Kolind Kuren

Her i krisen gælder det om at holde kortene tæt til kroppen. Tænk hvis nogen løb med vores viden. Tænk hvis medarbejdere og kunder viste hvor galt det står til. Virksomheden lukker sig.

Jeg ville gøre det modsatte: Inddrage alle de interessenter der kan bidrage til virksomheden. Gøre det lettere for medarbejderne at dele viden ved at nedbryde skel mellem afdelinger og faggrupper. Kommunikere mere direkte, fx. ved at starte en blog hvor alle kan debattere og komme med forslag. Åbne kanaler til kunderne, hvor de kan komme med ideer og forslag til nye produkter samt kritik af de gamle – også selvom konkurrenterne nok vil lytte med på linien. Tage en dialog med konkurrenterne om hvordan vi i fællesskab kunne skabe mere værdi for vore kunder eller forbrugere. Invitere myndighederne til dialog om hvordan vi kan bidrage til at løse de sociale problemer som krisen føre med sig.

Involvering bygger på værdier og en grundlæggende mening med virksomheden, der står over kortsigtet profit. Også i krisetider.

Hvad mener du?

I dag har jeg lært noget om at drive folkeskole i Danmark år 2008: Det kan lade sig gøre at nå langt under de vilkår der gælder.

Jeg besøgte Veng Fællesskole i Skanderborg Kommune. Talte med lederen, Henry Thomsen, og en række lærere og elever. Havde god til at at se, spørge og undres.

På skolens hjemmeside www.vengskole.dk, kan du selv få et indtryk af de 5 punkter, som skolen fremhæver:

- Aldersblandede klasser i indskoling og på mellemtrin
- Rullende skolestart med fire årlige “indrulninger”
- Tæt og velfungerende lærer-pædagogsamarbejde
- Morgenflex for eleverne i indskoling og på mellemtrin
- Udeskole som fast element i undervisningen på mellemtrinnet

Egentlig synes jeg ikke at de fem punkter siger det væsentligste: At skolen har det enkelte barn som fokus for alt hvad den gør – ikke skolens organisation, regler og traditioner. Det er en radikaltt forskellig mental model i forhold til de fleste folkeskoler, hvor rygraden er klassen og lærerens undervisning af eleverne, fag for fag.

Den klassiske mentale model er at undervise i aldersopdelte klasser. På trods af al snak om undervisningsdifferentiering betyder det at eleverne i en klasse får nogenlunde samme oplevelse af undervisningen. De dygtigste elever keder sig og de elever der kræver ekstra tid, får hjælp i form af støttelærere eller specialundervisning. Den ide er 200 år gammel og begrundelsen for at gøre det sådan er at en lærer kunne undervise mange elever på en gang. Det kræver en vis homogenitet. Siden har man fundet den ideologiske begrundelse at det påtvungne samvær med 25 tilfældigt udvalgte andre børn skulle være godt for elevernes socialisering.

Veng Fællesskole har en anden mental model: Her tager man udgangspunkt i det enkelte barn og så tilrettelægger man strukturen sådan at børnene kan lære i eget tempo og iøvrigt lære på flere forskellige måder (læringsstile) end man normalt ser det. Det er det de fem punkter ovenfor udtrykker. En af fordelene er at barnet ikke “fryser fast” i en bestemt klasses hierarki igennem hele sin skoletid (vinder eller taber), men hele tiden møder nye sociale sammenhænge, hvor barnet veksler mellem at være den store og den lille.

Når man går rundt og fornemmer lugten i bageriet er man ikke et sekund i tvivl om at det her virker. Og var man i tvivl kan man bare læse forældrenes evalueringer (findes på www.vengskole.dk).

Og så spørger jeg mig selv: Hvorfor drives ikke alle skoler sådan?

Jeg har haft besøg af HR-direktøren for IKEA, Lars Gejrot. Fik ham til at fortælle halvandet minut om hvad der er vigtigst for IKEA når det drejer sig om “people management”. Her er hvad han sagde:

Er du enig?

