Arkiv for kategorien 'Samarbejdende organisation'

Social kapital – hvad er det nye?

flock-of-birds

Først var der fysisk kapital som jord, bygninger, husdyr og maskiner. Så kom finansiel kapital i form af penge og værdipapirer. Dernæst intellektuel kapital, dvs. viden, rettigheder, varemærker og patenter. Og nu social kapital i form af relationer der skaber værdi, fx. til kunder, brugere, medlemmer, leverandører, samarbejdspartnere, medarbejdere og offentlighed.

Når man ser hvad Super Best eller Danske Bank kan sætte over styr på en uge, så får man en ide om hvor vigtig social kapital er. En virksomheds sociale kapital kan faktisk være langt højere end dens øvrige (traditionelle) kapital. Og uanset om en virksomhed er velkonsolideret mht. traditionel kapital kan negativ social kapital bringe virksomheden til fald. Meget hurtigt!

Det er derfor jeg arbejder intenst med at forstå hvad social kapital er, og hvordan den kan øges. Og det er derfor jeg er med i Wemind A/S – et firma hvis mål er at øge social kapital. (www.wemind.dk).

Min næste bog vil have social kapital som et centralt tema. Kan du hjælpe med flere gode ekspler på at social kapital har været afgørende – positivt eller negativt? Skriv en kommentar!

Fra HRM til People Excellence

I de kommende uger vil jeg gerne diskutere HR-management her på bloggen. Jeg vil gerne sammen med dig og bloggens andre læsere finde ud af hvad fremtidens HRM (Human Resource Management) skal dreje sig om.

Jeg kan ikke forstå hvorfor HR-funktionen fortsat spiller så ringe en rolle i danske virksomheder når alle er enige om at vi bevæger os fra en “industri økonomi” over i en videnøkonomi. Hvis man driver videnvirksomhed er det jo ikke fabrikken der er det vigtigste, men derimod det der sker i hovederne hos medarbejderne.

Den klassiske måde at arbejde med sådan et spørgsmål på, er at lave et forskningsprojekt. Jeg tror mere på dialog mellem praktikere sådan som den kan finde sted på en blog som denne.

Hvis du vil følge med i og endnu bedre deltage i debatten, så meld dig til at modtage nye indlæg på bloggen som e-mails eller feeds. Det gør du nederst i anden spalte her på siden. Du kan altid afmelde denne tjeneste samme sted hvis du ikke synes at de emner der nu er oppe, har din interesse. Men foreløbig glæder jeg mig til en god debat som vi forhåbentlig alle kan lære af.

Seven ways to embrace globality.

glob

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Boston Consulting Group partners, Sirkin, Hemerling and Bhattacharya claim in a recent book, “Globality – competing with everyone from everywhere for everything”, Business Plus 2008, that what comes after globalisation is globality.

Internationalisation was the process where domestic companies developed their export business.

Globalisation is competing in all markets based on a global manufacturing setup to achieve maximum scale and lowest possible costs.

Globality, according to the authors, is competing with everyone from everywhere for everything, i.e. competing globally for talent, ideas, technologies, resources, and of course, for customers. In conventional globalisation, the established (western) companies (incumbents) look upon local competitors in, say China, as inferior, only able to address the low end of the market. In globality, companies in rapidly developing countries challenge incumbents by offering high value products also in Western markets, often after having bought troubled Western brands such as Jaguar or Land Rover. The challenge of globalisation could be met applying conventional business wisdom: companies were used to comparing manufacturing costs at different locations as a basis for deciding where to put the next factory and how to integrate it into the company’s global supply chain. Globality, however, requires a different mindset. Here is a summary of 7 aspects of a new mindset (my conclusion, partly based on the book):

  1. We need not only to move towards lower costs – we need to manage cost differentials.
  2. We need a new approach to people management where we grow people in a truly global environment.
  3. We need not only to go for rich customers – we must find new ways to serve the bottom of the pyramid.
  4. We need to network all aspects of the business – including management.
  5. Our well known business models will not work any more and we need to challenge our own business models.
  6. We must learn to innovate everywhere and everything
  7. We need to leave the concept of homogenity – we must manage manyness, i.e. great varieties in products, markets, cultures, environments and people.

What are your thoughts?

Krise og innovation – gode videoer

Lige før sommerferien holdt  Rådet for Teknologi og Innovation  i samarbejde med Wemind en spændende konference, futurenext, om brugerdrevet innovation som en vej ud af krisen. På konferencens hjemmeside findes tre podcasts med indlæg, som jeg synes er værd at bruge tid på at se: Jacob Bøtter fra Wemind fortæller om hvordan man bruger sociale medier til brugerdrevet innovation, Alexander Kierulf fortæller om arbejdsglæde i krisetider og jeg selv har et indlæg om de mentale modeller, som begrænser os i vores evne til at tænke nyt. 

