Hvad er forbedringspotentialet?

Jeg er optaget af at finde ud af hvad der skal til for at mennesker skaber større værdi på deres arbejdsplads. Hvordan vi kan finde præcis den kombination af arbejdsopgaver der er optimal for den enkelte. Hvordan vi kan sammensætte afdelinger og teams sådan at teamet fungerer optimalt ogsådan at man har størst mulig glæde af kollegerne. Hvordan vi kan vælge de mennesker der fungerer bedst som ledere, og hvordan vi kan træne dem så de skaber rammerne for at medarbejderne fungerer optimalt. Hvordan vi kan skabe større mening med arbejdet og større arbejdsglæde.

Mit spørgsmål er nu: Hvor stort er potentialet egentlig? Tænk på dig selv i det job du har, eller i det seneste job du har haft. Hvor meget større værdi kunne du skabe, hvis alle planeterne stod på række, dvs. hvis alle forholdene omkring arbejdet var optimale. 10%, 50%, 100% eller hvad?

Deltag i afstemningen tilhøjre og skriv gerne en kommentar nedenfor!

45 kommentarer til “Hvad er forbedringspotentialet?”

  1. Jette Jakobsen

    Nu inden for mit arbejde…hjemmeplejen. Lad os lave det de ældre og syge ikke selv kan, på en rimelig måde. Jeg skal selvfølgelig ikke pudse nøglehuller;-). Lad være at mistænkeliggøre mig, med tidsskemaer og andre tjek, se på dem jeg arbejder ved, er de sunde, glade og tilfredse? Giv mig den fornødne tid. Lad mig lave lidt af det sjove også( det må kun frivillige i dag). Jeg har fået flexibel arbejdstid, vi ønsker og planlægger selv..det er super! Giv mig uddannet personale, at arbejde sammen med, så vi der er uddannet skal tjekke alting, det kræver loven i dag, men jeg har ikke tid. Giv os glæde og arbejdslyst tilbage, og ikke så stramme rammer, og dumme regler.

  2. Jette Jakobsen

    Lad os selv lave mad og købe ind, på de enkelte bosteder. Ikke køre land og rige rundt med frossen mad. Der bruges energi 3 gange, for at lave et måltid på den måde..mindst. Det kunne være en meningsfyldt daglig opgave, at være med til at lave sin mad( alle kan noget, mange kan meget). Jeg kan godt forstå det koster 3000 godt og vel, med alle de hænder, som har fat i den mad. Så vil jeg slet ikke skrive om smagen.

  3. Kristian Holte

    Har tidligere arbejdet i advokatbranchen før jeg startede egen virksomhed. Oplevede at blive klassificeret og arbejde med det som min klassificering nu indebar. Ingen interesse for, om jeg måske havde evner, der rakte ud over klassificeringen. Ingen interesse for, at hvis jeg var motiveret ville firmaet få gavn af det.

    Måske er advokatbranchen særlig konservativ og et dårlig eksempel. Uanset hvad kunne jeg have skabt flere hundrede gange så meget værdi hvis jeg havde fået lov til at folde mig ud.

  4. Jette Jakobsen

    Sådan tror jeg det er alle steder, uanset hvad mennesker arbejder med. Hvis de er så heldige, at have et job de kan lide og interesser sig for, er der rigtig meget i mennesker.Synd og skam. det ikke bliver brugt.

  5. Annette Post

    Det har Thomas Geuken et ganske interessant bud på. Har netop læst hans bog “Rock’n'Roll” ledelse færdig i dag. Er sikker på at han har fundet en god indgangsvinkel, som mange vil inspireres af. Jeg er! Essencen er at skabe et rum, hvor mennesker får plads til selv at skabe en mening og tage ejerskab. Have fokus på fællesskabet og skabe en familiefølelse, så arbejdspladsen bliver et sted hvor man lever og ikke bare overlever. Turde det skæve, grimme, usikre og lære af og bruge fejl. Ja og så lige alt det andet… Nu er jeg så kun én i min virksomhed, men kan godt bruge rådene. Rart med kvalificeret pep-talk og værktøjer, Thomas.

