Thyra Frank, Plejehjemmet Lotte og UNBOSS

Jeg vil starte 2013 med en hyldest til Thyra Frank for hendes indsats for en ny form for ledelse i det offentlige. Efter min opfattelse er Thyra Franks ledelse af plejehjemmet Lotte på Frederiksberg simpelt hen banebrydende for ledelse i det offentlige.

For mig at se er det mest bemærkelsesværdige ved Thyra Franks indsats:

  1. At hun turde sætte plehjemmets formål over alt andet. Og formålet var at danne et hjem for beboerne, hvor de kunne få størst mulig livsglæde i den sidste periode af deres liv. Det var vigtigere end kommunale regler og dokumentationskrav, sædvaner og fagforeningspolitik.
  2. At hun turde tage opgøret med de stærke interessegrupper (især kommunal administration og fagforeninger) der findes omkring et plejehjem.
  3. At hun var i stand til at engagere beboere, medarbejdere, tidligere medarbejdere, pårørende og andre i den opgave det er at drive plejehjemmet.
  4. At hun ledede gennem sit eksempel og gennem den tillid hun viste medarbejderne, fremfor med strukturer og magt.
  5. At hun formulerede en ledelsesfilosofi der i al sin enkelhed er universelt anvendelig ved ledelse af al form for offentlig virksomhed.

Jeg er ikke sikker på at plejehjemmet Lotte eksisterer i sin nuværende form om ti år. Hertil er embedsmændenes og fagforeningernes interesser i at lægge eksperimentet død, for stærke. Kritikerne vil sige: Hvad sagde vi? Plejehjemmet Lotte eksisterede kun på grund af karismatisk leder; når hun er væk, falder korthuset sammen. Den har jeg hørt før. Sådan sagde folk også da revolutionen i Oticon blev officielt afblæst ti år efter at den fandt sted.

Thyra Franks indsats rækker imidlertid langt videre end et enkelt plejehjem. Hendes ledelsesform er allerede blevet kult i flere andre lande (Norge, Sverige, USA) og selvom nutidens bureaukrater og organisationer gør alt for at slå eksperimentet i hjel, bliver det ikke glemt i Danmark.

Jeg opfatter plejehjemmet Lotte som det måske fineste eksempel på en virksomhed der er blevet UNBOSS’et. Formålet er kommet derhen hvor det hører til, nemlig før alt andet. Plehjemmet Lotte er en stor ubegrænset organisation bestående af pårørende, frivillige og andre, der deler passionen for bedre ledelse i det offentlige. Og alle disse mennesker er involveret og engageret fordi de brænder for ideen; ikke fordi nogen betaler dem for det.

Vil du vide mere, så kan jeg varmt anbefale Jette Meier Carlsens fremragende bog om Thyra Frank: Livsglæde og stjernestunder, Gyldendal 2010.

Og så et efterskrift om Thyra Frank og Liberal Alliance:

Når jeg har talt med folk om Thyra Frank siger mange at de ikke forstår at hun kan sidde i Folketinget for Liberal Alliance. Hvordan kan Thyras humanistiske sindelag forenes med det parti, som de opfatter som ultra liberalt?

Det er fordi folks opfattelse af Liberal Alliance er falsk. Ledelsen i Liberal Alliance deler præcis de samme humanistiske værdier som Thyra Frank. Liberal Alliance er præcis lige så træt af bureaukrati og centralisering som Thyra Frank. Liberal Alliance er lige så kritisk over for spild af offentlige midler til irrelevant og til tider inkompetent offentlig ledelse som Thyra Frank. Og Liberal Alliance deler til fulde Thyra Franks passion for at alle mennesker har ret til et godt liv før døden.

Godt nytår!

Tillykke SAS – nu skal vi videre!

Hvad ville SAS gøre, hvis de var en UNBOSS virksomhed? Det spørgsmål har jeg fået mange gange mens bølgerne er gået højt. Lad os prøve at svare i fællesskab. Her er mit udspil:

Der er tre grundelementer i UNBOSS: 1. Formål over bundlinje, 2. Engager alle de der går ind for formålet, og 3. Erstat traditionel hierarkisk ledelse med mekanismer.

