Unboss – tak for hjælpen

Tak for mange mails som svar på min opfordring til at deltage i arbejdet med Unboss – Jacob Bøtters og min nye bog.

Flere har spurgt om hvad bogen kommer til at handle om. Det kommer her:

Unboss er både en person og et verbum. Unbossen er lederen der har lagt det traditionelle tankesæt bag sig og har fundet en ny måde at være leder på, som passer bedre til den tid vi lever i. Helt ærligt: modsætningsforholdet mellem chef og ansat som vi bliver flasket op med hver eneste dag, er forældet. Ledere og medarbejdere er partnere som skaber værdi i fællesskab. Unbossen er ikke chef, men “medarbejdende leder”; han eller hun har ikke ansatte der arbejder for sig, men derimod medarbejdere der arbejder sammen med lederen om at nå et fælles mål. Unbossen kommunikerer mere åbent og direkte; stiller flere spørgsmål og giver færre svar, deler sin tvivl og spiller ikke en påtaget rolle – han eller hun er sig selv.

Unboss er også et verbum. At unbosse hierarkiet er at sætte et netværk i stedet som giver medarbejderne udfoldelsesmuligheder og frihed i stedet for at begrænse dem. At unbosse kommunikationen er at erstatte nyhedsbrevet med en blog hvor læserne inviteres til feedback og hvor de ikke alene diskuterer med lederen, men også med hinanden. Og så trænger kontoret, IT-systemerne, lønsystemerne, arbejdstiden, og meget andet til at bliver unbosset, og det handler bogen om. Om der bliver et afsnit om at unbosse politik og samfundet som helhed ved jeg endnu ikke. Men der er behov for det.

En traditionel bog skrives af en eller nogle få personer i isolation. Unboss skrives i en kollaborativ proces hvori mere end 100 personer kommer til at deltage med konkrete eksempler, kritik og ideer. Hvad er mere naturligt når bogen netop handler om at skabe værdi i fællesskab? Det endelige ansvar for indholdet tager Jacob Bøtter og jeg: lige så vigtigt det er at arbejde sammen i en åben proces; lige så vigtigt er det at nogen påtager sig rollen som Unboss: At tage ansvar for helheden. Ledelse er ikke blevet umoderne!

Lyder det rigtigt?

36 kommentarer til “Unboss – tak for hjælpen”

  1. john nielsen

    Det lyder meget rigtigt. men alligevel vil jeg her søndag formiddag hvor solen er lige ved at bryde igennem tillade mig at komme med et par bemærkninger. Mennesker er forskellige og skal ledes forskelligt. Det er rigtigt at der ikke er modsætningforhold mellem medarbejdere og ledelse som i meget gamle dage, og i dag hvor direktøen kan opsiges (telia) på samme overaskende måde som flaske drengen kan man sige at målet er at beholde jobbet og derfor skabe gode resultater. Men for bare 3 år siden var det ikke sådan. Da kunne man bare skifte job når man ikke fik opfyldt sine ønsker. Men tilbage til de forskellige mennesker. Der er mennesker der kræver stor frihed og kun giver gode resultatet hvis de får den, der er også mennesker der fungere bedst hvis de helt konkret får at vide hvilken opgave de skal løse og inden for hvilke rammer. Derfor må en god leder lede forskelligt. Mine 25 års erfaring siger mig dog at god stemning, smil og humor, opmærksomhed og medfølelse, giver en merværdi på 100%. Det gir helt klar bedre bundlinier men det giver også mere livs værdi, wellness i arbejdstiden. svære er det ikke.

  2. Jan Sjøstrand

    @Lars
    Det du skriver ovenfor er for mig netop IKKE Unboss. Du definerer et “nyt” ledelsesparadigme, en “ny” ledelsstil, en “ny” ledelsestilgang. Alene det at definere Unboss som noget konkret er vel IKKE Unboss.
    Unboss er vel netop IKKE at have mening om hvad Unboss er – eller?

    Når jeg arbejder med Ledelse i virksomhederne møder jeg ofte forventninger til, at jeg leverer svarene på hvad god ledelse er. Forventninger der bl.a. er dannede i, at de fleste “managementkonsulenter” netop leverer svarene. Unboss er blot et “nyt” bud på hvad god ledelse er, og således netop IKKE Unboss.

    Lars, du skriver ovenfor:
    Unbossen er lederen der har lagt det traditionelle tankesæt bag sig og har fundet en ny måde at være leder på, som passer bedre til den tid vi lever i.

