Kolind Kuren

Helt enkelt går den såkaldt “danske model” ud på at virksomheder og medarbejdere aftaler hvilke regler der skal gælde på arbejdsmarkedet og at vi derfor kan undgå detaljeret lovgivning om minimallønninger, arbejdstider og andre forhold. Modellen har fungeret godt fordi både arbejdsgivere og lønmodtagere har forstået at samarbejde og dialog er langt bedre for alle parter end konfrontation og konflikt. Så langt så godt.

Den danske model er under pres. Ikke fordi politikerne blander sig i urimelig grad, men fordi medarbejderne ikke er tilfreds med de klassiske fagforeninger. LO-forbundene har mistet en kvart million medlemmer på ti år eller mere end hver femte. I dag står fire ud af ti lønmodtagere uden for fagforeningerne og havde der ikke været organisationstvang på en række arbejdspladser ville tallet være højere.

LO-forbundene kæder den danske model sammen med medlemsflugten. Uden LO forbund ingen dansk model. Det er noget af en forenkling. For der er ikke noget i vejen for at medarbejderne kan aftale arbejdsvilkårene decentralt uden de klassiske LO-forbund. Fagbevægelsens problem er at den ikke skaber tilstrækkelig værdi for pengene, selvom staten via skattefradrag reelt yder 50% tilskud til kontingentet.

Fagbevægelsens retorik fremstiller fagforeningen som en kamporganisation med virksomhederne som modparter. Se fx. www.3f.dk. Hele den mentale model afspejler netop det: lovene, organisationen, økonomien. Alt! Den mentale model er forældet og derfor vil fagbevægelsen fortsætte med at miste medlemmer indtil den nye virkelighed går op for ledelsen. Det samme vil gælde de klassiske arbejdsgiverforeninger, men udviklingen vil gå langsommere.

Det 21. århundredes danske model er fortsat decentrale aftaler. Baseret samarbejde og fælles interesser frem for konfrontation. Med stor mangfoldighed og frihed mht. arbejdstid, aflønning og arbejdsforhold iøvrigt. Med en mangfoldighed af organisationer der konkurrerer om at skabe værdi for medlemmerne og sikkert også med mange medarbejdere der foretrækker at forhandle individuelt.

Det bliver rent kaos vil organisationerne sige. Det tror jeg ikke for vi er i en ny tid: I dag kan ingen arbejdsgiver komme afsted med at tilbyde urimeligt dårlige vilkår. Internettet og de sociale medier har skabt en transparens der betyder at den arbejdsgiver simpelt hen ikke vil kunne tiltrække medarbejdere.

Jeg håber at vi bliver ved med at have fagforeninger og arbejdsgiver do. i Danmark. Men det kræver et mindset der afspejler en ny dansk model. Hvordan kan vi få det? Skriv en kommentar.

I denne uge deltog jeg i LinKS@Wharton W10 – et toplederprogram hvor ledere fra Europa tilbringer en uge på The Wharton School ved University of Pennsylvania. Arrangør var LinKS (www.linkslabs.com) sammen med Wharton. Det var måske den bedste uge jeg har brugt på lederuddannelse nogensinde. Her er otte ting jeg tog med hjem:

1. Etik: Det bliver stadig mere vigtigt at være sikker på at alle medarbejdere i en organisation arbejder på en måde er er etisk forsvarlig. Der er opstået et utal af regler og systemer (good governance, compliance) som skal sikre dette, og både ledere og medarbejdere underskriver erklæringer i stort omfang. Men det er tvivlsomt hvor meget det hjælper. Ledelsens egen adfærd og den kultur der hersker i organisationen kan være langt vigtigere.
2. Systemtænkning: Ingeniører og andre fagfolk har en tendens til at løse problemer ved at “skille systemet ad” og så forbedre dets enkelte komponenter. Det er en god måde at lave småforbedringer på, men hvis man vil lave radikale forbedringer (innovation) så duer “ingeniørmetoden”  ikke. Radikale forbedringer (nnovation) kommer når man ser på de overliggende systemer og så forsøger at forbedre systemet 1 forhold til dem. Der er grænser for hvor meget en bil kan forbedres, men er man villig til også at se på den sammenhæng, som bilen indgår i, så sker der noget: trafiksystemet, det sociale system, energikredsløbet, miljøet osv. Og vil man gå rigtig langt kan man lave “idealized design”.
3. Lederskab: Den gode gamle forståelse af lederskab som analyse, planlægning, eksekvering og kontrol er ikke tilstrækkelig i dag. Her skal lederen i højere grad inspirere, involvere, understøtte og tjene sin organisation. Det er ikke bare en gradvis forandring der skal til. Det er et spring.
4. Scenarier: Der findes ikke gode og dårlige scenarier, kun gode og dårlige strategier. Vi skal vænne os til at arbejde ikke blot med én mulig fremtid, men med flere mulige fremtider (scenarier). Gennem vores uddannelse har vi lært at håndtere risiko, men vi overser usikkerhed som er noget ganske andet end risiko.
5. Fokus: Alle taler om hvor vigtigt det er at fokusere sin virksomhed og det kan være meget rigtigt, men hvis et stærkt fokus betyder at vi ser fremtiden gennem en tunnel, kan fokus være farligt fordi vi overser signalerne fra periferien; de svage signaler. Da Sony havde 75% af verdensmarkedet for bærbare musikafspillere (Walkman) overså de fremkomsten af MP3 spilleren og især betydningen af iPod. På få år faldt markedsandelen til 2%.
6. De fysiske rammer er afgørende for virksomhedens kultur og de kan bruges til at give virksomheden et skarpere image. Hos en af USA’s store formueforvaltere, SEI Investments , hvis hovedkontor (2100 medarbejdere)vi besøgte (http://www.seic.com/enUS/about/282.htm) minder de fysiske rammer om Oticon i 1990′erne med stærkt fokus på dialog, innovation, fleksibilitet og arbejdsglæde. Ingen ville tro at der er en bank! Hermed kunne SEI tiltrække endre typer medarbejdere end “standard” finans medarbejdere og tilbyde kunderne et nærmere og mere uformelt partnerskab.
7. Mentale modeller er afgørende for hvordan en virksomhed fungerer. Det er afgørende at forstå sin egen og organisationens mentale model, kortlægge den, stille spørgsmål ved den og i nogle tilfælde forandre den selvom det kan være svært. Kolind Kuren indeholder i værktøjsafsnittet en metode hetil (MMM – Mental Model Mapper).
8. Globalisering: Jorden er på samme tid rund, flad og ujævn (traditionelt syn, Friedmanns syn og Richard Floridas syn) og en udfordring for os er at finde strategier der afspejler dette. På den runde jord skal vi tænke lokalt; på den flade globalt og på den ujævne skal vi indrette os på de meget store forskelle, også inden for de enkelte lande og regioner.

Det er moderne blandt topledere at sige at de ikke kan lære noget fra andre; fx. ved at deltage i et kursus som det jeg var med til på Wharton. Jeg har kun én kommentar hertil: at det er helt deres eget problem. Vi andre må så vise at vi har fået et forspring gennem det vi har lært!

Hvad siger du?

Det ville være let at slutte sig til koret af kritikere der sabler dagens genopretningsaftale mellem Regeringen og Dansk Folkeparti ned. Men ærlig talt: Det er ikke så ringe en aftale endda. Prøv at læse den her: http://fm.dk/Nyheder/Pressemeddelelser/2010/05/20100525%20Aftale%20om%20genopretning%20af%20dansk%20oekonomi.aspx

Det er glædeligt at dagpengeperioden nu reduceres fra 48 til 24 måneder og der er mange andre fornuftige tiltag. Der er dog også latterlig symbolpolitik som fx brugerbetaling på tolkningsområdet og gebyrer for ansøgninger om familiesammenføring, men det er prisen for at vi har et folketing der kun kan tænke i to blokke – lige så meget S/SF’s ansvar som VKO’s.

Interessant at se afstemningen til højre (Hviken plan er bedst for Danmark?) i det lys. Over halvdelen af de der svarer, foretrækker Liberal Alliances fire punkts plan. Naturligvis ikke repræsentativt for befolkningen, men alligevel! Jeg glæder mig fortsat til at Liberal Alliance får afgørende indflydelse på dansk politik!

Hvad siger du?

Da jeg så Uffe Elbæks nye bog var jeg umiddelbart skeptisk: Havde Uffe mere at sige efter sine to første bøger om kaospiloterne?

Men det har han. Endog meget væsentlige ting at sige. Og i modsætning til de foregående bøger er denne mere personlig; jeg synes den stikker dybere.

Uffe er en ener i Danmark. Han er helt sin egen og helt sig selv. Han har skabt en uddannelse der er blevet anerkendt uden for Danmark som noget af det mest banebrydende der er lavet de sidste tyve år. I Danmark har han og Kaospiloterne i sjælden grad været offer for janteloven, især fra politisk side (Dansk Folkeparti og andre) og især fra de øvrige uddannelsesinstitutioner. Men Uffe har en overlevelseskraft som er få forundt.

Bogen er delvis kronologisk, delvis temabaseret og frem for alt praktisk. Vi hører historien direkte fra ham der oplevede den. Og som skabte den, for er der et gennemgående tema i bogen må det være, at man aldrig skal give op uanset hvor håbløst det ser ud. Der er altid en udvej selvom den måske kan gøre ondt.