1. Formål over bundlinje: SAS skal selvfølgelig tjene penge; mange penge for at have råd til at investere i nye fly, nye ruter og bedre service. Men tænk hvis vi formulerede SAS opgave anderledes: At bidrage til at vi skandinaver kan komme ud i verden hurtigt, billigt, komfortabelt og bæredygtigt. Eller kortere: At globalisere Skandinavien.

Forestil dig at SAS valgte det formål og fokuserede alt hvad de gjorde, på netop det: At yde en afgørende indsats for at globalisere Skandinavien.

2. Engagér alle der går ind for formålet: Så ville SAS pludselig have mange venner:

Hvem brænder for at SAS skal tjene penge? Aktionærerne og ikke mange andre.

Hvem brænder for at globalisere Skandinavien? Det gør erhvervslivet, folketinget, kommunerne, og en stor del af befolkningen. Ja hvem brænder ikke for den sag? Uden gode flyforbindelser, ingen nye virksomheder og ingen nye jobs. Ingen store konferencer og ingen udvikling.

SAS kunne få rigtig mange nye venner med det rigtige formål. I UNBOSS kalder vi det den ubegrænsede organisation. Men i en ubegrænseto organisation duer traditionel ledelse ikke. Der skal noget helt andet til:

3. Mekanismer i stedet for hierarki og magt. Det netop overståede “forhandlingsforløb” er prototypen på traditionel industriel, magtbaseret og hierarkisk tankegang: Acceptér disse arbejdsvilkår eller vi lukker!

Et UNBOSS SAS ville gøre noget andet: Droppe årtiers tradition for at ansatte og ledelse er modspillere og erstatte konflikten med én gang for alle at skabe fælles interesse.

SAS markedsværdi er historisk lav; kun godt 2 milliarder kroner. Aktionærerne har allerede tabt næsten alle deres penge. Hvorfor så ikke tilbyde medarbejderne at købe 20% af aktierne for en symbolsk pris, fx. en krone pr aktie med option på 20% mere, hvis det begynder at gå rigtig godt. Naturligvis på betingelse af at de går med på arbejdsvilkår og løn der nogenlunde svarer til resten af markedet. Det ville være en revolution. Et SAS hvor de ansatte opgav rollen som “ansatte” og trådte ind i rollen som medarbejdere. Et SAS hvor alle trak på samme hammel.

Medejerskab er et eksempel på en mekanisme der ændrer spillereglerne i en virksomhed sådan at alle får en fælles interesse i succes. Ingen tvang eller magt, men en mekanisme.

Medejerskab hjælper, men der skal mere til: At ledelsen begynder at involvere medarbejderne i udviklingen af SAS i langt større grad end nu. Der er hundrede eller flere måder at gøre SAS bedre på og medarbejderne ved hvad der virker. Mekanismerne kan man finde i UNBOSS.

Ikke nok med medarbejderne: Gå i ægte dialog med virksomhederne, kommunerne, ministerierne, rejsearrangørerne og alle andre der brænder for at Skandinavien skal blive vinder i globaliseringen. Hvad kan SAS gøre for os og hvad kan vi gøre for SAS? Skype’s kunder sælger Skype til folk der endnu ikke har det. Og de hjælper deres venner med at få programmet installeret korrekt. Vi yder gratis kundeservice for Skype. Fritidssejlere hjælper Søværnet med at overvåge de danske farvande. Frivilligt. Natteravnene patruljerer om aftenen. Uden løn og nattillæg. I alle tre tilfælde er der skabt mekanismer der får folk til at handle til fælles bedste. Det er UNBOSS i praksis.

Derfor skal SAS engagere sine kunder og samarbejdspartnere. Ikke for at forbedre SAS bundlinje, men for at gøre Skandinavien til vinder i globaliseringen. Ledelsens opgave er at inspirere os til at være med og at skabe de mekanismer der gør det muligt. Uden hierarki, magt og struktur.