Til inspiration – og gerne også kommentar.

Et rigtig godt initiativ

Overalt i landet findes der små gårdproducenter af madvarer og andet godt. De fleste har en gårdbutik, men det er ofte småt med kunderne og der er ikke råd til ordentlig markedsføring. I Voervadsbro mellem Silkeborg, Ry og Brædstrup har de gjort noget andet: Åbnet Voervadsbro Torvehal i en tom lade og gået sammen så der virkelig er et sortiment at komme efter: Nybagt brød, frisk og frossent kød, pølser, grøntsager, honning og slik.

I dag var åbningsdag og fremover er der åbent hver søndag 10-16. Der er endnu plads i laden til flere, men allerede nu er der noget at komme efter: De friske råvarer som et supermarked aldrig kan levere på samme måde.

Ideen er til fri afbenyttelse!

Fremtidens virksomhed i Thailand

I sidste uge var jeg i Thailand og besøgte bl.a. Pasaya Factory uden for Bangkok. http://www.pasaya.com/

Det var en øjenåbner, for min fordom var at noget så simpelt som et væveri i Thailand umuligt kunne have noget at sige til os her i det højt udviklede Danmark.

Pasaya laver tekstiler til boligen. Hundredvis af designs i silke, bomuld og en lang række kunstfibre. Eget spinderi og farveri betyder at de kan lave stort set alt. Og det gør de. Lige fra forholdsvis enkelt sengelinned til de mest utrolige stoffer til gardiner og møbler. Kvalitet og design fejlede ikke noget og det er derfor Georg Jensen Damask i Kolding bad Pasaya om at væve servitter til den dug, Georg Jensen Damask væverede for Dronning Silvia til Kong Carl XVI Gustavs 60 års dag. Super kvalitet!

Det der overraskede mig mest hos Pasaya var deres vision og langsigtede tankegang.

Meningen er klar: Pasaya vil lave boligtekstiler i den højest opnåelige kvalitet på bæredygtig vis.

Partnerskabet springer i øjnene: Her er medarbejderne ikke blot en produktionsfaktor, men selve virksomheden. Flotte arbejdsforhold, kantine som jeg ikke har set flottere i Danmark (se billedet ovenfor), aircon, lys og luft. Plus partnerskab med det omkringliggende samfund: eget kemisk/biologisk rensningsanlæg med udstrakt vandgenbrug og nul påvirkning af omgivelserne. Åbet hus for lokalbefolkningen osv.

Samarbejdende organisation og værdibaseret ledelse betyder noget andet i Thailand end i Danmark. Her er meget mere struktur end vi er vant til, men dog en langt mere åben dialog på tværs i organisationen end man normalt ser.

Det er egentlig utroligt at opleve en virksomhed i Thailand der med sin måde at fungere på er langt forud for mange danske virksomheder. Vi højt besungne danske virksomhedsledere som ved alt om strategi, motivation, engagement, branding og samfundsansvar. Hvordan kan danske virksomheder overhovedet tro at de kan konkurrere med lande hvor lønnen er en tiendedel af vorres, hvis vi fortsætter med at drive virksomhed som vore forældre gjorde det?

Jeg spørger bare…

Den amerikanske bilindustri.

I KolindKuren (side 221 ff) findes der en case med fornyet aktualitet: Den amerikanske bilindustri. Da jeg skrev bogen i efteråret 2005 var jeg ikke i tvivl: General Motors, Ford og Chrysler har helt enkelt en forældet mental model. Og allerede dengang stod det klart (for mig) at der måtte radikal nytænkning til:

  1. Finde en ny mening: Bæredygtig transport.
  2. Udvikle fremsynede produkter i overensstemmelse hermed.
  3. Satse på at blive førende i brændstoføkonomiske biler nu – og ikke i 2020.
  4. Sælge værdi i stedet for rabatter.
  5. Ændre ledelses- og virksomhedskultur radikalt.
  6. Skabe partnerskab med medarbejdere og fagforeninger – blive videnvirksomhed.
  7. Udvikle partnerskab med leverandører og kunder.

Fire år efter er det beskæmmende at se hvad der er sket: Meget lidt! Og interessant er det tænke på at det amerikanske forlag (Wharton School Publishing) i sin tid sendte bogen til GM’s topledelse med henblik på en udtalelse, men fik aldrig nogen reaktion.

