Børsens Forlag har udgivet en spændende bog om ledelse i netværksorganisationer. Skrevet af Christian Waldstrøm i samarbejde med Bent Engelbrecht. Hovedpointen er at man går galt i byen hvis man kun har fantasi til at opfatte sin organisation som den pyramide, der er vist i organisationsplanen. Hvis sådanne organisationer nogensinde har eksisteret er det i hvert fald længe siden. Dagens virkelighed er meget mere kompleks og ledere skal simpelt hen se på deres organisation på en ny måde, nemlig som et netværk. Det er et eksempel på det, jeg vil kalde et grundlæggende skift i lederens og medarbejdernes mentale model.
Bogen bygger i høj grad på det man kalder social netværksanalyse, dvs kortlægningen af hvad medarbejderne kommunikerer med hinanden om. Når man laver sådan en analyse får man et billede af hvilke motorveje der er for kommunikationen og hvilke afdelinger, grupper eller enkelte medarbejdere, der sidder på øer uden megen kontakt med andre. Den viden kan bruges til at udvikle organisationen, ændre på de fysiske rammer og andre tiltag, der kan gøre organisationen bedre til at arbejde sammen og dele viden. Det er en praktisk orienteret bog; dog ikke nogen kogebog.
Jeg kan varmt anbefale bogen. Jeg savner egentlig kun en ting, nemlig en omtale af hvordan sociale medier (se f.eks. www.kollektivintelligens.dk) kan bruges aktivt til at få netværkene til at fungere endnu bedre.
Bogen koster 460 kr inkl. moms og kan bestilles på www.borsensforlag.dk
Jeg vil gerne give diskussionen om Beta – at eksperimentere frem for at analysere – et ekstra skub. Jeg tænker tilbage på dengang vi i Oticon lavede en helt ny organisation (spaghetti organisationen), som Tom Peters og andre siden kaldte en af verdens første rigtig videnbaserede organisationer.
Selvfølgelig analyserede vi og tænkte os om, men vi fulgte først og fremmest vores intuition. Og vi sagde til hinanden gang på gang, at hvis dette og hint ikke virkede, så kunne vi da bare lave det om, hvis vi fandt ud af at noget andet virkede bedre. Det var den holdning der gav os mod til at “gå planken ud” og “tænke det utænkelige”.
Siden da har jeg lagt mærke til at frygten for at lave en fejl ofte forhindrer mennesker i at gøre noget, som de egentlig mener er en god ting, men som de alligevel ikke er helt sikre på. Jeg har aldrig været bange for at lave fejl – bare de bliver erkendt hurtigt og rettet, så er fejlene jo egentlig bare muligheder for at lære.
Kunne vi ikke bruge lidt mere af den tankegang i Danmark?
Per Feldvoss har en meget interessant bemærkning i enkommentar 20. august til min blogpost om mentale modeller (Vi lever i 2007, ikke 1907), som jeg gerne vil fremhæve: Fordelen ved at bruge kræfterne på design istedet for analyse.
Tankegangen er at man ofte kommer langt videre ved simpelt hen at prøve noget nyt frem for at analysere et problem grundigt, vurdere alle relevante alternativer og beregne deres konsekvenser. Det er jeg en stor tilhænger af selvom jeg egentlig er opdraget som matematiker til at analysere og gennemtænke alting. Måske netop derfor!
IT-folk kalder fænomenet ”beta”. Lav en hurtig prototype – en betaversion – af systemet, få erfaringer med det, lær af det og lav så det endelige system. Flere og flere gør “beta” til selve deres strategi, f.eks. Google, der lancerede sin populære g-mail som beta, hvilket den vist stadig er selvom der nu er mange millioner brugere. Beta betyder at man til stadighed forbedrer og laver om.
Hvad med at indføre en betakultur i din organisation?
Her er ti ideer til hvad sociale medier (blogs, wikis, sociale netværkstjenester, prediction markets, fildeling mv) kan bruges til i organisationen:
- Hver leder der har mere end 25 medarbejdere, skriver sin egen blog til organisationen. Andre afdelingers medarbejdere må gerne læse med og bidrage.