Et velfungerende SAS er 20 milliarder kr værd eller mere. 40% af det er 8 milliarder. Fordelt på 10.000 medarbejdere er det 800.000 kr til hver i gennemsnit. Ikke at kimse af. Også de gamle aktionærer kan glæde sig: Deres 2 milliarder er vokset seks gange til 12. Set før? Ja, i Oticon 1990-98.

Slaget er ikke tabt endnu. SAS har en dygtig ledelse og en bestyrelse med alle de kompetencer der skal til. Medarbejderne har vist ansvarlighed ved at acceptere dramatisk lønnedgang og længere arbejdstider. Men mindsettet er forældet, både hos ledelse og medarbejdere.

Gir det mening? Kom med dit bidrag. Skriv en kommentar!

Unboss – tak for hjælpen

Tak for mange mails som svar på min opfordring til at deltage i arbejdet med Unboss – Jacob Bøtters og min nye bog.

Flere har spurgt om hvad bogen kommer til at handle om. Det kommer her:

Unboss er både en person og et verbum. Unbossen er lederen der har lagt det traditionelle tankesæt bag sig og har fundet en ny måde at være leder på, som passer bedre til den tid vi lever i. Helt ærligt: modsætningsforholdet mellem chef og ansat som vi bliver flasket op med hver eneste dag, er forældet. Ledere og medarbejdere er partnere som skaber værdi i fællesskab. Unbossen er ikke chef, men “medarbejdende leder”; han eller hun har ikke ansatte der arbejder for sig, men derimod medarbejdere der arbejder sammen med lederen om at nå et fælles mål. Unbossen kommunikerer mere åbent og direkte; stiller flere spørgsmål og giver færre svar, deler sin tvivl og spiller ikke en påtaget rolle – han eller hun er sig selv.

Unboss er også et verbum. At unbosse hierarkiet er at sætte et netværk i stedet som giver medarbejderne udfoldelsesmuligheder og frihed i stedet for at begrænse dem. At unbosse kommunikationen er at erstatte nyhedsbrevet med en blog hvor læserne inviteres til feedback og hvor de ikke alene diskuterer med lederen, men også med hinanden. Og så trænger kontoret, IT-systemerne, lønsystemerne, arbejdstiden, og meget andet til at bliver unbosset, og det handler bogen om. Om der bliver et afsnit om at unbosse politik og samfundet som helhed ved jeg endnu ikke. Men der er behov for det.

En traditionel bog skrives af en eller nogle få personer i isolation. Unboss skrives i en kollaborativ proces hvori mere end 100 personer kommer til at deltage med konkrete eksempler, kritik og ideer. Hvad er mere naturligt når bogen netop handler om at skabe værdi i fællesskab? Det endelige ansvar for indholdet tager Jacob Bøtter og jeg: lige så vigtigt det er at arbejde sammen i en åben proces; lige så vigtigt er det at nogen påtager sig rollen som Unboss: At tage ansvar for helheden. Ledelse er ikke blevet umoderne!

Lyder det rigtigt?

64 procent mere værdi – Unboss

(English – see below)

Her til morgen havde 210 læsere svaret på spørgsmålet tilhøjre: Hvor megen  merværdi kunne du skabe på din arbejdsplads hvis alle forhold var optimale ? (ledelse, organisation, kolleger, opgaver). De eller I siger at I ville kunne skabe 64 procent mere værdi end nu, og jeg er ikke overrasket: Min erfaring er at organisationer kan skabe dobbelt så stor værdi eller endnu mere hvis alle forhold er i orden. Når det lykkes kommer der organisationer ud af det, som kan konkurrere Sony ud af Japan og Philips ud af Holland. Og mærkeligt nok: arbejdsglæden stiger; medarbejderne er mere tilfredse end nogensinde, og køen af folk der gerne vil have jobs, bliver længere end nogensinde.

Mit mål med denne blog og med alt hvad jeg gør i disse år, er at slippe det potentiale løs. Kolind Kuren (bogen) gav nogle bud herpå, men den er fem år gammel og der er mere stof i historien end det. Derfor arbejder jeg sammen med Jacob Bøtter (forfatter til bogen NQ – se www.nq.dk) om at skrive bogen Unboss som forhåbentlig kan gøre koden tilgængelig for alle der gider og tør smøge ærmerne op. Unboss udkommer til efteråret.