    Hvis Unboss skal give mening for mig kunne det formuleres:
    Unbossen er lederen der lægger de aktuelle, og traditionelle, tankesæt bag sig og finder nye måder at lede på, som passer bedre til de medarbejdere vedkommende har og får i sit driftansvar, samt de personer vedkommende i øvrigt har og får i sine berøringsflader.

    Naturligvis balanceret virksomhedens vision, Mission & berettigelse, ønskede kulturelle kendetegn og heraf værdier og overbevisninger.

    Som John Nielsen skriver det, handler det om mennesker, og mennesker er selv sagt forskelige.
    IKKE en model eller folosofi passer på alle, heller IKKE Unboss.
    Nogle medarbejdere vil sandsynligvis stortrives og udvikle sig i Unboss ledelse, og andre vil lige så sandsynligt mistrives og få stress i samme organisation.

    Jeg ved hvad god ledelse er for mig. Omvendt har jeg absolut ingen mening om hvad god ledelse er for andre, ud over at det er at skabe kongruens mellem det der ønskes udtrykt og så det er udtrykkes, at fremstå som man ønsker at fremstå, etc.
    Hvad det så må være for den enkelte organisation har jeg ingen professionelle meninger om. Min Mission & berettigelse i den forbindelse er bl.a., at teste, drille, provokere, udforske og spejle. Beslutningen om hvad god ledelse er for dem, er dog organisationens egen.

    Der er intet større end, at møde mennesker hvor de er, og at behandle andre som de selv ønsker at blive behandlet – også når det handler om ledelse.

  3. Lars Kolind

    Tak til John Nielsen og Jan Sjøstrand for kommentarer. I har en god pointe i at en god leder (unboss) skal behandle sine medarbejdere individuelt. Jeg kan berolige jer med at det også bliver bogens budskab. Rigtig megen motivation og energi tabes af chefer der skærer alle over en kam.

  4. Jørgen Lang Jørgensen

    “LEDEREN/UNBOSSEN er lederen der har lagt det traditionelle tankesæt bag sig og fundet en ny måde at være leder på, som passer bedre til den tid vi lever i”, skriver Lars Kolind bl. a. i sit indlæg.

    Nu er der i tidens løb skrevet et utal af bøger om ledelse og hvordan ledelse skal praktiseres og der er og har været mange forskellige bud på, hvad god ledelse er.

    I sin tid skrev SAS direktøren Jan Carlzon sin bestseller om moderne ledelsesprincipper, som han kaldte “Riv Pyramiderne ned”.
    Hvad var det Jan Carlzon mente med at rive pyramiderne ned? – her er otte af hans begrundelser:

    1. Pyramiderne passer ikke til de krav, som nutidens mennesker med mange års skoleuddannelse og et stort vidensniveau møder arbejdspladsen med.

    2. Pyramiderne resulterer let i minimumsadfærd. Når man ikke kan se meningen og målet med det man laver, mister man interessen for det.

    3. Pyramiderne gør ledelse til en omfattende og omstændelig funktion. Det er nødvendig med et øje på hver finger og et blik på hvert ark papir. Megen tid bruges til at sikre sig, at tingene nu også bliver gjort. Det koster ressourcer. Tid er penge.

    4. Pyramiderne hæmmer initiativ, idéudvikling og engagement.

    5. De mange nivauer, som alle sager skal passerer giver risiko for kommunikations forvrængning både i den ene retning og i den anden retning. Samtidig forøges koordineringsbehovet.

    6. Pyramider udvikler navlebeskuelse, afdelingstænkning og rivalisering

    7. Selv om pyramider er indrettet på at der skal handles hurtigt, ser man ofte, at det modsatte gør sig gældende: Beslutningsprocesser og problemløsning foregår langsomt og trægt.

    8. Pyramider ses ofte at være hjemsted for mytedannelse, rygtesmede-virksomhed og syndebukke-mentalitet.

    Jan Carlzon mente dengang, at det var selve systemet der skulle forandres og han kaldte det at “Vende pyramiden på hovedet”, men det skal ikke misforstås, Jan Carlzon skulle selvfølgelig selv stadig sidde på toppen – og toppen er ikke nederst.

