1. Etik: Det bliver stadig mere vigtigt at være sikker på at alle medarbejdere i en organisation arbejder på en måde er er etisk forsvarlig. Der er opstået et utal af regler og systemer (good governance, compliance) som skal sikre dette, og både ledere og medarbejdere underskriver erklæringer i stort omfang. Men det er tvivlsomt hvor meget det hjælper. Ledelsens egen adfærd og den kultur der hersker i organisationen kan være langt vigtigere.
2. Systemtænkning: Ingeniører og andre fagfolk har en tendens til at løse problemer ved at “skille systemet ad” og så forbedre dets enkelte komponenter. Det er en god måde at lave småforbedringer på, men hvis man vil lave radikale forbedringer (innovation) så duer “ingeniørmetoden”  ikke. Radikale forbedringer (nnovation) kommer når man ser på de overliggende systemer og så forsøger at forbedre systemet 1 forhold til dem. Der er grænser for hvor meget en bil kan forbedres, men er man villig til også at se på den sammenhæng, som bilen indgår i, så sker der noget: trafiksystemet, det sociale system, energikredsløbet, miljøet osv. Og vil man gå rigtig langt kan man lave “idealized design”.
3. Lederskab: Den gode gamle forståelse af lederskab som analyse, planlægning, eksekvering og kontrol er ikke tilstrækkelig i dag. Her skal lederen i højere grad inspirere, involvere, understøtte og tjene sin organisation. Det er ikke bare en gradvis forandring der skal til. Det er et spring.
4. Scenarier: Der findes ikke gode og dårlige scenarier, kun gode og dårlige strategier. Vi skal vænne os til at arbejde ikke blot med én mulig fremtid, men med flere mulige fremtider (scenarier). Gennem vores uddannelse har vi lært at håndtere risiko, men vi overser usikkerhed som er noget ganske andet end risiko.
5. Fokus: Alle taler om hvor vigtigt det er at fokusere sin virksomhed og det kan være meget rigtigt, men hvis et stærkt fokus betyder at vi ser fremtiden gennem en tunnel, kan fokus være farligt fordi vi overser signalerne fra periferien; de svage signaler. Da Sony havde 75% af verdensmarkedet for bærbare musikafspillere (Walkman) overså de fremkomsten af MP3 spilleren og især betydningen af iPod. På få år faldt markedsandelen til 2%.
6. De fysiske rammer er afgørende for virksomhedens kultur og de kan bruges til at give virksomheden et skarpere image. Hos en af USA’s store formueforvaltere, SEI Investments , hvis hovedkontor (2100 medarbejdere)vi besøgte (http://www.seic.com/enUS/about/282.htm) minder de fysiske rammer om Oticon i 1990′erne med stærkt fokus på dialog, innovation, fleksibilitet og arbejdsglæde. Ingen ville tro at der er en bank! Hermed kunne SEI tiltrække endre typer medarbejdere end “standard” finans medarbejdere og tilbyde kunderne et nærmere og mere uformelt partnerskab.
7. Mentale modeller er afgørende for hvordan en virksomhed fungerer. Det er afgørende at forstå sin egen og organisationens mentale model, kortlægge den, stille spørgsmål ved den og i nogle tilfælde forandre den selvom det kan være svært. Kolind Kuren indeholder i værktøjsafsnittet en metode hetil (MMM – Mental Model Mapper).
8. Globalisering: Jorden er på samme tid rund, flad og ujævn (traditionelt syn, Friedmanns syn og Richard Floridas syn) og en udfordring for os er at finde strategier der afspejler dette. På den runde jord skal vi tænke lokalt; på den flade globalt og på den ujævne skal vi indrette os på de meget store forskelle, også inden for de enkelte lande og regioner.

Det er moderne blandt topledere at sige at de ikke kan lære noget fra andre; fx. ved at deltage i et kursus som det jeg var med til på Wharton. Jeg har kun én kommentar hertil: at det er helt deres eget problem. Vi andre må så vise at vi har fået et forspring gennem det vi har lært!

Hvad siger du?

Det har LeaderLab sat sig for at finde ud af. Vi starter 17. juni et nyt ledelsesnetværk som jeg er medinitiativtager til. Ledelsesnetværk er der nok af. Min erfaring er at de ofte bliver nationale kaffeklubber, der ikke flytter og inspirerer nok. Vi er derfor i gang med at samle de bedste hoveder til dette netværk og sætter det første år fokus på det nye lederskab under overskriften ‘Social Business Innovation’.

En åben, transparent og global verden tvinger os til at gentænke den måde vi skaber forretning, den måde vi organiserer os på og den måde vi leder på.  Simpelt hen.