Selvom jeg er pessimist mht danske politikeres evne og vilje til at udnytte potentialet (med en enkelt undtagelse – I ved) så er jeg optimist på vegne af danske medarbejdere og virksomheder. Vi kan også i de næste 20 eller 50 år blive det foregangsland som hele verden vil kigge på, når vi begynder at udnytte de muligheder for at skabe fremragende organisationer (offentlige og private) som ligger i den tillids-kultur, vi stadig er næsten ene om i verden. Tillid er nemlig en af nøglerne til at frigøre potentialet. Tillid er forudsætningen for at vi kan slippe af med bosser og få unbosser i stedet.

Arbejdet med Unboss går nu ind i den afgørende fase, og hvis du har lyst til på en eller anden måde at være med i slutspurten (læse udvalgte kapitler (på engelsk) og bidrage med kritik; komme med eksempler, eller andet) så send mig en (ikke al for lang!) mail på lars@kolind.dk og fortæl lidt om din baggrund og hvad du måske kunne tænke dig at bidrage med i forbindelse med Unboss. Skriv Unboss i emne-feltet på mailen. Jeg læser din mail, men vær lidt tålmodig mht at få svar – jeg får rigtig mange mails og har til tider lidt svært ved at nå at svare på dem alle! Har du en generel kommentar, glæder jeg mig til at læse den på bloggen nedenfor.

Tænk det utænkelige: At danske virksomheder og offentlige organisationer kunne skabe 64 procent mere værdi end i dag. Så ville det godt nok være spændende at være dansker.

English summary:

This blogpost summarises a survey on the added value potential of organisations if the worked properly (management, structure, teams, tasks): 210 respondents indicate that an average of 64 % value could be created under such circumstances.

Together with Jacob Bøtter (author to the book NQ, www.nq.dk) I am currently working on a new book, Unboss, which will unfold this potential. Unboss is due in November 2011 and we invite you to join the effort (reviewing selected chapters, providing examples etc) by mailing me a bit about your background and what you think you could contribute, on lars@kolind.dk marked “Unboss”.

Velfærd og teknologi

I morgen starter en stor og vigtig international konference i Odense om AAL – Ambient  Assisted Living, dvs. den teknologi vi kan bruge til at hjælpe mennesker med at fungere bedre, herunder længst muligt i eget hjem. Det er et scoop for Danmark at vi har fået konferencen hertil og dejligt at vi har så mange gode initiativer i gang på området. Jeg er engageret i et af dem, nemlig som formand for Welfare Tech Region, http://www.welfaretechregion.dk/da

I forbindelse med konferencen gennemtænkte jeg vores mentale model for velfærdsteknologi i Danmark. Det var tankevækkende:

  1. Problemet opfatter vi først og fremmest som et økonomisk problem og et problem med at skaffe medarbejdere der kan levere al den service, som især de ældre får brug for i de kommende år. Men kunne vi ikke opfatte problemet som en mulighed? Rigtig mange mennesker holder sig friske langt længere end før; de kan få en højere livskvalitet end før og de har noget at bidrage med til samfundet i mindst ti år længere end før.
  2. Formålet med den indsats der skal gøres er kort sagt overlevelse, dvs. at undgå at problemet vokser os over hovedet. Men kunne vi ikke opfatte formålet modsat: At give mennesker mulighed for høj livskvalitet gennem hele livet; herunder mulighed for at bidrage til samfundet i flere år end nu?
  3. Midlerne vi bruger kan udtrykkes helt enkelt: At bruge al mulig teknologi til at holde de ældre ude fra det offentlige system ved at holde dem længst muligt i eget hjem. Men kunne vi ikke gøre det modsatte: Engagere og involvere de ældre mest muligt i samfundet, herunder opgaven at hjælpe andre medborgere til højere livskvalitet?
  4. Processen vi bruger,er traditionelt lineær: Identificere behov, udvikle løsninger, afprøve, dokumentere og sælge. Men kunne vi ikke i stedet arbejde sammen med de ældre og i fællesskab finde frem til og udvikle løsninger der dækkede de ældres (og andres) behov?
  5. Organisationen er i dag opdelt i mange små siloer der hver har deres opgave: Nogle planlægger, andre leverer, andre kontrollerer, nogle sammenligner best practice, nogle forsker, nogle samarbejder med erhvervslivet, andre køber ind osv. osv. Kunne man ikke i stedet fungere i netværk på tværs, hvori de ældre selv indgår og hvori deres behov og ønsker var omdrejningspunktet?
  6. Menneskene der arbejder i sektoren er specialister; dvs professionelle inden for hver deres felt. Men kunne vi ikke med fordel inddrage folk der var eksperter i at arbejde på tværs? Folk der kan tænke i helheder og folk der kan formidle samarbejde?
  7. Fokus er på at øge produktiviteten pr udgiftskrone og pr arbejdstime. Men kunne vi ikke i stedet fokusere på innovation; radikal innovation som ikke bare er småforbedringer af den måde vi gør tingene på i dag?