    Går man til angreb på et system og systemet består af mennesker, hvor man ikke kender deres tanker, følelser og inderste væsen kan men let forstærke de tendenser, som man netop vil til livs.
    Måske er der forklaringen på at så mange dengang i begejstring rev pyramiderne ned og hvor man nu efterfølgende må konstatere at deres antal igen er vokset kraftigt frem til i dag.
    Selvom bogen var en bestseller dengang og Jan Carlzon scorede kassen på salget, er det mit indtryk at den nærmest er glemt i dag og samler støv rundt omkring på diverse boghylder.

    Er det ikke de samme tanker I beskæftiger jer med i jeres kommende bog Unboss, som Jan Calzon tænkte ?
    Hvis det er tilfældet svarer det til at hælde gammel vin på nye flasker, bortset fra jeres alternative tilgang til emnet i form af en såkaldt åben proces.

  5. Karen Karlebjerg Broholm

    Vel er alle mennesker forskellige – men selv i forskelligheden har alle også et fundamentalt behov for at blive anerkendt og taget seriøst, med det de kan bidrage med. Jeg læser ikke Unboss som mangel på struktur med deraf følgende stress. Jeg læser Unboss som et andet bud på struktur, hvor bidragene fra de individer, som deltager, bringes i spil på en anderledes måde.

  6. Frank Calberg

    Her er et bidrag til arbejdet med det særdeles relevante tema, I har taget op

    http://www.slideshare.net/frankcalberg/changing-the-rules-in-management

  7. Frank Calberg

    Jeg kom forbi en interessant tweet fra Daniel Pink

    http://twitter.com/#!/DanielPink/status/47638656114106368

  8. Frank Calberg

    Der var et problem med linket. Jeg prøver igen:

    http://twitter.com/DanielPink/status/47638656114106368

  9. Jan Sjøstrand

    Når Lars afsluttende i sit indlæg skriver “lyder det rigtigt”? er jeg nød til at sige, for nogen ja, for andre nej.
    Uanset hvilket “ledelsesfilosofi” man arbejder med, er der mennesker der vil stortrives og andre der vil mistrives – sådan er det!

    Når jeg læser Lars tekst ovenfor, er der tydelige spor af værdibaseret tilgange. Hvor der er værdier er der også kultur, hvor der er kultur er der også nogle der passer ind og andre der IKKE passer ind.
    Med mindre altså, at medarbejderne er så “stærke” at de kan spille en hvilken som helst “rolle” i en hvilken som helst kontekst.

    Godt “rollespil” er for mig, at kunne indgå så ressourcefuldt som muligt i så mange forskellige sammenhænge som muligt.
    Det nogle kalder “at spille roller” kalder jeg altså for ressourcefulde og nuancerede personligheder. Jo flere sammenhænge en person kan indgå ressourcefuldt i, jo flere “roller” kan vedkommende jo spille ressourcefuldt.

    Jo bedre vi er til dette “rollespil”, jo bedre er vi til at møde andre der hvor de er, og behandle andre som de ønsker at blive behandlet, og jo bedre har vi det selv.

    Faktisk har ret mange mennesker brug for svar, retningslinjer, strukturer, forretningsgange, rådgivning, og anden “ekstern reference”, for deres bevidste som ubevidste beslutninger. Ja, faktisk er “det værste de ved” netop spørgsmål, og specielt HV-spørgsmål ;-)

    Jeg har pt. en konkret opgave, med en sælgerstab på 17 personer. Her er ca. ½-delen “eksternt refererende”. Det betyder at de har ret store behov for svar (eksterne referencer) når de træffer beslutninger. Det resulterer i omfattende tvivl (reelt voldsomt tidsspilde) og i værste fald slet ingen beslutning.
    Jeg har gennem 4 år, sammenlignet dette behov (for eksterne reference) med hundredvis af sælgeres resultater. Det viser sig, at der er signifikant overvægt af ”eksternt refererende” blandt de der performer dårligst salgsmæssigt.

    Relateret til Lars tidligere blog-emne om “Hvad er forbedringspotentialet” vil forbedringspotentialet umiddelbart være større i de organisationer hvor nuværende medarbejderne passer dårligst ind i kulturen.

    Altså, så vil nogen passe ind og andre ikke, og det uanset hvilket “ledelsesparadigme” der tales om.

  10. Frank Calberg

    Here’s an interesting conversation between Gary Hamel and Henry Chesbrough
    http://www.managementexchange.com/video/henry-chesbrough-tackling-barriers-openness

    Henry Chesbrough says that if knowledge is widely distributed, it’s very difficult to filter and constrain that through a rigid hierarchy. The fact that we’re seeing knowledge being more distributed will lead to a flattening of organizations. Managers have to learn to let go / unboss.

