Først var der fysisk kapital som jord, bygninger, husdyr og maskiner. Så kom finansiel kapital i form af penge og værdipapirer. Dernæst intellektuel kapital, dvs. viden, rettigheder, varemærker og patenter. Og nu social kapital i form af relationer der skaber værdi, fx. til kunder, brugere, medlemmer, leverandører, samarbejdspartnere, medarbejdere og offentlighed.
Når man ser hvad Super Best eller Danske Bank kan sætte over styr på en uge, så får man en ide om hvor vigtig social kapital er. En virksomheds sociale kapital kan faktisk være langt højere end dens øvrige (traditionelle) kapital. Og uanset om en virksomhed er velkonsolideret mht. traditionel kapital kan negativ social kapital bringe virksomheden til fald. Meget hurtigt!
Det er derfor jeg arbejder intenst med at forstå hvad social kapital er, og hvordan den kan øges. Og det er derfor jeg er med i Wemind A/S - et firma hvis mål er at øge social kapital. (www.wemind.dk).
Min næste bog vil have social kapital som et centralt tema. Kan du hjælpe med flere gode ekspler på at social kapital har været afgørende - positivt eller negativt? Skriv en kommentar!
I sidste uge var jeg i Oman sammen med den svenske konge for at besøge Sultan Qaboos og hans regering. Formålet med besøget var at finde ud af, hvordan børn og unge på tværs af religion og kultur kan gøre noget praktisk for at skabe en bedre verden - eller mere konkret for klima og miljø. Tænk hvis 40 mio. spejdere verden over besluttede sig for at gøre noget aktivt for klima og miljø. Greenpeace og alle de andre miljøorganisationer tilsammen kan kun matche en brøkdel af det.
Den svenske konge var i Oman som æresformand for the World Scout Foundation. Det var ikke tilfældigt. Klima og miljø er fælles udfordringer på tværs af religion og kultur. Vi er i samme båd. Kongen og sultanen opfordrede børn og unge verden over til at gøre noget konkret for et bedre miljø og melde tilbage om erfaringer og resultater. Spejderbevægelsen opbygger nu den infrastruktur, der skal til for at håndtere de mange projekter og aktiviteter.
Forhåbentlig vil regeringer, fonde og virksomheder bakke initiativet op. De penge der skal bruges, skal ikke dække lønninger til dyre eksperter med landcruisere og fri bolig og skolegang til børnene. Der er fem mio. voksne spejderledere til at gøre arbejdet, og de forventer hverken løn eller landcruiser for besværet. De gør det frivilligt og uden løn. For mig at se bliver det et af de vigtigste initiativer efter COP15 klima-topmødet i København. Den positive effekt på klima og miljø er en ting. Men langt vigtigere bliver det, at 10 eller 20 mio. unge mennesker gør noget konkret for miljøet og gennem det opdager, at de kan gøre en forskel.
Der er et fortilfælde. I 2001, da alle talte om krigen mod terror, tog spejderbevægelsen sammen med Kong Abdullah fra Saudi Arabien initiativ til et ”Gifts for Peace”-program for at bygge bro mellem børn og unge på tværs af religion og kultur. Kongen skrev en check, andre fulgte op, og siden da har ti mio. spejdere i 110 lande gennemført tusindvis af projekter for fred.
Terror og krig findes stadig, men jeg er overbevist om, at verden er blevet et lidt bedre sted at være takket være dette initiativ. Det gør en forskel, når protestanter og katolikker i Nordirland begynder at arbejde sammen, eller når unge fra forskellige trosretninger i Libanon går sammen om at plante træer og genopbygge landsbyer. Det giver håb, når børn der lever af affald på lossepladser i Pakistan bliver spejdere, og opdager at de kan udrette noget sammen med andre. Hver især er projekterne små, men det har enorm betydning at unge mennesker har lært at klare sig og tage ansvar for andre. Derfor fæster jeg lid til sultanens og kongens initiativ. Ved at arbejde med praktiske og konkrete aktiviteter inden for klima og miljø, kan unge ikke alene gøre en forskel for miljøet. De kan ændre verden til det bedre.
Enig?
Den såkaldt “danske model” betyder at arbejdsmarkedets parter, fagforeninger og arbejdsgiverforeninger, aftaler løn og arbejdsvilkår kollektivt, altså uden ret megen indgriben fra regering og folketing. Dette opfatter vi som noget helt specielt dansk og som noget meget værdifuldt ved vores samfundsmodel.
Jeg mener at den tankegang er forældet, simpelt hen.
Den måde vi organiserer arbejdsmarkedet på, bygger på en helt fundamental forudsætning: At arbejdere (ansatte) og arbejdsgivere (ledelse) har modsatte interesser. Hvad skulle man ellers med overenskkmstforhandlinger, strejkeret, lock-out og hvad ved jeg? Vent bare til marts 2010 - så kører skuespillet iegn. Men det holder ikke i 2009: Arbejdere og arbejdsgivere har en langt stærkere fælles fjende: Nemlig risikoen for at danske arbejdspladser flytter udenlands med tab af velfærd og arbejde som resultat.