Er jeg bare himmelråbende naiv? Skriv en kommentar..

PS: Vil du lære mere om hvordan man analyserer mentale modeller og finder på nye, så er der en opskrift i Kolind Kurens værktøjskasse, kapital 7.

Den Danske Model

Helt enkelt går den såkaldt “danske model” ud på at virksomheder og medarbejdere aftaler hvilke regler der skal gælde på arbejdsmarkedet og at vi derfor kan undgå detaljeret lovgivning om minimallønninger, arbejdstider og andre forhold. Modellen har fungeret godt fordi både arbejdsgivere og lønmodtagere har forstået at samarbejde og dialog er langt bedre for alle parter end konfrontation og konflikt. Så langt så godt.

Den danske model er under pres. Ikke fordi politikerne blander sig i urimelig grad, men fordi medarbejderne ikke er tilfreds med de klassiske fagforeninger. LO-forbundene har mistet en kvart million medlemmer på ti år eller mere end hver femte. I dag står fire ud af ti lønmodtagere uden for fagforeningerne og havde der ikke været organisationstvang på en række arbejdspladser ville tallet være højere.

LO-forbundene kæder den danske model sammen med medlemsflugten. Uden LO forbund ingen dansk model. Det er noget af en forenkling. For der er ikke noget i vejen for at medarbejderne kan aftale arbejdsvilkårene decentralt uden de klassiske LO-forbund. Fagbevægelsens problem er at den ikke skaber tilstrækkelig værdi for pengene, selvom staten via skattefradrag reelt yder 50% tilskud til kontingentet.

Fagbevægelsens retorik fremstiller fagforeningen som en kamporganisation med virksomhederne som modparter. Se fx. www.3f.dk. Hele den mentale model afspejler netop det: lovene, organisationen, økonomien. Alt! Den mentale model er forældet og derfor vil fagbevægelsen fortsætte med at miste medlemmer indtil den nye virkelighed går op for ledelsen. Det samme vil gælde de klassiske arbejdsgiverforeninger, men udviklingen vil gå langsommere.

Det 21. århundredes danske model er fortsat decentrale aftaler. Baseret samarbejde og fælles interesser frem for konfrontation. Med stor mangfoldighed og frihed mht. arbejdstid, aflønning og arbejdsforhold iøvrigt. Med en mangfoldighed af organisationer der konkurrerer om at skabe værdi for medlemmerne og sikkert også med mange medarbejdere der foretrækker at forhandle individuelt.

Det bliver rent kaos vil organisationerne sige. Det tror jeg ikke for vi er i en ny tid: I dag kan ingen arbejdsgiver komme afsted med at tilbyde urimeligt dårlige vilkår. Internettet og de sociale medier har skabt en transparens der betyder at den arbejdsgiver simpelt hen ikke vil kunne tiltrække medarbejdere.