Det er en fremragende bog, simpelt hen. De fleste vil føle sig provokeret af at læse den, og det er meningen. I modsætning til mange ledelsesbøger er denne original fra ende til anden. Ikke noget af det du ser i andre bøger. Helt sin egen.

Den må du læse. Udkommet på Gyldendal Business. 300 kr.

Jeg var skeptisk da jeg så at den svenske duo Jonas Ridderstråle og Kjell Nordström endnu engang havde kogt suppe på deres bestseller “Funky Business” fra 2000. Men jeg må indrømme at den opdaterede udgave der nu er på gaden, fortsat er en interessant bog. Nu med et mere aktuelt perspektiv fra sidste del af det første tiår i det 21. århundrede.

Funky Business (forever) er en beskrivelse af en ny økonomi og dermed en ny måde at drive virksomheder på. Konceptuel og provokerende, men ikke nogen håndbog. Svær at bruge som grundlag for konkret strategi, men stadig provokerende og interessant.

Fik du ikke læst “Funky Business”? Så kan jeg anbefale “forever”!

Gyldendal Business – er udkommet

Går du på pension når du er 60?, 62?, 65?, 67 eller 70? Det spørgsmål optager mange danskere over 50. Vores mentale model er: først uddanner vi os, så arbejder vi og så går vi på pension. Den tankegang er over 100 år gammel. Bismarck indførte alderspension i Tyskland. Dengang levede folk i gennemsnit tre år efter at de var gået på pension – hvis altså de overhovedet var i live på pensionstidspunktet.

De danskere der i år går på pension som 60 årige, kan forvente at leve mindst 25 år som pensionister. Man behøver ikke at være nationaløkonom for at se at det er uholdbart. Derfor skal vi skifte mental model mht. pension. Mit bud er:

1. Der skal ikke være nogen skarp grænse mellem arbejde og pension. Vi skal arbejde så længe vi kan lave noget fornuftigt. Ikke altid det samme som dengang vi var 40 og heller ikke samme antal timer.
2. Det er både normalt og ønskeligt at danskere skifter job som 55, 60, 65 eller 70 årige. Vi har forskellige interesser i de forskellige livsfaser. Og vi er gode til andre ting når vi er 65 end dengang vi var 35.
3. Når en virksomhed ansætter en medarbejder der er fyldt 60, er det ikke bare for 2-3 år. Medarbejderen er lige så “permanent” som når man ansætter en 35 årig. Den unge bliver måske 3-5 år, men en 60 årig let kan blive 10 år.
4. Ældre medarbejdere har kompetencer, som har stor værdi. De har livserfaring, almen dannelse, stil, sprogkundskaber og indfølingsevne som mange unge mangler.
5. Ældre medarbejdere skal have den løn de er værd. måske er det mindre end da man var på toppen som 50 årig, men hvad er problemet? Den ældre medarbejder har ofte lavere omkostninger til bolig og børn.

Det korte af det lange er at vi skal bort fra den forudbestemte pensionsalder der er ens for alle uanset deres situation. Lad folk arbejde så længe de vil og skab rammerne for at de kan overgå til den tredje alder gradvis.Hvad mener du? Skriv en kommentar!

Jeg ramte vist et ømt punkt da jeg for nogle dage siden spurgte “Hvorfor skal pensionister have rabat?”. 29 kommentarer på kort tid, og så var mit sigte med blogposten i virkeligheden noget helt andet, nemlig at påpege hvordan mange mentale modeller overlever i samfundet længe efter sidste salgsdag.

I dag vil jeg gerne rejse det konkrete spørgsmål: Hvad er begrundelsen for pensionistrabat?

Begrundelsen må være at pensionister er mindrebemidlede i forhold til andre befolkningsgrupper og derfor skal have et tilskud i form af rabat. Kan du forestille dig andre begrundelser, så skriv en kommentar.

Men er pensionister i almindelighed mindrebemidlede i forhold til fx unge børnefamilier? Det har jeg prøvet at finde ud af og en af de gode kilder er www.aeldreviden.dk, der bl.a. indeholder Merete Platz rapport: Folkepensionister – et fattigt liv? Konklusionen er klar: selvfølgelig findes der fattige folkepensionister, men langt de fleste folkepensionister lever på et økonomisk niveau der er langt fra fattigdom.

Pensionister er altså en meget inhomogen gruppe: Nogle er meget velhavende, andre er mindrebemidlede. Det samme kan man iøvrigt sige om børnefamilier: Nogle har rigeligt og andre har for lidt. Sådan er det iøvrigt i alle lande, men forskellene i indkomst er mindre i Danmark end i næsten alle andre lande (Gini koefficienten).