  6. Thomas Jensen

    Der har allerede været flere gode betragtninger, men for at opsummere essensen må det hele handle om at skabe rammerne for at den enkelte medarbejder føler ansvar og ønsker at tage ejerskab. Dette kræver en tillidsfuld ledelse, der aktivt viser vej og forventninger, men samtidigt uddelegerer ansvaret og stoler på folks evne til at vurdere og løse opgaven selv. Endelig kræver det værdsættelse og belønning i forhold til succesfuld gennemførelse. Det skal ganske enkelt have betydning og bemærkes, om man udfører jobbet 50, 80 eller 100%.

    I min verden har den perfekte leder ikke selv et performanceansvar, men bliver i stedet udelukkende vurderet ud fra, at de personer, han har ansvar for, performer. Herved undgår man også, at opgaver, lederen har, pludselig tørres af på en medarbejder.

  7. AppelCoaching

    Jeg tror den optimale opskrift på at udnytte al sit/medarbejdernes potentiale, er ved at brænde for det man laver. Hvis man ligger hjerte, energi og passion i sit arbejde, kan man yde meget mere.Jeg tror koden, der skal knækkes, er hvordan man som virksomhed får hvert enkelt medarbejder til at lægge energi i sit arbejde. Fordelen vil være stor både for virksomheden, men også for medarbejderen. Det er meget mere givende at arbejde med energi, og medarbejderen vil få en fornemmelse af, hvad er det præcis denne bidrager med. Måske en af de vigtigste forudsætninger for at bruge al sit potentiale!

  8. Frank Calberg

    Det er meget bemærkelsesværdigt at se de foreløbige resultater af afstemningen, Lars har lanceret. 25% af de 40 personer, der indtil videre har deltaget, udtrykker, at de kan skabe over 100% større værdi, hvis alle forhold var optimale (ledelse, organisation, kolleger, opgaver).

  9. Claus Christensen

    Hvordan man får medarbejderne til at skabe mere i værdi er et ret centralt spørgsmål – nærmest essensen i at drive en virksomhed. Virksomhedens vision og mission vil som regel give mening. Hvis ledelsen tilrettelægger rammerne sådan, at disse ønsker for virksomheden kan nås mere effektivt, vil det være nok til at der bliver skabt mere værdi. Det drejer sig om at optimere it-systemet, forretningsgangene, informationer til rådighed, adgang til effektive jobrelaterede kurser, belønningssystemer, så det bidrager maksimalt til at nå målene. Hvis den daglige drift kører optimalt, bliver der tid til at afsætte nogle timer hver uge til at arbejde videre med nye ideer.

  10. Frank Calberg

    En tankevækkende kommentar ovenfor af Kristian Holte: ”Uanset hvad kunne jeg have skabt flere hundrede gange så meget værdi hvis jeg havde fået lov til at folde mig ud.”

  11. Morten Lykkeberg

    Omgivelserne betyder meget, men, men. Det må ikke blive en undskyldning. Det gælder om – uanset hvad – hele tiden at tænke, at man kan skabe ekstra resultater. Jeg tror, at for mange skylder skylden på omgivelserne (ledelse, organisering, økonomi, politik mv.) – i stedet for at se på sig selv. Hvad kan jeg skabe. Og, hvis man mener at omgivelserne holder en nede, må man finde et andet sted, hvor ens talenter kan udfolde sig.

  12. Stephan Engberg

    Lars

    Dit spørgsmål er meningsløst eller rettere alt for snævert defineret.

    VÆRDI er præcis lig den nytte som KUNDEN oplever – hverken mere eller mindre.

    Af mangel på andre mekanismer til at afspejle mange forskellige værdiaspekter lig den betalingsvilje som produktet/servicen kan opnå relativt til andre muligheder.

    At lade medarbejderne selv definere værdi uden kunder til at prioritere er ikke bedre end at lade embedsfolk langt fra virkeligheden gøre det samme.

    Der er kun et relevant spørgsmål – hvordan flytter vi valget tilbage til borgeren – ikke til medarbejderen. Borgeren kan vælge leverandør og dermed også medarbejder – det andet virker ikke.

  13. Lars kolind

    Jeg er for en gangs skyld ikke enig med Stephan Engberg når du siger at spørgsmålet kun giver mening hvis det relateres til kunden.
    Som medarbejder har man – efter min erfaring – en meget god fornemmelse af om man yder maksimal værdi, eller rettere sagt: at man langt fra gør den nytte som man kunne, i sit job. Og jeg er ikke det mindste overrasket over at de første 58 der har svaret, i gennemsnit mente at de kunne yde 65% højere værdi end nu, hvis forholdene var optimale. Erhhvervslivets vej er brolagt med ledere der ikke lader deres medarbejdere udfolde deres potentiale, og det er det vi ser afspejlet i afstemningens resultat!