Jeg håber at vi bliver ved med at have fagforeninger og arbejdsgiver do. i Danmark. Men det kræver et mindset der afspejler en ny dansk model. Hvordan kan vi få det? Skriv en kommentar.

Otte ting jeg tog med hjem fra Wharton

I denne uge deltog jeg i LinKS@Wharton W10 – et toplederprogram hvor ledere fra Europa tilbringer en uge på The Wharton School ved University of Pennsylvania. Arrangør var LinKS (www.linkslabs.com) sammen med Wharton. Det var måske den bedste uge jeg har brugt på lederuddannelse nogensinde. Her er otte ting jeg tog med hjem:

  1. Etik: Det bliver stadig mere vigtigt at være sikker på at alle medarbejdere i en organisation arbejder på en måde er er etisk forsvarlig. Der er opstået et utal af regler og systemer (good governance, compliance) som skal sikre dette, og både ledere og medarbejdere underskriver erklæringer i stort omfang. Men det er tvivlsomt hvor meget det hjælper. Ledelsens egen adfærd og den kultur der hersker i organisationen kan være langt vigtigere.
  2. Systemtænkning: Ingeniører og andre fagfolk har en tendens til at løse problemer ved at “skille systemet ad” og så forbedre dets enkelte komponenter. Det er en god måde at lave småforbedringer på, men hvis man vil lave radikale forbedringer (innovation) så duer “ingeniørmetoden”  ikke. Radikale forbedringer (nnovation) kommer når man ser på de overliggende systemer og så forsøger at forbedre systemet 1 forhold til dem. Der er grænser for hvor meget en bil kan forbedres, men er man villig til også at se på den sammenhæng, som bilen indgår i, så sker der noget: trafiksystemet, det sociale system, energikredsløbet, miljøet osv. Og vil man gå rigtig langt kan man lave “idealized design”.
  3. Lederskab: Den gode gamle forståelse af lederskab som analyse, planlægning, eksekvering og kontrol er ikke tilstrækkelig i dag. Her skal lederen i højere grad inspirere, involvere, understøtte og tjene sin organisation. Det er ikke bare en gradvis forandring der skal til. Det er et spring.
  4. Scenarier: Der findes ikke gode og dårlige scenarier, kun gode og dårlige strategier. Vi skal vænne os til at arbejde ikke blot med én mulig fremtid, men med flere mulige fremtider (scenarier). Gennem vores uddannelse har vi lært at håndtere risiko, men vi overser usikkerhed som er noget ganske andet end risiko.
  5. Fokus: Alle taler om hvor vigtigt det er at fokusere sin virksomhed og det kan være meget rigtigt, men hvis et stærkt fokus betyder at vi ser fremtiden gennem en tunnel, kan fokus være farligt fordi vi overser signalerne fra periferien; de svage signaler. Da Sony havde 75% af verdensmarkedet for bærbare musikafspillere (Walkman) overså de fremkomsten af MP3 spilleren og især betydningen af iPod. På få år faldt markedsandelen til 2%.
  6. De fysiske rammer er afgørende for virksomhedens kultur og de kan bruges til at give virksomheden et skarpere image. Hos en af USA’s store formueforvaltere, SEI Investments , hvis hovedkontor (2100 medarbejdere)vi besøgte (http://www.seic.com/enUS/about/282.htm) minder de fysiske rammer om Oticon i 1990′erne med stærkt fokus på dialog, innovation, fleksibilitet og arbejdsglæde. Ingen ville tro at der er en bank! Hermed kunne SEI tiltrække endre typer medarbejdere end “standard” finans medarbejdere og tilbyde kunderne et nærmere og mere uformelt partnerskab.
  7. Mentale modeller er afgørende for hvordan en virksomhed fungerer. Det er afgørende at forstå sin egen og organisationens mentale model, kortlægge den, stille spørgsmål ved den og i nogle tilfælde forandre den selvom det kan være svært. Kolind Kuren indeholder i værktøjsafsnittet en metode hetil (MMM – Mental Model Mapper).
  8. Globalisering: Jorden er på samme tid rund, flad og ujævn (traditionelt syn, Friedmanns syn og Richard Floridas syn) og en udfordring for os er at finde strategier der afspejler dette. På den runde jord skal vi tænke lokalt; på den flade globalt og på den ujævne skal vi indrette os på de meget store forskelle, også inden for de enkelte lande og regioner.