    Mr. Chesbrough also mentions that many people, who add value and are very important for innovation, are not being paid by organization x or y. Due to this phenomenon, new ways of managing/leading are very much needed. The new ways of managing/leading are not part of the command and control management styles that can be observed in the many companies which are still organized in hierarchical ways.

  11. Karen Karlebjerg Broholm

    @ Jan:

    Så enkelt mener jeg ikke, at man kan sætte det op. Også eksternt refererende medarbejdere vil kunne trives i et “unbossed” miljø – men det kan godt være, at udviklingsprocessen frem mod trivsel er længere, og kræver mere empati fra lederens side.
    Den helt store risiko ved unbossing er efter min mening, hvis man som leder tror, at det kræver mindre arbejde end at “bosse”. Tvært imod. Det er til hver en tid hurtigere at udstikke en ordre, end det er at forklare rammer og frihedsgrader i en proces, hvor medarbejderne langsomt går ind og bliver mere og mere samskabende.

  12. Karen Karlebjerg Broholm

    Hej Lars – denne kommentar omhandler et praktisk problem:

    Jeg har i dag forsøgt at maile til dig på to forskellige mailadresser, da jeg gerne vil tilbyde min hjælp til Unboss-projektet, men alle mails bliver afvist. Kan jeg komme i kontakt med dig på en anden måde?

    Med venlig hilsen

    Karen Karlebjerg Broholm

  13. Jan Sjøstrand

    Vi kan komme noget af vejen, milimeter for milimeter.

    Vi har aldrig haft det “så godt”, aldrig før haft så meget velfærd, så meget fokus på ledelse og kommunikation, så meget HR, så meget fokus på trivsel og motivation, så meget frihed, så meget viden, så mange hjemmearbejdspladser, så meget selvledelse, så meget “rummelighed”, så mange højt uddannede “ledere, så mange lederkurser, så mange bøger om ledelse, så mange coaches og mentaltrænere, så mange ledelsesfilosofier, OG SAMTIDIG HAR VI REKORD I STRESS OG DEPRESSION.

    Motiverne for unboss, og alle de andre ledelsesparadigmer gennem tiden, er super, blot har vores hjerner altså deres begrænsninger med hensyn til hvad de kan overkomme at arbejde med og udrette.

  14. Frank Calberg

    Med reference til Jans interessante indlæg er her nogle inputs til at forebygge stress

    http://www.scribd.com/doc/35345309/Stress-prevention

  15. Claus Christensen

    Advarsel: man kan få et virus-angreb, når man klikker på Frank’s link.

  16. Frank Calberg

    Tak for oplysningen, Claus.

  17. Dorte Møller Madsen

    Det lyder som en rigtig god bog! Jeg har netop “slugt” Jacobs NQ , så der er klart en kunde i mig. Jeg takker for dagens nye ord i mit univers – Jeg har ‘lånt’ din definition til min blog – med reference hertil naturligvis.

    - ville selv gerne ledes af en Unboss.

  18. Christina Krog

    For mig handler ledelse om tre ting:
    1) at give ansvaret tilbage – eller at dele det, idet medarbejdere ofte er klogere og mere vidende end lederen.
    2) at tro på sine medarbejdere og indgyde dem (der har behov for det) selvtillid til at løfte ansvaret. Mao. at skabe rammer.
    3) at være parat til sparring og dialog, når behovet opstår. Ofte er 10 min. nok til at skabe grobund for en super indsats fra en medarbejder.

    Når det så er sagt, så skal jeg nok træffe beslutninger, skære igennem, være økonomi-ansvarlig, holde MUS, lønforhandle og leve op alle de øvrige ordninger og regler på arbejdsmarkedet, der fastlåser os i leder- medarbejderpositionerne. Ansvaret er i sidste ende mit, men hvis jeg af den grund tror jeg ved bedst, så står det sløjt til ifht både drift og innovation.
    Unboss er et skønt begreb, der forhåbentlig kan provokere ledere og være et startskud for medarbejdere til løbende at minde ledere om, hvordan de vil ledes. Der er to til tango, og derfor skal ledere og medarbejdere være enige om, at unboss er godt for dem.

