Kolind Kuren

Sådan var budskabet tværs over Børsens forside i dag. Og på 8 sider inde i bladet vurderer en række af landets fremmeste virksomhedsledere og såkaldte eksperter i enighed at svaret på krisen er at fyre folk og stoppe projekter.

Sjældent har jeg været mere uenig.

Efter min opfattelse er god virksomhedsledelse at man ikke kun i en krisesituation, men hver eneste dag ser kritisk på omkostningerne og skærer det væk der ikke skaber værdi, fordi kun derved har man kræfter til at investere i de ting der skaber værdi. Derfor er det et svaghedstegn at en virksomhed fyrer folk i krise. Hvis salget går ned kan det naturligvis være nødvendigt at tilpasse bemanding og omkostninger i produktion og distribution, men de generelle fyringsrunder giver jeg ikke meget for. Når man taler med virksomhedslederne hvisker de med slukket mikrofon at krisen er en god anledning til at skære dårlige medarbejdere og fedt bort. Underforstået at det skulle de have gjort for længe siden, men dengang turde de ikke tage konflikten. Nu er krisen en kærkommen undskyldning.

Det er i en krise at virksomheden kan vise at den faktisk opfatter medarbejderne som sin vigtigste ressource. Hvis virksomheden i de gode tider har opbygget et partnerskab med medarbejderne så vil medarbejderne i en krise gå langt for at bakke virksomheden op. Netop i krisen er der endnu større brug for fleksibilitet og innovation og selvom salget går ned kan der være behov for at arbejde endnu mere.

I Kolind Kuren side 63 har jeg otte spørgsmål som du kan bruge til at teste om du som leder opfatter medarbejderne som partnere eller modparter og på side 70 har jeg fire forslag til hvad man kan gøre for at undgå at afskedige mdarbejdere:

• Reducere lønninger
• Reducere arbejdstimer
• Tage funktioner tilbage til virksomheden
• Fjerne personalegoder der ikke er essentielle

Og der er mange andre muligheder, fx. erstatte en del af lønnen med aktier eller flytte flere medarbejdere over i salg og kundeservice.

Hvis danske lederes fantasi ikke rækker længere end til at skære dybt og hurtigt, så giver jeg ikke meget for dansk ledelse.

I sidste uge var jeg i Thailand og besøgte bl.a. Pasaya Factory uden for Bangkok. http://www.pasaya.com/

Det var en øjenåbner, for min fordom var at noget så simpelt som et væveri i Thailand umuligt kunne have noget at sige til os her i det højt udviklede Danmark.

Pasaya laver tekstiler til boligen. Hundredvis af designs i silke, bomuld og en lang række kunstfibre. Eget spinderi og farveri betyder at de kan lave stort set alt. Og det gør de. Lige fra forholdsvis enkelt sengelinned til de mest utrolige stoffer til gardiner og møbler. Kvalitet og design fejlede ikke noget og det er derfor Georg Jensen Damask i Kolding bad Pasaya om at væve servitter til den dug, Georg Jensen Damask væverede for Dronning Silvia til Kong Carl XVI Gustavs 60 års dag. Super kvalitet!

Det der overraskede mig mest hos Pasaya var deres vision og langsigtede tankegang.

Meningen er klar: Pasaya vil lave boligtekstiler i den højest opnåelige kvalitet på bæredygtig vis.

Partnerskabet springer i øjnene: Her er medarbejderne ikke blot en produktionsfaktor, men selve virksomheden. Flotte arbejdsforhold, kantine som jeg ikke har set flottere i Danmark (se billedet ovenfor), aircon, lys og luft. Plus partnerskab med det omkringliggende samfund: eget kemisk/biologisk rensningsanlæg med udstrakt vandgenbrug og nul påvirkning af omgivelserne. Åbet hus for lokalbefolkningen osv.

Samarbejdende organisation og værdibaseret ledelse betyder noget andet i Thailand end i Danmark. Her er meget mere struktur end vi er vant til, men dog en langt mere åben dialog på tværs i organisationen end man normalt ser.