Min vurdering er at de amerikanske bilfabrikker er så langt bagefter både europæiske og japanske konkurrenter, at løbet er kørt: Hjælpepakkerne er spild af penge. De bør helt enkelt gå ned.

Har du tænkt over om din organisations mentale model er tidssvarende?

Vækst i krisetider – involvering

vejside

Her i krisen gælder det om at holde kortene tæt til kroppen. Tænk hvis nogen løb med vores viden. Tænk hvis medarbejdere og kunder viste hvor galt det står til. Virksomheden lukker sig.

Jeg ville gøre det modsatte: Inddrage alle de interessenter der kan bidrage til virksomheden. Gøre det lettere for medarbejderne at dele viden ved at nedbryde skel mellem afdelinger og faggrupper. Kommunikere mere direkte, fx. ved at starte en blog hvor alle kan debattere og komme med forslag. Åbne kanaler til kunderne, hvor de kan komme med ideer og forslag til nye produkter samt kritik af de gamle – også selvom konkurrenterne nok vil lytte med på linien. Tage en dialog med konkurrenterne om hvordan vi i fællesskab kunne skabe mere værdi for vore kunder eller forbrugere. Invitere myndighederne til dialog om hvordan vi kan bidrage til at løse de sociale problemer som krisen føre med sig.

Involvering bygger på værdier og en grundlæggende mening med virksomheden, der står over kortsigtet profit. Også i krisetider.

Hvad mener du?

Fremtidens skole – lige nu

2009-04-veng-skole-gruppe.jpg

I dag har jeg lært noget om at drive folkeskole i Danmark år 2008: Det kan lade sig gøre at nå langt under de vilkår der gælder.

Jeg besøgte Veng Fællesskole i Skanderborg Kommune. Talte med lederen, Henry Thomsen, og en række lærere og elever. Havde god til at at se, spørge og undres.

På skolens hjemmeside www.vengskole.dk, kan du selv få et indtryk af de 5 punkter, som skolen fremhæver:

- Aldersblandede klasser i indskoling og på mellemtrin
- Rullende skolestart med fire årlige “indrulninger”
- Tæt og velfungerende lærer-pædagogsamarbejde
- Morgenflex for eleverne i indskoling og på mellemtrin
- Udeskole som fast element i undervisningen på mellemtrinnet

Egentlig synes jeg ikke at de fem punkter siger det væsentligste: At skolen har det enkelte barn som fokus for alt hvad den gør – ikke skolens organisation, regler og traditioner. Det er en radikaltt forskellig mental model i forhold til de fleste folkeskoler, hvor rygraden er klassen og lærerens undervisning af eleverne, fag for fag.

Den klassiske mentale model er at undervise i aldersopdelte klasser. På trods af al snak om undervisningsdifferentiering betyder det at eleverne i en klasse får nogenlunde samme oplevelse af undervisningen. De dygtigste elever keder sig og de elever der kræver ekstra tid, får hjælp i form af støttelærere eller specialundervisning. Den ide er 200 år gammel og begrundelsen for at gøre det sådan er at en lærer kunne undervise mange elever på en gang. Det kræver en vis homogenitet. Siden har man fundet den ideologiske begrundelse at det påtvungne samvær med 25 tilfældigt udvalgte andre børn skulle være godt for elevernes socialisering.

Veng Fællesskole har en anden mental model: Her tager man udgangspunkt i det enkelte barn og så tilrettelægger man strukturen sådan at børnene kan lære i eget tempo og iøvrigt lære på flere forskellige måder (læringsstile) end man normalt ser det. Det er det de fem punkter ovenfor udtrykker. En af fordelene er at barnet ikke “fryser fast” i en bestemt klasses hierarki igennem hele sin skoletid (vinder eller taber), men hele tiden møder nye sociale sammenhænge, hvor barnet veksler mellem at være den store og den lille.

Når man går rundt og fornemmer lugten i bageriet er man ikke et sekund i tvivl om at det her virker. Og var man i tvivl kan man bare læse forældrenes evalueringer (findes på www.vengskole.dk).

Og så spørger jeg mig selv: Hvorfor drives ikke alle skoler sådan?

IKEA People Management

Jeg har haft besøg af HR-direktøren for IKEA, Lars Gejrot. Fik ham til at fortælle halvandet minut om hvad der er vigtigst for IKEA når det drejer sig om “people management”. Her er hvad han sagde:

YouTube-forhåndsvisningsbillede

Er du enig?

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.