  19. Claus Christensen

    Ledelse er i teorien ret simpelt – men kan være vanskeligt at udføre i praksis. Tillad mig at gentage et tidligere indlæg om god og dårlig ledelse:

    Mit bud på hvad god og dårlig ledelse er: Gode ledere baner vejen – dårlige ledere “går i vejen”

    God ledelse/At bane vejen vil sige:

    ·Stille gode værktøjer til rådighed (IT-systemer, maskiner m.v.)

    ·Sikre nogle velfungerende forretningsgange til løsning af de rutineprægede opgaver

    ·Sikre mulighed for medarbejdernes udvikling og opkvalificering

    ·Støtte medarbejderne menneskeligt

    ·Skabe en tryg stemning med lyst til kreativitet

    ·Give klar og fair positiv og negativ feedback

    ·Sikre tid nok til opgaverne

    ·Sikre ordentligt indeklima, gode fysiske rammer

    ·Sikre mulighed for videndeling

    ·Give plads til skæve ideer

    ·Give metodefrihed og adgang til mange metoder samt frihed til selv at opfinde nye

    · Skabe en klar fælles opfattelse af, hvad ”vejen” er (jf. nedenfor) i samarbejde med medarbejderne og andre interessenter

    ·Informere og inddrage medarbejderne i beslutninger

    ·Skabe forståelse for sammenhæng mellem beslutninger og ”vejen”.

    ·Følge interesseret med i hvordan medarbejderne har det fagligt/professionelt (og på medarbejdernes præmisser privat)

    ·Gå foran som rollemodel

    ·Skabe indsigt i den fremtidige udvikling for virksomheden og dens omgivelser i samarbejde med medarbejderne

    ·Være uformel og have lav magtdistance

    ·Skabe et godt forhold til virksomhedens interessenter i samarbejde med medarbejderne

    Dårlig ledelse/At “gå i vejen” vil sige, at:

    ·Lade stå til overfor mangelfulde værktøjer og rammer/vilkår

    ·Tage medarbejdernes tid med bureaukrati, ligegyldige møder/kurser/konferencer

    ·Skabe frygt

    ·Opdele og skabe interessekonflikter mellem kolleger typisk for at styrke egen magt – ”del og hersk”. Ødelægger det psykiske arbejdsklima, forhindrer videndeling og samarbejde

    ·Underminere medarbejdernes værdighed og respekt

    ·Gå for tæt på medarbejdernes privatsfære

    ·Blande sig i løsningsmetoder ifm. opgaver, der er medarbejderens ansvar

    ”Vejen” er :

    ·Virksomhedens mission (formål, eksistensberettigelse)

    ·Virksomhedens vision (billede af ønskværdig tilstand. Indenfor synsvidde, men udenfor rækkevidde)

    ·Virksomhedens mål (realistiske, koordinerede mål. Bør være fleksible, så de kan ændres i takt med ændringer i forudsætninger)

    ·Formuleret i fællesskab af virksomhedens interessenter.

  20. Helle Munch Oldefar

    Jeg har en for mig fantastisk leder, der giver sit personale rum og muligheder. MEN………… nogle kolleger er altså mere ‘arbejdere’ og hos dem fungerer den type leder ikke! De udnytter bare, og de mener at et arbejdsforhold er kun rettigheder – ingen pligter.
    Det er svært…………

  21. Jette Jakobsen

    Ja vi skal bruge og fylde de rammer ud, som bliver os givet, ellers er de ingenting værd! Ikke bare som vi plejer, og mener vi får løn for. Ikke forstået som, vi skal arbejde over og gratis, men prøve at gøre en forskel, ikke kun snakke om det, ved 1000 personalemøder.

  22. Claus Christensen

    @ Helle Munch Oldefar. Netop derfor er det vigtigt, at lederen giver både positiv og negativ feedback på medarbejdernes præstationer. Uden feedback – som regel fra lederen, men det kan også være fra kunder/brugere – kan nogle medarbejdere miste motivationen til at arbejde for organisationens mission, vision og mål og vil måske i stedet arbejde for egne kortsigtede interesser, hvilke nok heller ikke i længden er tilfredsstillende for medarbejderen.

  23. Helle Munch Oldefar

    @ Claus. “….hvilket nok heller ikke i længden er tilfredsstillende for medarbejderen.”
    Det er det for nogle medarbejdere, og der er nogle ledere, der ikke kan være alle typer leder over for forskelligt personale. Det må også være svært.

  24. Jan Sjøstrand

    Claus og Helles debat lige ovenfor, viser også, at vi er forskellige. Vi behøver forskellige aspekter for at trives, føle os motiverede og performe godt.