Jeg foreslår simpelt hen at vi skrotter arbejdsmarkedets grundlov, septemberforliget 1899 i erkendelse af at partnerne har langt stærkere fælles interesser, og finder en ny ramme for samarbejdet mellem medarbejdere og virksomheder.
Hvad ville du foreslå at den nye ramme kom til at bestå af?
Conventional business thinking seeks to find the “right person for the job”. Imagine we did the opposite: Imagine if we worked hard to “find the right job for the person”.
Most jobs fit most persons quite badly. I am a mathematician by education, but I can do ten times more than that: textwriting, photography, drama, lead others, author, professor, manage finances, think out new visions, develop new products and services, sell, sing and dance! Imagine I took a job as, CTO, Chief Technology Officer, which is what my formal qualifications would justify (I was once deputy director of Risø National Laboratory!). I would be able to evaluate new technologies and plan projects and establish contracts with other institutions and suppliers. But this would only make use of ten per cent of my capabilities and I would be bored to death.
So I suggest we turn HR upside down: Let us take the people we have, as the starting point, and let us then establish a mechanism that will allow each person to design his or her dream job. Something that makes use of much more of our capabilities.
The result: Happier people and so much more energy and action.
Why not?
Boston Consulting Group partners, Sirkin, Hemerling and Bhattacharya claim in a recent book, “Globality - competing with everyone from everywhere for everything”, Business Plus 2008, that what comes after globalisation is globality.
Internationalisation was the process where domestic companies developed their export business.
Globalisation is competing in all markets based on a global manufacturing setup to achieve maximum scale and lowest possible costs.
Globality, according to the authors, is competing with everyone from everywhere for everything, i.e. competing globally for talent, ideas, technologies, resources, and of course, for customers. In conventional globalisation, the established (western) companies (incumbents) look upon local competitors in, say China, as inferior, only able to address the low end of the market. In globality, companies in rapidly developing countries challenge incumbents by offering high value products also in Western markets, often after having bought troubled Western brands such as Jaguar or Land Rover. The challenge of globalisation could be met applying conventional business wisdom: companies were used to comparing manufacturing costs at different locations as a basis for deciding where to put the next factory and how to integrate it into the company’s global supply chain. Globality, however, requires a different mindset. Here is a summary of 7 aspects of a new mindset (my conclusion, partly based on the book):
- We need not only to move towards lower costs - we need to manage cost differentials.
- We need a new approach to people management where we grow people in a truly global environment.
- We need not only to go for rich customers - we must find new ways to serve the bottom of the pyramid.
- We need to network all aspects of the business - including management.
- Our well known business models will not work any more and we need to challenge our own business models.
- We must learn to innovate everywhere and everything
- We need to leave the concept of homogenity - we must manage manyness, i.e. great varieties in products, markets, cultures, environments and people.
What are your thoughts?
Lige før sommerferien holdt Rådet for Teknologi og Innovation i samarbejde med Wemind en spændende konference, futurenext, om brugerdrevet innovation som en vej ud af krisen. På konferencens hjemmeside findes tre podcasts med indlæg, som jeg synes er værd at bruge tid på at se: Jacob Bøtter fra Wemind fortæller om hvordan man bruger sociale medier til brugerdrevet innovation, Alexander Kierulf fortæller om arbejdsglæde i krisetider og jeg selv har et indlæg om de mentale modeller, som begrænser os i vores evne til at tænke nyt.
Til inspiration - og gerne også kommentar.
Overalt i landet findes der små gårdproducenter af madvarer og andet godt. De fleste har en gårdbutik, men det er ofte småt med kunderne og der er ikke råd til ordentlig markedsføring. I Voervadsbro mellem Silkeborg, Ry og Brædstrup har de gjort noget andet: Åbnet Voervadsbro Torvehal i en tom lade og gået sammen så der virkelig er et sortiment at komme efter: Nybagt brød, frisk og frossent kød, pølser, grøntsager, honning og slik.
I dag var åbningsdag og fremover er der åbent hver søndag 10-16. Der er endnu plads i laden til flere, men allerede nu er der noget at komme efter: De friske råvarer som et supermarked aldrig kan levere på samme måde.
Ideen er til fri afbenyttelse!
“Ny løn i kommunerne er død” skriver Helle Munch Oldefar i en kommentar til sidste blogpost, der handlede om hvorfor offentligt ansatte ikke aflønnes efter fortjeneste. Det tror jeg at Helle har ret i, men hvorfor?
Ny løn var et ønske fra arbejdsgiverne (stat og kommuner) om at komme bort fra de “automatiske” systemer til at fastsætte lønnen. Arbejdsgiverne ville gerne kunne belønne medarbejdere der gjorde en særlig god indsats som ikke kunne afledes af anciennitet og uddannelse. Egentlig en rigtig tanke, som er en selvfølgelighed i den private sektor.