Du kan se en lille introvideo om Social business innovation her:
http://www.youtube.com/watch?v=3xHFfLTgjJI

Fremtidens vindervirksomheder vil minde mere om bevægelser der står og falder med deres evne til at involvere, inspirere og begejstre medarbejdere, kunder og omverdenen i deres sag. Men hvordan forbereder vi os mental og ledelsesmæssigt på denne forandring og hvordan håndterer vi åbenhed i praksis?
 
Du kan læse mere om netværket som allerede har opbakning fra progressive og højt placerede ledere fra bl.a. LEGO, Novo Nordisk, DR, Carlsberg, Wonderfull Copenhagen, Novozymes og Coloplast her: http://www.leaderlab.com

Først var der fysisk kapital som jord, bygninger, husdyr og maskiner. Så kom finansiel kapital i form af penge og værdipapirer. Dernæst intellektuel kapital, dvs. viden, rettigheder, varemærker og patenter. Og nu social kapital i form af relationer der skaber værdi, fx. til kunder, brugere, medlemmer, leverandører, samarbejdspartnere, medarbejdere og offentlighed.

Når man ser hvad Super Best eller Danske Bank kan sætte over styr på en uge, så får man en ide om hvor vigtig social kapital er. En virksomheds sociale kapital kan faktisk være langt højere end dens øvrige (traditionelle) kapital. Og uanset om en virksomhed er velkonsolideret mht. traditionel kapital kan negativ social kapital bringe virksomheden til fald. Meget hurtigt!

Det er derfor jeg arbejder intenst med at forstå hvad social kapital er, og hvordan den kan øges. Og det er derfor jeg er med i Wemind A/S – et firma hvis mål er at øge social kapital. (www.wemind.dk).

Min næste bog vil have social kapital som et centralt tema. Kan du hjælpe med flere gode ekspler på at social kapital har været afgørende – positivt eller negativt? Skriv en kommentar!

I sidste uge var jeg i Oman sammen med den svenske konge for at besøge Sultan Qaboos og hans regering. Formålet med besøget var at finde ud af, hvordan børn og unge på tværs af religion og kultur kan gøre noget praktisk for at skabe en bedre verden – eller mere konkret for klima og miljø. Tænk  hvis 40 mio. spejdere verden over besluttede sig for at gøre noget aktivt for klima og miljø. Greenpeace og alle de andre miljøorganisationer tilsammen kan kun matche en brøkdel af det.

Den svenske konge var i Oman som æresformand for the World Scout Foundation. Det var ikke tilfældigt. Klima og miljø er fælles udfordringer på tværs af religion og kultur. Vi er i samme båd. Kongen og sultanen opfordrede børn og unge verden over til at gøre noget konkret for et bedre miljø og melde tilbage om erfaringer og resultater. Spejderbevægelsen opbygger nu den infrastruktur, der skal til for at håndtere de mange projekter og aktiviteter.

Forhåbentlig vil regeringer, fonde og virksomheder bakke initiativet op. De penge der skal bruges, skal ikke dække lønninger til dyre eksperter med landcruisere og fri bolig og skolegang til børnene. Der er fem mio. voksne spejderledere til at gøre arbejdet, og de forventer hverken løn eller landcruiser for besværet. De gør det frivilligt og uden løn.  For mig at se bliver det et af de vigtigste initiativer efter COP15 klima-topmødet i København. Den positive effekt på klima og miljø er en ting. Men langt vigtigere bliver det, at 10 eller 20 mio. unge mennesker gør noget konkret for miljøet og gennem det opdager, at de kan gøre en forskel.

Der er et fortilfælde. I 2001, da alle talte om krigen mod terror, tog spejderbevægelsen sammen med Kong Abdullah fra Saudi Arabien initiativ til et ”Gifts for Peace”-program for at bygge bro mellem børn og unge på tværs af religion og kultur. Kongen skrev en check, andre fulgte op, og siden da har ti mio. spejdere i 110 lande gennemført tusindvis af projekter for fred.

Terror og krig findes stadig, men jeg er overbevist om, at verden er blevet et lidt bedre sted at være takket være dette initiativ. Det gør en forskel, når protestanter og katolikker i Nordirland begynder at arbejde sammen, eller når unge fra forskellige trosretninger i Libanon går sammen om at plante træer og genopbygge landsbyer. Det giver håb, når børn der lever af affald på lossepladser i Pakistan bliver spejdere, og opdager at de kan udrette noget sammen med andre. Hver især er projekterne små, men det har enorm betydning at unge mennesker har lært at klare sig og tage ansvar for andre. Derfor fæster jeg lid til sultanens og kongens initiativ. Ved at arbejde med praktiske og konkrete aktiviteter inden for klima og miljø, kan unge ikke alene gøre en forskel for miljøet. De kan ændre verden til det bedre.