  14. JANE VON RATHSACH

    Tanken er skøn, men desværre en utopi.

    Som selvstændig designer har jeg søgt og opnået flere samarbejdssituationer, som ved bedre forretningsmetoder – etik – kunne have udviklet sig til langt mere end det opnåede.

    Misundelse, brødnid og design – tyveri er desværre ikke undtagelsen.

    Kontrakter korrekt formuleret som standard fra Dansk Design Center kunne hjælpe noget af vejen,men i sidste ende er det lovgivningen, som tilsidesætter de originale ideer frem for copies eller tyveri.

    Dette er til ugunst for Danmark.

  15. Lars kolind

    Jeg håber at Jane von Rathsach’s erfaring er en enlig svale; noget af det jeg sætter særlig pris på ved netop dansk kultur er, at vi generelt har tillid til hinanden, og den tilllid har vi kun hvis vi opfører os fair. Faktisk er høj grad af tillid noget af det der efter min erfaring betyder mest for at mennesker arbejder godt sammen og præsterer det optimale.

  16. Claus Christensen

    Principielt har både Lars og Stephan ret. Det er et spørgsmål om man ser på sagen fra et samfundsmæssigt eller virksomhedsmæssigt synspunkt.

    Kunden/borgeren ved bedst hvad der er af værdi for hende/ham. Og fri konkurrence er det bedste middel til at sikre, at værdien leveres.

    Men virksomheden/institutionen må fortolke denne ønskede værdi og forsøge at levere den. Og her er samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere vigtigt, fordi medarbejderen ved, hvor skoen trykker og ledelsen har magten til at prioritere ressourcerne.

    Efter min mening er det ret banalt, hvad der skaber værdi – det er meget ens for virksomheder i samme branhce. Det der er afgørende for en virksomheds succes, er i hvor høj grad, den kan skabe værdien i praksis. Hvis ledelsen ikke lytter og målrettet skaber de optimale rammer, mister medarbejderne motivationen til at deltage i arbejdet med at levere værdien i praksis.

  17. Allan Ohms

    Godt emne, Lars. Ikke mindst for et vingeskudt Danmark uden politiske ledelse og uden udsigt til sådan.

    Jeg tror der er rigtig meget energi at hente her. Og når den ikke forløses, skyldes det de mange udspændte snubletåde, som vi – mennesker – - er dygtige til at spænde ud, opretholde og udvide.

    Jeg har altid ment, at den – efter min mening med urette – forkætrede læge Søren Ventegodt har fat i nogle ganske centrale ting i hans meget lille og meget oversete bog “Arbejdslivskvalitet”. Jeg har ikke selv evnet at omsætte et overskueligt (men dog komplekst)indhold i en bedre arbejdsplads. Min drøm har været og er at skabe en arbejdsplads, hvor medarbejderne henter nettoenergi. Jeg giver ikke op, selvom uret tikker og jeg synes at være langt, langt fra målet.

    Jeg har klippet lidt fra omtale af bogen her:

    I bogen præsentere en teori for arbejdslivskvaliteten, som tager udgangspunkt i det arbejdende menneskes fire centrale relationer: forholdet til sig selv, til arbejdsprocessen, til kolleger og leder og endelig til kunder og omverden.

    1. Forholdet til dig selv: Det handler om livskvalitet.

    For at have det godt på arbejde, må man selvfølgelig have det godt med sig selv. Det er i dag en kendsgerning at frustration eller forvirring over livet som helhed, kan påvirke kvaliteten såvel som kvantiteten af udført arbejde. Begreber som livsudfoldelse, lykke og livsmening kan derfor sættes i direkte sammenhæng med opfattet arbejdslivskvalitet.

    2. Forholdet til arbejdsprocessen: Det handler om mesterskab.

    Evnen til at mestre sit fags virkemidler afhænger af arbejdskompetencer såvel som engagement. Faktorer der påvirkes af oplevelsen af faglig som menneskelig udvikling på arbejdspladsen.