Det er egentlig utroligt at opleve en virksomhed i Thailand der med sin måde at fungere på er langt forud for mange danske virksomheder. Vi højt besungne danske virksomhedsledere som ved alt om strategi, motivation, engagement, branding og samfundsansvar. Hvordan kan danske virksomheder overhovedet tro at de kan konkurrere med lande hvor lønnen er en tiendedel af vorres, hvis vi fortsætter med at drive virksomhed som vore forældre gjorde det?

Jeg spørger bare…

Wemind har i øjeblikket et interessant tema om facebook. Besøg http://wemind.dk/facebook. Deres pointe er at vi kommer ikke uden om facebook; medarbejderne bruger facebook også i arbejdstiden og det bekymrer deres ledere. Men hvad vigtigere er: facebook har et kolossalt potentiale for kommuner, institutioner, foreninger og virksomheder. Der er mange interessante oplysninger på siden. Næsten 2 millioner danskere har oprettet en profil – også jeg. Vil du se den? Den er her og du er velkommen som ven: http://www.facebook.com/home.php#/profile.php?id=539932400&ref=profile.

Facebook er en virkelig god opfindelse, men jeg er kritisk over for den måde, oplysningerne kan mudnyttes på. Jeg synes det er problematisk at mine oplysninger kan sælges til firmaer, som derefter kan sende reklamemails til mig. Når jeg alligevel bruger facebook er det fordi systemet er fantastisk til at holde forbindelse til en masse mennesker som jeg ellers ville have tabt forbindelsen til.

Hvis du vil vide mere om problemerne med facebook kan du besøge en gruppe der hedder “vidste du det om facebook?”: http://www.facebook.com/home.php#/group.php?gid=64444163568. Den synes jeg er oplysende og den har på kort tid fået 50.000 medlemmer.

Skriv en kommentar og fortæl os andre hvad du bruger facebook til.

Jeg foreslår at vi venter til en anden god gang med at diskutere problemerne ved facebook.

I KolindKuren (side 221 ff) findes der en case med fornyet aktualitet: Den amerikanske bilindustri. Da jeg skrev bogen i efteråret 2005 var jeg ikke i tvivl: General Motors, Ford og Chrysler har helt enkelt en forældet mental model. Og allerede dengang stod det klart (for mig) at der måtte radikal nytænkning til:

1. Finde en ny mening: Bæredygtig transport.
2. Udvikle fremsynede produkter i overensstemmelse hermed.
3. Satse på at blive førende i brændstoføkonomiske biler nu – og ikke i 2020.
4. Sælge værdi i stedet for rabatter.
5. Ændre ledelses- og virksomhedskultur radikalt.
6. Skabe partnerskab med medarbejdere og fagforeninger – blive videnvirksomhed.
7. Udvikle partnerskab med leverandører og kunder.

Fire år efter er det beskæmmende at se hvad der er sket: Meget lidt! Og interessant er det tænke på at det amerikanske forlag (Wharton School Publishing) i sin tid sendte bogen til GM’s topledelse med henblik på en udtalelse, men fik aldrig nogen reaktion.

Min vurdering er at de amerikanske bilfabrikker er så langt bagefter både europæiske og japanske konkurrenter, at løbet er kørt: Hjælpepakkerne er spild af penge. De bør helt enkelt gå ned.

Har du tænkt over om din organisations mentale model er tidssvarende?