Det er derfor jeg stiller spørgsmålet: Er alder er et relevant grundlag for at give rabat eller tilskud inden for den lange række samfundsområder hvor vi har det i dag? Ejeren af strandvejsvillaen behøver ikke at betale ejendomsskat – den kan han lade indefryse som lån i huset til 2 % rente, hvis han er fyldt 65 år. Den form for kommunalt subsidierede lån må være den billigst mulige måde at låne penge på i dag. Hvorfor skulle man tage lån til den nye bil, hvis kommunen vil låne dig pengene til 2%?

Viser dette eksempel ikke (endnu en gang) at tiden er løbet fra “alder” som kriterium for at yde rabat eller tilskud?

Men hvad skal man ellers gøre? Jeg kan godt komme med forslag, men her er det at jeg synes at en blog har særlig værdi: Alle kan komme med forslag og alle kan kommentere hinandens forslag i form af kommentarer.

Jeg lægger ud med at skrive et forslag i en kommentar nedenfor. Kom med dine kommentarer og egne forslag!

Skal du ikke ha rabat? spurgte den venlige dame i museets billetskranke. Jeg forstod ikke rigtig hvad hun mente, men så spurgte hun lidt forlegen om ikke jeg var fyldt 62. Det er jeg, og derfor fik jeg 30 % rabat på entréen.
Ærlig talt: Hvorfor skal jeg ha rabat? Jeg har rigeligt råd til at betale fuld pris, og bedre råd en mange yngre familier med børn.
Pensionistrabat bygger på en mental model der har været forældet i snart mange år. Engang var pensionister udslidte folk med få år tilbage og få penge på kistebunden. Derfor var det rimeligt at de fik rabat. Men i dag dækker pensionister over en langt mere mangfoldig befolkningsgruppe. Nogle fortjener rabat, men de fleste gør ikke. Alligevel overlever den mentale model i bedste velgående. Endnu et blandt tusind eksempler på at vi skal lære at forstå vores egne mentale modeller og spørge os selv om de stadig er relevante.
Har du andre eksempler?

Jeg så i dag at kun 2 ud af Fortune 100 CEO’s har en Twitter account (http://www.techcrunch.com/2009/06/24/top-ceos-leave-social-media-to-the-plebs/). For mig illustrerer det endnu en gang at vores mindset (mentale model) for ledelse er fuldstændig ude af trit med den virkelighed vi lever i. Her er fem grunde til at en direktør skal bruge Twitter (fra min engelsksprogede blog):

1. Twitter allows the CEO to stay in touch with staff on a daily basis – a dream opportunity for a CEO that understands the importance of connecting with his or her staff. And it takes only a few minutes per day.
2. Twitter allows the CEO to communicate with customers in a most cost-efficient way on a daily basis. It builds up invaluable social capital.
3. Twitter can serve as a link to suppliers that are interested in developing a closer link to the business.
4. Twitter offers a golden opportunity for the CEO to comment briefly on current affairs; e.g. to highlight good initiatives or to refer followers to the company’s website for further information.
5. Twitter gives the CEO – and in tern the company – a human face. If the CEO understands how to use Twitter, he or she may create goodwill for the company among followers.

Det drejer sig simpelt hen om social kapital. Har du lyst til at følge mig på Twitter, så kig her. Twitter opdateringer findes også her på siden til højre!

Lad mig høre din mening.

I KolindKuren (side 221 ff) findes der en case med fornyet aktualitet: Den amerikanske bilindustri. Da jeg skrev bogen i efteråret 2005 var jeg ikke i tvivl: General Motors, Ford og Chrysler har helt enkelt en forældet mental model. Og allerede dengang stod det klart (for mig) at der måtte radikal nytænkning til:

1. Finde en ny mening: Bæredygtig transport.
2. Udvikle fremsynede produkter i overensstemmelse hermed.
3. Satse på at blive førende i brændstoføkonomiske biler nu – og ikke i 2020.
4. Sælge værdi i stedet for rabatter.
5. Ændre ledelses- og virksomhedskultur radikalt.
6. Skabe partnerskab med medarbejdere og fagforeninger – blive videnvirksomhed.
7. Udvikle partnerskab med leverandører og kunder.

Fire år efter er det beskæmmende at se hvad der er sket: Meget lidt! Og interessant er det tænke på at det amerikanske forlag (Wharton School Publishing) i sin tid sendte bogen til GM’s topledelse med henblik på en udtalelse, men fik aldrig nogen reaktion.

Min vurdering er at de amerikanske bilfabrikker er så langt bagefter både europæiske og japanske konkurrenter, at løbet er kørt: Hjælpepakkerne er spild af penge. De bør helt enkelt gå ned.

Har du tænkt over om din organisations mentale model er tidssvarende?