    3. Forholdet til organisationen: Det handler om fællesskab.

    Det er på arbejdspladsen at man oplever et fagligt fællesskab koncentreret omkring arbejde. Da arbejdsrelationerne udgør fundamentet for fællesskabet, er kommunikation, samarbejde og ledelse afgørende succeskriterier arbejdslivskvaliteten.

    4. Forholdet til kunder/omverden: Det handler om reel værdiskabelse.

    En organisation (virksomhed) skal skabe værdifulde produkter og ydelser. Sammenfalder personlige behov/etiske værdier ikke med organisationens overordnede værdisæt eller forretningside, så påvirker følelsen af at gøre gavn og dermed arbejdslivskvaliteten i negativ retning.

    Disse fire grundlæggende relationer har, siger teorien, samme betydning for arbejdslivskvaliteten, og kvaliteten af de fire relationer bestemmer arbejdslivskvaliteten. Arbejdslivskvaliteten kan således bestemmes som gennemsnittet af kvaliteten af de fire relationer.

    Arbejdslivskvalitet teorien definerer grundlaget for kvantitativ måling med spørgeskema, og udvikling af værktøjer til forbedring af arbejdslivskvaliteten. “Arbejdslivskvalitetsprojektet” inddrager arbejdslivet ”bløde” dimensioner, som har betydning for medarbejdernes oplevelse af arbejdet: interesse, engagement, meningsfuldhed arbejdsglæde, personlig udvikling, oplevelsen af at skabe værdi. Mange ledere har i dag erkendt at det er bløde begreber som disse, der bliver afgørende for virksomhedens bundlinje i fremtiden, fordi produktivitet og arbejdsglæder hænger uløseligt sammen.

  18. Stephan Engberg

    Lars

    Pas på du ikke falder i noget primitiv bureaukratisme her.

    Selvfølgelig har medarbejderen fornemmelse for hvad der skaber værdi – ellers var det en dårlig medarbejder.

    Og selvfølgelig har en medarbejder tættere på den enkelte kunde bedre fornemmelse for det situelle problem end dem som sidder langt væk – det ministerielt drevne ressourcespilde er ekstremt i Danmark.

    (Omend medarbejdere i direkte konfrontation ofte mangler abstrationsevne til at mere generisk på tværs og gennemskue behovene i de bogstavelige udsagn)

    Nogle medarbejdere er dygtigere end andre og i nogle brancher (f.eks. medicin og jura) er kunden mere afhængig af eksperten end andre.

    Det ændrer ikke en pind på at selv den bedste medarbejdere altid vil være dårligere uden det frie valg – vel og mærket også hvor smerten af prioritering inkl. prissætning følger valget overfor både kunde og leverandør.

    Selv valget af skadestue, skole og for den sags skyld politisk repræsentation vil være bedre og afhænger kritisk af at valget ligger hos borgeren.

    Selv hvor medarbejderens faglige rådgivning / sparring har stor betydning på det konkrete valg er det kundens VALG af leverandør/medarbejder som er kritisk.

    Og selv komplekse produkter er det stadig kundens valg som er kritisk. Ofte lider specielt tekniske produkter af udenomsparlamentarisk lovgivning, dvs. valg foretaget allerede i standardiseringsprocessen uden kunden har noget at skulle sige.

    Den enkeltstående klart største værdiskaber i et samfundet er FRAVALGET – det er først i smerten af fravalget at en leverandør tvinges til at tilpasse sig og se på hvorfor pokker kunden dog vælger en anden.

  19. Claus Christensen

    Tak til Allan for en klar oversigt over, hvor man kan sætte ind for at forbedre arbejdslivskvaliteten. Nr. 2 (processer) og 4 (værdi for kunden) er det oplagt at begynde med. 3 (organisationen/fællesskabet) er vanskelig, men væsentlig. Nr 1 må give nogle etiske overvejelser: i hvor høj grad skal man blande sig i medarbejderens personlige liv.

    Stephan afsporer debatten, som handler om ledelse af medarbejdere. Hvis vi antager, at problemstillingen drejer sig om at udnytte medarbejdernes potentiale i virksomheder, der sælger varer på et frit marked, står det klart, hvor irrelevante Stephans bemærkninger er.

  20. Lars Kolind

    Tak til Allan Ohms for en meget relevant reference. Jeg.må vist hellere få fat i Søren Ventegodts bog.