- Direktionen/ledergruppen/bestyrelsen bruger en intern lukket blog som forum for diskussion og informationsudveksling.
- HR-chefen blogger eksternt om virksomheden som arbejdsplads med det formål at tiltrække ansøgere og fortælle dem om kulturen i virksomheden.
- Alle interne fotos optaget af medarbejderne uploades til en billeddelingstjeneste og forsynes med nøgleord (tags). Det hjælper alle med at forstå, hvad der sker i firmaet, hos konkurrenter og kunder og ude i markedet iøvrigt.
- Alle medarbejdere lægger deres profil op på en social netværkstjeneste, hvilket gør det let at finde eller dele viden med folk med en bestemt erfaring eller kompetence.
- Virksomhedens interne håndbøger skrives som en lokal wikipedia, hvor alle bidrager med ajourført information.
- For hvert større projekt etableres et prediction market, hvor færdiggørelsen af hver fase vurderes af alle med berøring til projektet.
- Det trykte personaleblad erstattes af et elektronisk medie, hvor medarbejderne selv skriver historierne og tager billederne. Bladet er dermed frigjort fra en fast udgivelsesfrekvens og bliver meget mere dynamisk.
- Virksomheden tester nye koncepter/produktideer i en virtuel verden, fx. secondlife
- Chefen eller en anden person podcaster om hvad der sker i virksomheden og udenfor.
Vil du vide mere om sociale medier så foreslår jeg www.kollektivintelligens.dk.
Hvad siger du? Har du andre ideer?
De sidste to dage har vi haft besøg af 8 HR-direktører her på Løndal, hvor vi har drøftet om danske virksomheder kunne bruge de såkaldte sociale medier (se www.kollektivintelligens.dk) til at blive mere konkurrencedygtige og hvilken rolle, HR-funktionen kunne spille heri.
Det var spændende fordi vi fik et overblik over de vigtigste sociale medier (blogs, fildelingstjenester, sociale netværkstjenester, predictions markets, wikis mmm) og fordi vi tydeligt kunne se hvordan HR-funktionen kunne bidrage til at disse nye medier skaber merværdi. Hvis IT-funktionen driver implementeringen af de sociale medier, så fokuserer de på teknikken, mens HR-folk har meget mere blik for den menneskelige side, altså alt det udenom, der skal til for at værktøjerne skaber værdi.
De sociale medier øger en organisations sociale kapital, dvs. alle de relationer, der skaber værdi. I en videnvirksomhed er den sociale kapital langt større end den fysiske/finansielle kapital. Jeg tror at man skal sammenligne indsatsen for at øge den sociale kapital med den mega indsats det har været at indføre SAP i mange virksomheder: ti års projekter til to eller trecifrede millionbeløb. For et betydelig mindre beløb kan organisationer nu øge deres sociale kapital med væsentlig større økonomisk effekt.
Det her bliver rigtig stort…
Hvad mener du?
Børsens Forlag har netop udsendt bogen “Kreativitet – Danmarks vigtigste råstof” af Claus Buhl (460 kr, bestilles på www.børsensforlag.dk).
Det er en interessant bog fordi den tydeligt er skrevet af en person der selv er kreativ, og som har arbejdet med at hjælpe virksomheder med at blive mere kreative. Formen er traditionel for en management bog: 14 kapitler uden en eneste illustration. En logisk disposition, der går fra udfordringen (Danmark skal leve af kreativitet), gennem bl.a. uddannelsen, talentet, hjernen, ledelsen og til fremtiden. Mange gode observationer, eksempler og tanker, men kun få konkrete værktøjer, selvom jeg ikke er i tvivl om at forfatteren har en velassorteret værktøjskasse, som han bruger i sin konsulentvirksomhed.
Jeg kan anbefale bogen, hvis du ønsker en letlæselig og underholdende introduktion til emnet, men vær forberedt på at du skal have fat i andre bøger, hvis det er konkrete værktøjer, du har brug for.