Enig?

Jeg mener at den tankegang er forældet, simpelt hen.

Den måde vi organiserer arbejdsmarkedet på, bygger på en helt fundamental forudsætning: At arbejdere (ansatte) og arbejdsgivere (ledelse) har modsatte interesser. Hvad skulle man ellers med overenskkmstforhandlinger, strejkeret, lock-out og hvad ved jeg? Vent bare til marts 2010 – så kører skuespillet iegn. Men det holder ikke i 2009: Arbejdere og arbejdsgivere har en langt stærkere fælles fjende: Nemlig risikoen for at danske arbejdspladser flytter udenlands med tab af velfærd og arbejde som resultat.

Jeg foreslår simpelt hen at vi skrotter arbejdsmarkedets grundlov, septemberforliget 1899 i erkendelse af at partnerne har langt stærkere fælles interesser, og finder en ny ramme for samarbejdet mellem medarbejdere og virksomheder.

Hvad ville du foreslå at den nye ramme  kom til at bestå af?

Most jobs fit most persons quite badly. I am a mathematician by education, but I can do ten times more than that: textwriting, photography, drama, lead others, author, professor, manage finances, think out new visions, develop new products and services, sell, sing and dance! Imagine I took a job as, CTO, Chief Technology Officer, which is what my formal qualifications would justify (I was once deputy director of Risø National Laboratory!). I would be able to evaluate new technologies and plan projects and establish contracts with other institutions and suppliers. But this would only make use of ten per cent of my capabilities and I would be bored to death.

So I suggest we turn HR upside down: Let us take the people we have, as the starting point, and let us then establish a mechanism that will allow each person to design his or her dream job. Something that makes use of much more of our capabilities.

The result: Happier people and so much more energy and action.

Why not?

Boston Consulting Group partners, Sirkin, Hemerling and Bhattacharya claim in a recent book, “Globality – competing with everyone from everywhere for everything”, Business Plus 2008, that what comes after globalisation is globality.

Internationalisation was the process where domestic companies developed their export business.

Globalisation is competing in all markets based on a global manufacturing setup to achieve maximum scale and lowest possible costs.

Globality, according to the authors, is competing with everyone from everywhere for everything, i.e. competing globally for talent, ideas, technologies, resources, and of course, for customers. In conventional globalisation, the established (western) companies (incumbents) look upon local competitors in, say China, as inferior, only able to address the low end of the market. In globality, companies in rapidly developing countries challenge incumbents by offering high value products also in Western markets, often after having bought troubled Western brands such as Jaguar or Land Rover. The challenge of globalisation could be met applying conventional business wisdom: companies were used to comparing manufacturing costs at different locations as a basis for deciding where to put the next factory and how to integrate it into the company’s global supply chain. Globality, however, requires a different mindset. Here is a summary of 7 aspects of a new mindset (my conclusion, partly based on the book):

1. We need not only to move towards lower costs – we need to manage cost differentials.
2. We need a new approach to people management where we grow people in a truly global environment.
3. We need not only to go for rich customers – we must find new ways to serve the bottom of the pyramid.
4. We need to network all aspects of the business – including management.
5. Our well known business models will not work any more and we need to challenge our own business models.
6. We must learn to innovate everywhere and everything
7. We need to leave the concept of homogenity – we must manage manyness, i.e. great varieties in products, markets, cultures, environments and people.

What are your thoughts?

Til inspiration – og gerne også kommentar.

I dag var åbningsdag og fremover er der åbent hver søndag 10-16. Der er endnu plads i laden til flere, men allerede nu er der noget at komme efter: De friske råvarer som et supermarked aldrig kan levere på samme måde.

Ideen er til fri afbenyttelse!

“Ny løn i kommunerne er død” skriver Helle Munch Oldefar i en kommentar til sidste blogpost, der handlede om hvorfor offentligt ansatte ikke aflønnes efter fortjeneste. Det tror jeg at Helle har ret i, men hvorfor?

Ny løn var et ønske fra arbejdsgiverne (stat og kommuner) om at komme bort fra de “automatiske” systemer til at fastsætte lønnen. Arbejdsgiverne ville gerne kunne belønne medarbejdere der gjorde en særlig god indsats som ikke kunne afledes af anciennitet og uddannelse. Egentlig en rigtig tanke, som er en selvfølgelighed i den private sektor.

Der blev afsat en beskeden pujle af årets lønstigninger, som kunne fordeles individuelt hvert år. Men næsten alle jeg taler med – herunder Helle – siger at systemet ikke virker.

Er det rigtigt? Hvorfor?