  21. Stephan Engberg

    Claus

    Enig i at market netop er det som sikrer at værdien optimeres. Og herunder også straffer de virksomheder som ikke formår at flytte beslutningerne hen hvor de træffes bedst.

    Men det er stærkt relevant på det planøkonomiske offentlige marked, hvor man aktuelt spilder megen tid på at diskutere om “værdien” skal dikteres af den centrale planøkonomi eller den lokale suboptimering.

    New Public (mis)Management forbedres ikke af at man lader medarbejderne gøre hvad de har lyst til, men af at flytte beslutningen til borgeren.

  22. Stephan Engberg

    Jeg forlader debatten – påpeger bare at det er et programmeret svar. Alene spørgsmålet til højre indeholder kun positive svar.

    Selvfølgelig kan enhver organisation blive bedre og Empowerment af medarbejderne kan være en væsentligt del heraf – spørgsmålet er om det er der skoen trykker og om man overhovedet kan.

    Hvad der er givet er at mangel på nærhed til kunden oftest trykker endnu mere. Hvis ledelsen ikke stoler på medarbejderne så har de slet ingen kundekontakt.

  23. Jette Jakobsen

    I det offenlige arbejde, som jeg mest har udført. Er der mange rammer, som bremser en medarbejder. Alt skal være så ens, og regler overholdes. Disse ting, har politikere lavet, som aldrig har prøvet vores arbejde. Helt bestemt, er de lavet i allerbedste menning, og lyder så pænt, men virkeligheden er en helt anden. Hvis man følte lidt “ejerskab” og glæde ved sit arbejde, kunne meget løses..her og nu, til glæde for alle. Indtil nu, er det heldigvis stadig lykkedes mig at få tilgivelse istedet for tilladelse..hvis jeg er hoppet lidt ved siden af, i en god sags tjeneste..håber det bliver ved, men mange gode tiltag og kræfter bliver spildt. På en måde tror jeg, at min leder tror på mig og alle de andre. Ellers kan de da ikke holde fri, mellem jul og nytår, hver weekend, alle helligdage, ligesom på Rådhuset.

  24. Frank Calberg

    Til Jette: Du skriver ovenfor bl.a. følgende: ”Alt skal være så ens”. Har du mulighed for at kommunikere et par konkrete eksempler på det? På forhånd tak.

  25. Jette Jakobsen

    Du får lige et, jeg ofte er oppe imod. Jeg er jo uddannet indenfor madlavning inden jeg tog en sosu uddannelse. Derfor har jeg nemt ved, og kan slet ikke lade være at trylle og pille lidt ved den meget kedelige køle/frostmad, til glæde for dem, der skal spise maden( og mig, det er godt de spiser..byggesten til kroppen). Det må jeg ikke, kollegaer kan heller ikke lide det, for så er der forskel. Det er heller ikke så godt, jeg læser lokalavisen op, det er der frivillige til, og vi har ikke tid..at jeg bare ved det! Jeg ved bare, hvis der er glade tilfredse ældre omkring mig, så er de meget nemmere at have med at gøre( sådan er det vist med alle mennesker, ikke kun gamle). At have en ting med fra købmanden, for dem der ikke selv kan, er heller ikke tilladt og velset. For så bliver der set ned på dem som ikke kan og vil. Jeg gør ikke disse ting for at være en “fedter..”, men fordi det er et behov, som de ældre ikke selv kan dække mere. Hvilket jeg mener er en del af mit arbejde.Alle har noget de er gode til, og hvis vi fik lov at bruge det..ind imellem, jeg kan selvfølgelig ikke bruge hele dagen på, at rende til købmand, men tage en borger med i kørestol, så de så lidt andet, fik frisk luft, klaret sine og evt andres indkøb. Jeg kan mange flere, det findes alle steder. Ved ikke rigtig om det handler om misundelse? Jeg er smaddermisundelig på en der kan spille klaver, men hun har heller ikke mulighed for det, der kommer fremmede frivillige og spiller. Vi skulle bruge de evner vi har..alle kan noget, mange kan meget og alt er lige vigtigt, for mennesker er ikke ens.

