værdibaseret ledelse betyder noget andet i Thailand end i Danmark. Her er meget mere struktur end vi er vant til, men dog en langt mere åben dialog på tværs i organisationen end man normalt ser.

Det er egentlig utroligt at opleve en virksomhed i Thailand der med sin måde at fungere på er langt forud for mange danske virksomheder. Vi højt besungne danske virksomhedsledere som ved alt om strategi, motivation, engagement, branding og samfundsansvar. Hvordan kan danske virksomheder overhovedet tro at de kan konkurrere med lande hvor lønnen er en tiendedel af vorres, hvis vi fortsætter med at drive virksomhed som vore forældre gjorde det?

Jeg spørger bare…

Når krisen kradser hytter enhver sit skind. Nu er medarbejderne pludselig ikke virksomhedens største aktiv og nu er lokalsamfundet ikke mere helt så vigtigt for os som før. Kortsigtet profit bliver det eneste der gælder.

Det er dårlig ledelse. For netop når krisen kradser er det allermest nødvendigt at være partner med alle de interessenter der er i og omkring virksomheden. Ikke mindst medarbejderne.

I et ægte partnerskab deler virksomhed og medarbejdere skæbne. Når det går godt er det kun rimeligt at medarbejderne mærker det. Allerbedst som medejere af virksomheden, men ellers i form af bonusordninger og andre fordele. Når det går skidt er det lige så naturligt at medarbejderne spiller med. Hvis der ikke er arbejde nok går vi på arbejdsfordeling eller vi går ned i løn. Vi giver den en ekstra skalle for at effektivisere eller for at finde frem til nye måder at yde bedre service på.

Den holdning er ægte partnerskab, og den er efter min mening den eneste måde, en virksomhed kan komme igennem en krise på, uden at tage skade.  Vil du se hvordan det går en virksomhed og dens medarbejdere når partnerskabet mangler, kan du bare kigge på SAS eller General Motors. Der har ledelsen i årtier forsømt at skabe grundlaget for partnerskab og der har fagforeningerne bildt deres medlemmer ind at man bare kan kræve uden at det koster noget.

Det er i krisetider at partnerskabet skal stå sin prøve.

Hvad mener du?