    Det er voldsomme og urealistiske krav, at en leder kan og skal kunne lede alle i deres egen personlighed – GLEM DET!

    Tiltræk og ansæt de personligheder der i højere grad er brug for, og undlad at ansætte de personligheder der ikke, eller mindst passer ind, i den kultur I ønsker, hvad enten I har den nu, eller er ved at skabe den.

    Jeg synes det er en skæv tilgang, at “ledelsesguruerne” absolut skal definere hvad god ledelse er, eller bør være, for andre. De eneste de kan gøre det for, er jo dem selv. Det er naturligvis fantastisk sundt at skabe debat og refleksioner om hvad god ledelse KAN være, men at besvare hvad god ledelse ER for andre end sig selv og sit driftansvar, er skævt.

    I min optik, er ledelse ene og alene adfærdspsykologi, både strategisk, taktisk og operationel ledelse.
    Hvilken type adfærd er god adfærd hos os, og hvorledes skaber vi denne “type” adfærd?

    Jeg bliver lidt “bekymret” for det Lars skriver: “….. og har fundet en ny måde at være leder på, som passer bedre til den tid vi lever i”.

    - For det første er der ikke kun EN ny måde at lede på – der er vel lige så mange måder at lede på som der er mennesker.

    - For det andet, at bygge sin ledelse efter tiden og dens teknologiske udvikling, er helt skævt.
    Ledelse skal bygges efter det menneskelige sinds måde at fungere på, og ikke på teknologi. Hvis vi skal tro på videnskaben har den menneskelige hjerne IKKE ændret sig siden stenalderen. Den fungerer efter de samme aspekter som den altid har gjort, og det uanset teknologisk udvikling.

    Teknologi er et godt udgangspunkt for at tale ledelse, blot skal teknologierne bruges i overnesstemmelse med aspekterne i det menneskelige sind – IKKE omvendt.
    Og der er mange eksempler på at IT skaber “uhensigtsmæssige” tankemønstre.

    Når det handler om IT, lader vi os nemt begejstre, vi “tænder” på teknikken og mulighederne, vi placerer nærmest hovedet under armen i bare begejstring.

    Derfor bør vi altid vurdere på hvorledes “teknologi” påvirker vores tankemønstre, og hermed adfærd.

    Jeg er spændt på hvad Unboss har at byde ind med rent adfærdspsykologisk.

  25. Jørgen Lang Jørgensen

    Jeg er helt enig med Jan Sjøstrand i dit seneste indlæg, hvor du blandt skriver.
    “For det første er der ikke kun een ny måde at lede på – der er vel ligeså mange måder at lede på som der er mennesker” og jeg vil her tilføje virksomheder.

    Det centrale i den forbindelse er at se ledelse ud fra en samarbejdsmæssig synsvinkel.
    Enhver leder er først og fremmest leder i kraft af den tillid, han eller hun møder hos sine medarbejdere på den enkelte arbejdsplads, som i øvrigt kan være vidt forskellige både i struktur og i sammensætning af medarbejdere.

    Tillid nedefra er vigtigere end autoritet oppefra. Med andre ord, hvis ikke du kan opnå respekt og anerkendelse uden vinkler på ærmerne så hjælper det lige fedt, at du udstyres med nogen.

    Det drejer sig om at være nogenlunde på bølgelængde med de medarbejdere i den virksomhed, hvori han eller hun skal fungere som leder.

  26. Claus Christensen

    Tillid er afgørende for god ledelse, som Jørgen Lang beskriver det meget fint.

    Men netop JLJ’s beskrivelse viser, at man godt kan beskrive god ledelse generelt. God ledelse er således altid kendetegnet ved et tillidsforhold mellem leder og medarbejder.

    Så selvom god ledelse tager højde for, at medarbejdere og virksomheder er forskellige og derfor skal ledes forskelligt, kan man godt beskrive god ledelse generelt, når denne beskrivelse giver muighed for en konkret udmøntelse af god ledelse, der tager højde for, at medarbejdere, virksomheder og situationer er forskellige.

  27. Jan Sjøstrand

    @ Claus
    Som du kan se har jeg fokus på adfærd, altså HVORDAN.
    Vi kan godt blive enige om eksempelvis, at tillid mellem leder og medarbejder er godt – altså eksempelvis HVAD der er godt, det beskriver bare ikke hvilken ledelse (HVORDAN)der skaber det.