De fleste virksomheder er midt i arbejdet med budget 2009. Usikkerheden har aldrig været større. Her er fem råd til dig der sidder i budget op over begge ører:

1. Regn med lavere salg. Selvom det ser rimeligt ud i dag, er der stor risiko for at det er værre om en måned. Din branche er måske ikke direkte ramt af krisen, men de fleste vil blive påvirket indirekte.
2. Ryd ud i de dårlige vaner. Selv de mest veldrevne virksomheder oparbejder dårlige vaner over tid. Brug krisen som anledning til en grundig gennemgang af alle omkostninger, store og små, og lav forenklinger overalt hvor det er muligt.
3. Nice to have eller need to have. Mange omkostninger er egentlig ikke strengt nødvendige eller kan i det mindste udskydes. Benyt krisen som anledning.
4. Find mindst én ny forretningsmulighed som er opstået på grund af krisen. Måske et nyt behov som virksomheden kan dække, måske en ny variant af et eksisterende produkt, måske en ny kombination af produkt og service eller måske en anden måde at sætte prisen eller yde rabat på.
5. Involver medarbejdere og kolleger. Selvom din virksomhed måske ikke er alvorligt truet, er usikkerheden i hvert fald blevet større. Brug anledningen til at skabe større ejerskab om virksomheden og dens fremtid.

Hvis bare du kan finde én konkret forbedring inden for hvert af disse områder, er du kommet et stykke af vejen. Og så: Gå ikke i panik. Krisen er ikke ovre, men den vil heller ikke vare evigt. Gode, værdiskabende projekter skal ikke stoppes, men derimod gennemføres – og gerne på en måde så de hurtigt får effekt.

God arbejdslyst.

Her i krisen gælder det om at holde kortene tæt til kroppen. Tænk hvis nogen løb med vores viden. Tænk hvis medarbejdere og kunder viste hvor galt det står til. Virksomheden lukker sig.

Jeg ville gøre det modsatte: Inddrage alle de interessenter der kan bidrage til virksomheden. Gøre det lettere for medarbejderne at dele viden ved at nedbryde skel mellem afdelinger og faggrupper. Kommunikere mere direkte, fx. ved at starte en blog hvor alle kan debattere og komme med forslag. Åbne kanaler til kunderne, hvor de kan komme med ideer og forslag til nye produkter samt kritik af de gamle – også selvom konkurrenterne nok vil lytte med på linien. Tage en dialog med konkurrenterne om hvordan vi i fællesskab kunne skabe mere værdi for vore kunder eller forbrugere. Invitere myndighederne til dialog om hvordan vi kan bidrage til at løse de sociale problemer som krisen føre med sig.

Involvering bygger på værdier og en grundlæggende mening med virksomheden, der står over kortsigtet profit. Også i krisetider.

Hvad mener du?

Når krisen kradser hytter enhver sit skind. Nu er medarbejderne pludselig ikke virksomhedens største aktiv og nu er lokalsamfundet ikke mere helt så vigtigt for os som før. Kortsigtet profit bliver det eneste der gælder.

Det er dårlig ledelse. For netop når krisen kradser er det allermest nødvendigt at være partner med alle de interessenter der er i og omkring virksomheden. Ikke mindst medarbejderne.

I et ægte partnerskab deler virksomhed og medarbejdere skæbne. Når det går godt er det kun rimeligt at medarbejderne mærker det. Allerbedst som medejere af virksomheden, men ellers i form af bonusordninger og andre fordele. Når det går skidt er det lige så naturligt at medarbejderne spiller med. Hvis der ikke er arbejde nok går vi på arbejdsfordeling eller vi går ned i løn. Vi giver den en ekstra skalle for at effektivisere eller for at finde frem til nye måder at yde bedre service på.

Den holdning er ægte partnerskab, og den er efter min mening den eneste måde, en virksomhed kan komme igennem en krise på, uden at tage skade.  Vil du se hvordan det går en virksomhed og dens medarbejdere når partnerskabet mangler, kan du bare kigge på SAS eller General Motors. Der har ledelsen i årtier forsømt at skabe grundlaget for partnerskab og der har fagforeningerne bildt deres medlemmer ind at man bare kan kræve uden at det koster noget.

Det er i krisetider at partnerskabet skal stå sin prøve.

Hvad mener du?