Der blev afsat en beskeden pujle af årets lønstigninger, som kunne fordeles individuelt hvert år. Men næsten alle jeg taler med - herunder Helle - siger at systemet ikke virker.
Er det rigtigt? Hvorfor?
Sådan var budskabet tværs over Børsens forside i dag. Og på 8 sider inde i bladet vurderer en række af landets fremmeste virksomhedsledere og såkaldte eksperter i enighed at svaret på krisen er at fyre folk og stoppe projekter.
Sjældent har jeg været mere uenig.
Efter min opfattelse er god virksomhedsledelse at man ikke kun i en krisesituation, men hver eneste dag ser kritisk på omkostningerne og skærer det væk der ikke skaber værdi, fordi kun derved har man kræfter til at investere i de ting der skaber værdi. Derfor er det et svaghedstegn at en virksomhed fyrer folk i krise. Hvis salget går ned kan det naturligvis være nødvendigt at tilpasse bemanding og omkostninger i produktion og distribution, men de generelle fyringsrunder giver jeg ikke meget for. Når man taler med virksomhedslederne hvisker de med slukket mikrofon at krisen er en god anledning til at skære dårlige medarbejdere og fedt bort. Underforstået at det skulle de have gjort for længe siden, men dengang turde de ikke tage konflikten. Nu er krisen en kærkommen undskyldning.
Det er i en krise at virksomheden kan vise at den faktisk opfatter medarbejderne som sin vigtigste ressource. Hvis virksomheden i de gode tider har opbygget et partnerskab med medarbejderne så vil medarbejderne i en krise gå langt for at bakke virksomheden op. Netop i krisen er der endnu større brug for fleksibilitet og innovation og selvom salget går ned kan der være behov for at arbejde endnu mere.
I Kolind Kuren side 63 har jeg otte spørgsmål som du kan bruge til at teste om du som leder opfatter medarbejderne som partnere eller modparter og på side 70 har jeg fire forslag til hvad man kan gøre for at undgå at afskedige mdarbejdere:
- Reducere lønninger
- Reducere arbejdstimer
- Tage funktioner tilbage til virksomheden
- Fjerne personalegoder der ikke er essentielle
Og der er mange andre muligheder, fx. erstatte en del af lønnen med aktier eller flytte flere medarbejdere over i salg og kundeservice.
Hvis danske lederes fantasi ikke rækker længere end til at skære dybt og hurtigt, så giver jeg ikke meget for dansk ledelse.
I sidste uge var jeg i Thailand og besøgte bl.a. Pasaya Factory uden for Bangkok. http://www.pasaya.com/
Det var en øjenåbner, for min fordom var at noget så simpelt som et væveri i Thailand umuligt kunne have noget at sige til os her i det højt udviklede Danmark.
Pasaya laver tekstiler til boligen. Hundredvis af designs i silke, bomuld og en lang række kunstfibre. Eget spinderi og farveri betyder at de kan lave stort set alt. Og det gør de. Lige fra forholdsvis enkelt sengelinned til de mest utrolige stoffer til gardiner og møbler. Kvalitet og design fejlede ikke noget og det er derfor Georg Jensen Damask i Kolding bad Pasaya om at væve servitter til den dug, Georg Jensen Damask væverede for Dronning Silvia til Kong Carl XVI Gustavs 60 års dag. Super kvalitet!
Det der overraskede mig mest hos Pasaya var deres vision og langsigtede tankegang.
Meningen er klar: Pasaya vil lave boligtekstiler i den højest opnåelige kvalitet på bæredygtig vis.
Partnerskabet springer i øjnene: Her er medarbejderne ikke blot en produktionsfaktor, men selve virksomheden. Flotte arbejdsforhold, kantine som jeg ikke har set flottere i Danmark (se billedet ovenfor), aircon, lys og luft. Plus partnerskab med det omkringliggende samfund: eget kemisk/biologisk rensningsanlæg med udstrakt vandgenbrug og nul påvirkning af omgivelserne. Åbet hus for lokalbefolkningen osv.
Samarbejdende organisation og værdibaseret ledelse betyder noget andet i Thailand end i Danmark. Her er meget mere struktur end vi er vant til, men dog en langt mere åben dialog på tværs i organisationen end man normalt ser.
Det er egentlig utroligt at opleve en virksomhed i Thailand der med sin måde at fungere på er langt forud for mange danske virksomheder. Vi højt besungne danske virksomhedsledere som ved alt om strategi, motivation, engagement, branding og samfundsansvar. Hvordan kan danske virksomheder overhovedet tro at de kan konkurrere med lande hvor lønnen er en tiendedel af vorres, hvis vi fortsætter med at drive virksomhed som vore forældre gjorde det?
Jeg spørger bare…