Afstemningen her på bloggen viser at omtrent ni ud af ti mener at offentlige institutioner kunne skabe mindst ti procent mere værdi, hvis de blev ledet med udgangspunkt i tillid frem for kontrol. Det er et rystende resultat. Og det underbygges af den rapport, der blev offentliggjort i sidste uge af to forskere på Copenhagen Business School: Lars Goldschmidt og Jens Christian Elkjær. De har beregnet at 240.000 velkvalificerede mennesker kunne frigøres til andre og bedre formål, hvis vi ophørte med det kontrolregime, som gradvis er blevet indført i det offentlige de sidste ti år. Mit regnestykke på bagsiden af en konvolut viser at omkostningen for samfundet overstiger 50 milliarder kr. pr. år. Hvis disse tal er blot tilnærmelsesvis korrekte, koster kontrollen i sig selv mere end de 40 illiarder som regeringen har tilført den offentlige sektor siden den tiltrådte i 2001.

For at sige det lige ud: Så er der godt nok brug for nye alliancer [;-)] i det politiske system, der tør tage et opgør med kontroltyranniet. Jeg medgiver at Anders Fogh Rasmussen nok som person er en naturlig tilhænger af kontrol, men problemet er bestemt ikke alene knyttet til VKO regeringen. Også i den foregående regerings tid myldrede kontrollerne frem. Det er simpelt hen en forkert og forældet mental model, vi har at gøre med.

Kan vi gøre noget for at ændre tendensen nu?

Prøv lige at vurdere om du tror at en offentlig sektor ledet med udgangspunkt i tillid i stedet for kontrol og rettigheder kunne skabe 10 % merværdi i forhold til i dag. Jeg spørger altså om din vuredering af om det kontrolregime, som vi har fået de sidste fem år i den offentlige sektor, koster 10 % eller mere af værdiskabelsen.

Den sidste afstemning viste at nøjagtig halvdelen af læserne mente at Kolind Kurens politikertest var relevant, mens den anden halvdel ikke kunne bruge den. Jeg havde forventet at flere mente at den var relevant! Men heldigvis har jeg fået hele 22 kommentarer, som jeg måske kan bruge til at gøre testen bedre!

Timpsons er en unik succeshistorie. Fra en lille gruppe sko-reparationsværksteder til næsten 600 servicebutikker over hele Storbritannien på 25 år. Jeg havde besøg af ejer og direktør James Timpson som fortalte et par minutter om hvorfor det har kunnet lade sig gøre. Lyt her (podcasten er på engelsk):

Hvad siger I så?

Vi havde i dag besøg på Løndal af Adrian Simpson, som er en af de personer i verden som jeg tror har størst kendskab til “excellente” virksomheder i alle brancher. Jeg spurgte Adrian om han på 2 minutter kunne sammenfatte nøglen: Hvad er det allervigtigste?

Her er hans svar (Podcasten er på engelsk):

Hvad siger du?

Arkitema er et arkitektfirma som du skal holde øje med. De er formentlig længt fremme i vores del af verden med arbejdet med at lave en klog organisation, dvs. en organisation, hvor viden deles mellem medarbejderne og hvor medarbejderne arbejder mere kreativt sammen end det før er set. Jeg har formået direktør Per Feldthaus til at fortælle læidt om hvad Arkitema har gang i, på denne podcast.

Lyder det ikke spændende…

Fire femtedele af de knap 100, der har stemt på dagens spørgsmål:

Kunne din organisation skabe mindst ti procent mere værdi for kunderne, hvis medarbejderne blev sat fri til at bestemme hvordan opgaverne skal løses?

svarer bekræftende, dvs. at organisationen efter deres opfattelse kunne skabe mindst ti procent mere værdi hvis medarbejderne blev sat fri. Det synes jeg er et meget højt tal.

Prøv i kommentarer til denne post at give dit bud på, hvad det er, medarbejderne ville gøre anderledes, hvis de blev sat fri til at bestemme hvordan opgaverne skal løses!

Og har du ikke stemt endnu, så gør det!

Multikunstneren Jes Nordby er et interessant eksempel på en unstner der krydser kløften mellem kunst og erhvervsliv. Ideen er at medarbejdergrupper skaber kollektive kunstværker og på den måde lærer noget om hinanden og om deres virksomhed. Se mere på www.ateljes.com.

Bare til inspiration.