  28. Claus Christensen

    @ Jan

    Som jeg læser det, lægger du op til, at man kan skille mål/hvad og midler/hvordan.

    Her vil jeg indvende, at når det drejer sig om ledelse, er mål og midler vanskelige at skille klart. Når lederen f.eks. er en rolle model, giver feedback eller argumenterer for en besluting, er det midler, men de er samtidig mål i sig selv.

    Hvis man skulle komme afsted med at beskrive meget konkrete midler, er der desuden en risiko for, at det bliver vanskeligt at tilpasse dem til medarbejderes forskelligheder. Dermed vil jeg naturligvis ikke påstå, at du tænker på sådanne ufleksible midler.

    Der er endnu en risiko på at fokusere på adfærd. Det er, at det kan komme til at virke kunstigt og utroværdigt, hvis lederen lader sin adfærd påvirke af, hvordan den i teorien bør være. En god leder er bare sig selv og koncentrerer sig om at bane vejen for medarbejderne i en tæt dialog med dem.

  29. Jan Sjøstrand

    @ Claus
    Når vi taler om ledelse, er det nødvendigt at adskille HVAD fra HVORDAN.
    Overordnet tænker jeg det således:
    Beslutninger (HVAD) er management, udførelsen (HVORDAN) er ledelse.

    Med hensyn til mål og midler tænker jeg det således:
    Målene er HVAD, eksempelvis: Vi skal have øget vores medarbejdertrivsel med 2½ point i 2011. Et af midlerne er at ledergruppen skal give feedback til deres team hver fredag på formiddagsmødet.
    Begge elementer her er management. For mig er ledelse HVORDAN denne feedback gives. Herunder lederens adfærd og det setup feedback gennemføres i, herunder lokale, hjælpemidler etc.

    Jeg ved godt denne ”deling” giver anledning til diskussioner – det er også helt OK. Alene diskussionerne giver øget bevidsthed om ”problematikken”, og alene det skaber andre refleksioner, nuancer og udvikling.
    Formålet for mig er, at adskille ledernes adfærd fra det øvrige setup, for her igennem at kunne holde konkret fokus på lederen og vedkommendes adfærd.
    Når du skriver “giver feedback eller argumenterer for en beslutning” er det udtryk for HVAD gør lederen?
    Og svaret er, han giver feedback.

    Med HVAD-fokus vil kan svaret nemt være: “super fint, det er god ledelse – feedback er godt”.
    Jamen ….. hvis det er god ledelse, hvordan kan det så være at de medarbejdere han giver feedback til ofte er kede af det, er demotiverede og mistrives når de har modtaget feedback?

    HVORDAN han gør det (adfærden) er selve “ledelsen”. Og da vi jo er forskellige vil den samme feedback føles godt af nogle og føles dårligt af andre.
    Hvis vi skal arbejde med ledelse, udvikling af ledelse og ledere, er vi (i eksemplet her) nød til at tage fat i den feedback vedkommende giver og forholde os til HVORDAN og til HVEM.

    Og afsluttende, så vil jeg jo som bekendt undlade at kommentere om feedback er god eller dårlig ledelse. Det afhænger bl.a. mere af HVORDAN den gives og til HVEM og i HVILKEN kontekst.

  30. Claus Christensen

    @Jan
    Jeg kan godt se, hvad du mener. Det er ikke ligegyldigt, hvordan feedback gives. Det kan også være, at det er udmærket at gøre lederen bevidst om forskellige måder at gøre det på. Men hvis lederen har en eller anden skabelon i baghovedet, f.eks. først lidt ros, så kritik og igen lidt ros at slutte af på (groft forenklet) – så kan det blive lidt kunstigt. Hvorfor ikke bare tale lige ud af posen, være sig selv og naturligvis opmærksom på, hvordan det bliver modtaget af medarbejderen og tage hensyn til deres forskellighed. I min generelle “do’s and don’t” om ledelse, fremhæver jeg også, at feedback’en skal være fair.

  31. Helle Munch Oldefar

    Jeg har læst mange bøger om ledelse – Helt ærligt, så mener jeg at der ikke er den store forskel på ledelse og børneopdragelse,
    Jeg har før sagt det i fora med store tænkere, og det pr6vokerer – men jeg mener det!
    Den største forskel er lønnen!
    Måske derfor at det primært er mænd, der synes der skal skrives bøger om ledelse, hvor vi andre bare bruger vores erfaring fra børnene.