Det er moderne blandt topledere at sige at de ikke kan lære noget fra andre; fx. ved at deltage i et kursus som det jeg var med til på Wharton. Jeg har kun én kommentar hertil: at det er helt deres eget problem. Vi andre må så vise at vi har fået et forspring gennem det vi har lært!

Hvad siger du?

Genopretningspakken

Det ville være let at slutte sig til koret af kritikere der sabler dagens genopretningsaftale mellem Regeringen og Dansk Folkeparti ned. Men ærlig talt: Det er ikke så ringe en aftale endda. Prøv at læse den her: http://fm.dk/Nyheder/Pressemeddelelser/2010/05/20100525%20Aftale%20om%20genopretning%20af%20dansk%20oekonomi.aspx

Det er glædeligt at dagpengeperioden nu reduceres fra 48 til 24 måneder og der er mange andre fornuftige tiltag. Der er dog også latterlig symbolpolitik som fx brugerbetaling på tolkningsområdet og gebyrer for ansøgninger om familiesammenføring, men det er prisen for at vi har et folketing der kun kan tænke i to blokke – lige så meget S/SF’s ansvar som VKO’s.

Interessant at se afstemningen til højre (Hviken plan er bedst for Danmark?) i det lys. Over halvdelen af de der svarer, foretrækker Liberal Alliances fire punkts plan. Naturligvis ikke repræsentativt for befolkningen, men alligevel! Jeg glæder mig fortsat til at Liberal Alliance får afgørende indflydelse på dansk politik!

Hvad siger du?

Ledelse på kanten

ledelsepaakanten300dpi

Da jeg så Uffe Elbæks nye bog var jeg umiddelbart skeptisk: Havde Uffe mere at sige efter sine to første bøger om kaospiloterne?

Men det har han. Endog meget væsentlige ting at sige. Og i modsætning til de foregående bøger er denne mere personlig; jeg synes den stikker dybere.

Uffe er en ener i Danmark. Han er helt sin egen og helt sig selv. Han har skabt en uddannelse der er blevet anerkendt uden for Danmark som noget af det mest banebrydende der er lavet de sidste tyve år. I Danmark har han og Kaospiloterne i sjælden grad været offer for janteloven, især fra politisk side (Dansk Folkeparti og andre) og især fra de øvrige uddannelsesinstitutioner. Men Uffe har en overlevelseskraft som er få forundt.

Bogen er delvis kronologisk, delvis temabaseret og frem for alt praktisk. Vi hører historien direkte fra ham der oplevede den. Og som skabte den, for er der et gennemgående tema i bogen må det være, at man aldrig skal give op uanset hvor håbløst det ser ud. Der er altid en udvej selvom den måske kan gøre ondt.

Det er en fremragende bog, simpelt hen. De fleste vil føle sig provokeret af at læse den, og det er meningen. I modsætning til mange ledelsesbøger er denne original fra ende til anden. Ikke noget af det du ser i andre bøger. Helt sin egen.

Den må du læse. Udkommet på Gyldendal Business. 300 kr.

Funky Business – igen

funky-business-forever

Jeg var skeptisk da jeg så at den svenske duo Jonas Ridderstråle og Kjell Nordström endnu engang havde kogt suppe på deres bestseller “Funky Business” fra 2000. Men jeg må indrømme at den opdaterede udgave der nu er på gaden, fortsat er en interessant bog. Nu med et mere aktuelt perspektiv fra sidste del af det første tiår i det 21. århundrede.

Funky Business (forever) er en beskrivelse af en ny økonomi og dermed en ny måde at drive virksomheder på. Konceptuel og provokerende, men ikke nogen håndbog. Svær at bruge som grundlag for konkret strategi, men stadig provokerende og interessant.

Fik du ikke læst “Funky Business”? Så kan jeg anbefale “forever”!

Gyldendal Business – er udkommet

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.