Vær i øvrigt opmærksom på Claus Buhls udmærkede og meget inspirerende blog om kreativitet http://www.buhl.dk/blog/
I en interessant artikel i McKinsey Quarterly 4/2005 “The next revolution in interactions” argumenterer tre McKinsey partnere for at det der gør videnbaserede organisationer konkurrencedygtige er deres evne til at få uformelle (tavse – tacit) relationer til at fungere. Vi har brugt de sidste 100 år på at effektivisere de mere mekaniske ”transaktioner” gennem bl.a. samlebånd, robotter, standardisering og IT systemer, men det der nu skal i fokus, er den måde mennesker virker uformelt sammen på. Og her er løsningen ikke hverken samlebånd, robotter eller standardisering, men derimod organisationer hvor mennesker i fællesskab kan skabe værdi – bl.a. ved at udnytte at de er forskellige.
Den konklusion peger direkte i retning af værktøjer til fremme af kollektiv intelligens (se f.eks. www.kollektivintelligens.dk) og til den samarbejdende organisationsform, som bl.a. er beskrevet i KolindKuren.
Er det ikke på tide at du kommer i gang med dette i den organiation?
Når jeg siger robot tænker du sikkert på en af to ting: 1) et apparat der ligner en rummand, som kan gøre nogle af de ting, mennesker gør, eller 2) en industrirobot der kan producere et eller andet automatisk.
Det er konventionel tænkning. Og folk der tænker konventionelt, vil fortsætte med at lave stadigt bedre robotter til de to opgaver. Men innovativ tænkning er anderledes. Den kan bl.a. bestå i at man kombinerer to helt forskellige ting, som ingen har tænkt på at kombinere før. For eksempel en forlystelsespark og en industrirobot.
Det har de gjort i Legoland. Her findes en helt ny form for forlystelse: Du programmerer selv din tur i robotten: Hastighed, bevægelser i tre dimensioner, rækkefølge osv. Og når det bliver din tur, får du præcis din personlige rystetur.
Samarbejdet med Kuka robotter og Legoland er et skoleeksempel på radikal innovation. Og den opstår næsten altid når mennesker med forskellig baggrund og kompetencer bringes sammen. Det er derfor den traditionelle hierarkiske silo organisation sjældent er innovativ. Og det er derfor, vi behøver en ny samarbejdende organisation for år efter år at kunne præstere den innovation vi skal leve af.
Mere på http://www.kuka.com/en/pressevents/news/NN_030217_Legoland.htm
Kan det siges tydeligere?
I fredags havde vi på Løndal besøg af en gruppe HR-chefer og andre med tilknytning til HR funktionen. Gruppen var optaget af hvordan man gør HR eller “people management” mere videnbaseret og det var et spændende samvær med masser af gode ideer. Se www.peopletools.dk hvis du vil vide mere om det emne.
Men en ting undrede mig: Hvorfor tager HR-folkene ikke føringen når de nye sociale medier i de kommende år bliver indført i dansk erhvervsliv? Sociale medier? Det er fællesbetegnelsen for de nye værktøjer som i disse år dukker frem til fremme af organisationers kollektive intelligens, f.eks. weblogs, wiki’s, sociale netværkstjenester, fildeling (billeder, video), prediction markets, kortlægning af sociale netværk og meget mere. Se www.kollektivintelligens.dk. Jeg tror at det mest sandsynlige er at det bliver IT-folkene der overbeviser ledelsen om at sådan noget må man også ha. Men det er den forkerte vej: Sociale medier skal ikke drives af IT-afdelingen, men af folk der interesserer sig for people management. For sociale medier kan bruges til at fremme videndeling, innovation, involvering af medarbejderne og meget andet. Er det ikke lige det enhver HR chef drømmer om?
Her er muligheden for at flytte HR op på dagsordenen. Hvorfor ikke?
Her er et flot eksempel på hvordan Internettet kan fungere som bindeled mellem mennesker: www.kiva.org er en organisation, der hjælper mennesker i udviklingslandene med at skaffe lån til nye virksomheder. Vel at mærke ikke gennem store fonde, men med direkte kontakt imellem iværksætter og långiver.
Til inspiration!