  32. Lars Kolind

    Tak for de mange gode indlæg som er til stor inspiration for mig. Modsat nogle af jer så mener jeg faktisk at der er visse ting som en god leder altid skal gøre, og visse ting der altid er dårlig ledelse!
    Eksempel: Det er altid god ledelse at give ærlig feedback; at rose den gode hensigt eller præstation og at kalde en spade for en spade hvis en medarbejder har svigtet sit ansvar, lavet noget sjusk eller bare ikke har tænkt sig om. God feedback skal ikke være en påtaget adfærd, men en helt naturlig måde at behandle hinanden på.

  33. Jan Sjøstrand

    For mig er god ledelse primært baseret på HVORDAN – feedback kan sagtens gives uhensigtsmæssigt, og så er det i min optik dårlig ledelse, selv om at det trods alt er feedback.

    @ Lars, Jeg ved ikke helt hvad du mener med “påtaget” adfærd. Jeg skelner mellem ubevidst og bevidst adfærd. Og en grundlæggende forudsætning for at kunne ændre adfærd, og udvikle sig som leder, er bevidsthed om det man vil ændre. Eksempelvis bevidsthed om, at netop til “Grethe” skal min feedback have en anden karakter, end det der normalt er min grundlæggende kommunikationsstil. Hvis det er det du mener med påtaget adfærd, er jeg vildt uenig med dig. Vi er nød til at gøre ting bevidst adskillige gange før det er en ny ubevidst kompetence, altså eksempelvis at kommunikere til “Grethe” på hendes “kommunikationsstil”.
    Og som kompetencetrappen siger det:
    - Fra ubevidst inkompetence
    - Til bevidst inkompetence
    - Til bevidst kompetence (måske det du kalder påtaget?)
    - Til ubevidst kompetence

    Jeg vil ligefrem kalde det fantastisk stærk ledelse hvis vi som ledere er i stand til at tilpasse vores kommunikation alt efter hvem vi skal kommunikere med og i hvilken kontekst.

  34. Tommy Kjær Lassen

    Unboss er et rigtig godt udtryk. Stærkt tænkt at det både er verbum og substantiv.
    Jeg kom til at tænke på “Unboss-oprørerne” i Benghazi, der for tiden kæmper for et paradigmeskifte imod den gamle diktator.
    At vi kan selv, at vi allerede har det i os, der skal til, er et fantastisk menneskesyn. Det virker på én gang forløsende og motiverende. Det er et menneskesyn der både er trivsel og performance i.

    Jeg har dog en bekymring. Jeg er ikke sikker på at oprørernes ‘selvledelse’ i Benghazi i længden kan holde uden en fast og understøttende struktur. Mennesket er ikke kun et potentiale-væsen, men også lidt af en skiderik. Det er, når dagen er omme, sig selv nærmest. Det behøver nok et vedvarende korrektiv – dvs en struktur, der på en gang kan tæmme det (fx management) og udfolde det (fx leadership).

    Jeg tror ikke at Unboss kan stå alene i længden. Hvis budskabet er at afvikle strukturerne og bare give individet mere frihed, så skal alt nok løses af sig selv – så tror jeg ikke bogen vil kunne stå distancen.
    Unboss virker kun under nogle meget stærke fortællinger (fx Benghazi) eller en meget stærk entreprenørånd (fx WeMind, Google, WhatIf osv).

    Min pointe er, at hvis Unboss skal lykkes i fx store koncerner, eller i det hele taget lykkes på langt sigt, må det ledsages af en stærk meningsfortælling. Det er ikke nok at levere et nyt ‘hvordan’ – man må også kunne levere et nyt og stærkt ‘hvorfor’ – altså en struktur der kan understøtte det.

    - Blot en venlig reflektion fra en eksistensfilosof og forsker i corporate selvledelse.

  35. Helle Munch Oldefar

    Jeg har da også ledet mine tre børn helt forskelligt!
    Fordi de er tre forskellige individer, der har været i mange forskellige situationer :)

  36. Allan Ohms

    Vil du ændre dit (arbejds)liv? Her er opskriften på en god begyndelse:

    1) LÆS Kolindinterviewet Kolind på barrikaderne: http://www.business.dk/ledelse/kolind-paa-barrikaderne 2) LÆS anmeldelse: https://www.allanohms.dk/2012/05/er-du-klar-til-at-unbosse-din-virksomhed-din-forening-dit-liv/ 3) Læs Unboss og 4) unboss dit liv.

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.