I Korea mødte jeg Sung Hak Baik – en af de helt store bidragydere til internationalt spejderarbejde. Jeg kender ham efterhånden godt. Hør hans historie:

Som 11 årig mistede Baik begge sine forældre i Koreakrigenog flygtede fra sin landsby. Baik overlevede flugten og stillede sulten ved at samle rester fra lossepladsen ved en amerikansk base. En amerikansk soldat opdagede ham og hjalp ham i skole ved at betale hans skolepenge. Baik kom i lære hos en hattemager som 14 årig; mente at efter nogle år at produktionen kunne effektiviseres, købte en symaskine og gik selv igang som 19-årig. I dag laver hans virksomhed, Young An, mere end halvdelen af alle hatte i verden – mere end 100 millioner hatte om året. Og dertil kommer en lang række virksomheder i andre brancher. I taknemmelighed over den støtte han selv fik, har han åbnet skoler og børnehjem i en række lande. Jeg besøgte den i Seoul, der omfatter en række skoler fra børnehave til college med ialt 6.000 elever.

Baik er en beskeden mand. Han gør ikke noget nummer ud af sig selv. Men han ønsker at gøre en forskel. Se selv på www.youngan.co.kr

Derfor har han støttet spejderarbejdet med mere end 1 million dollars. Og han er ikke færdig…

Skal man (her spejderbevægelsen) modtage støtte fra personer eller regeringer, som man ikke er politisk enige med?

Det spørgsmål blev jeg konfronteret med da jeg kom ind i bestyrelsen for World Scout Foundation for ti år siden – og det blev rigtigt aktuelt i sidste uge hvor jeg sammen med den svenske konge var på besøg i Saudi Arabien – netop for at rejse penge til internationalt spejderarbejde.

Jeg er ikke enig med regeringen (kongefamilien) om en række spørgsmål, herunder især kvinders stilling i samfundet. Men jeg glæder mig over de ting regeringen gør for at stimulere dialog både internt og eksternt, især dialog mellem muslimer og andre. Spejdere fra Saudi Arabien deltager i jamboreer og andre internationale lejre og slutter venskaber med unge fra andre dele af verden. Og jeg er fuldstændig sikker på at flere penge til udvikling af spejderarbejdet u udviklingslandene gør enorm gavn.

Men på den anden side medvirker vi måske til at legitimere noget vi ikke går ind for?

Min konklusion er at dialog altid er bedre end isolation. Jeg kan ikke forestille mig nogen ret meget bedre brug af oliepenge end til at fremme mellemfolkelig forståelse, som iøvrigt går begge veje. Derfor blev Kong Abdullah bin Abdelaziz optaget som medlem af The Baden-Powell World Fellowship – foreningen af donorer til spejderarbejdet (billedet).

Hvad mener du?

Afstemningen her på bloggen viser at omtrent ni ud af ti mener at offentlige institutioner kunne skabe mindst ti procent mere værdi, hvis de blev ledet med udgangspunkt i tillid frem for kontrol. Det er et rystende resultat. Og det underbygges af den rapport, der blev offentliggjort i sidste uge af to forskere på Copenhagen Business School: Lars Goldschmidt og Jens Christian Elkjær. De har beregnet at 240.000 velkvalificerede mennesker kunne frigøres til andre og bedre formål, hvis vi ophørte med det kontrolregime, som gradvis er blevet indført i det offentlige de sidste ti år. Mit regnestykke på bagsiden af en konvolut viser at omkostningen for samfundet overstiger 50 milliarder kr. pr. år. Hvis disse tal er blot tilnærmelsesvis korrekte, koster kontrollen i sig selv mere end de 40 illiarder som regeringen har tilført den offentlige sektor siden den tiltrådte i 2001.

For at sige det lige ud: Så er der godt nok brug for nye alliancer [;-)] i det politiske system, der tør tage et opgør med kontroltyranniet. Jeg medgiver at Anders Fogh Rasmussen nok som person er en naturlig tilhænger af kontrol, men problemet er bestemt ikke alene knyttet til VKO regeringen. Også i den foregående regerings tid myldrede kontrollerne frem. Det er simpelt hen en forkert og forældet mental model, vi har at gøre med.

Kan vi gøre noget for at ændre tendensen nu?