  26. Jette Jakobsen

    Jeg kan en sjov en Frank! Jeg hader at spille kort, og de gamle elsker det…jeg vil ikke lære det;-). Når vi får søde unge afløsere, spørger jeg ofte “kan du spille kort” og hvis de kan, er den hjemme, alle ledige stunder bruges på “kortenspil”, så er der ingen jammer eller triste miner. Tænk at så lidt, kan mere end piller og alle kommunens kloge hoveder kan løse..sådan da. Selvfølgelig gider et meget sygt menneske ikke spille kort, men de fleste er jo bare gamle, og det må da være et sundhedstegn. Godt Nytår til jer alle sammen..nu skal jeg på arbejde.

  27. Jørgen Lang Jørgensen

    Det mest ineffektive man kan forestille sig, er en leder der fejlagtigt tror, at han har sine medarbejdere med sig.
    Sådanne ledere findes rundt omkring. I offentlige institutioner så vel som i private virksomheder (jeg har selv mødt dem).

    Det er en ledelsesform, hvor der træffes beslutninger hen over hovederne på de medarbejdere, som beslutningerne vedrører.
    Når sådanne ledere f. eks. udtrykker ønsket om at produktiviteten og arbejdsgangene skal forbedres i afdelingen siger medarbejderne. “Det er vi to om at bestemme”. Men han eller hun siger det ikke højt.

    For at forbedre potentialet er det centrale, at se ledelse ud fra en samarbejdsmæssig synsvinkel.
    Enhver leder er først og fremmest leder i kraft af den tillid han eller hun møder hos sine medarbejdere.
    Tillid nedefra er vigtigere end autoritet oppefra. Det gælder først og fremmest om at sikre, at lederen og medarbejderne er på bølgelængde.

    Jeg mener, inden man forsøger at ændre ting i en virksomhed skal man sikre sig at medarbejderne er med og er motiverede og så skal lederen finde ud af hvem medarbejderne er, hvor de er og acceptere dem som de er.

    Hvis lederen ikke gør det er der en stor chance for at medarbejderne sætter sig til modværge – det er det man kalder modstand mod forandringer.

    Hvis jeg ikke selv havde fået en fyldestgørende briefing om forestående ændringer ville jeg selv reagere tilsvarende, hvis en anden satte sig for uden videre, at udvikle mig.

  28. Ulrich Solberg

    Der bliver talt meget om ledelse som grundlag for at kunne skabe værdi, og jeg kan kun tilslutte mig at den rigtige form for ledelse er en del af den ramme, som skal være på plads for at den enkeltes potentiale bliver benyttet fuldt ud. Men vi skal også snart skridtet videre, hvor det primære ansvar ikke kun hviler på lederen. Vi har nu i flere år fået ørene tudet fulde af begreber som eks. uddelegering og involvering, men måske man også har et ansvar som medarbejder? Der er alt for lidt fokus på hvad, det betyder at være en “god medarbejder”.

    Motivation – både for job og i al almindelighed – består samlet af indre og ydre motivation, og der er grænser for meget en leder, eller en ledelse, kan påvirke den indre motivation. Kort sagt; det kræver at du gider dit job! Derudover kommer så en lang række forudsætninger man som medarbejder skal sikre er i orden, for at man kan yde maksimalt i jobbet. Men stort set alle står eller falder på, om gider dit job og hvor seriøst du tager det. Eks. vil jeg æde min gamle hat på at; de der tager deres jobs seriøst, også gør mere ud af det at sikre et godt match mellem egen profil og jobbet, for på den måde i sidste ende at give maksimal værdi – vel og mærket for begge parter!

    På de organisatoriske plan er det ledelsens ansvar at sikre en organisatorisk balance. Mange ledere/ledelser vil, hvis man spørger dem, mene at de tænker holistisk – altså ikke kun tænker på teknologi, værktøjer og strukturer, men også på medarbejderne, ledelsesfilosofi osv. Det er intet værd, hvis ikke der er et overordnet perspektiv.

    Eks. kan ledelsen jo ikke påstå at organisationens ledelsesstil er værdibaseret og med fokus på medarbejdere som vigtigste ressource, hvis du har et stort antal ledelseslag, og alle beslutninger reelt tages centralt. Ledelsens kontorer er måske tilmed isoleret fra den resterende del af organisationen, og ledelsen har tilmed egne parkeringspladser (lyder det bekendt?). Eller jo, det kan ledelsen nemt påstå, men hvor er sammenhængen? Alt for mange vil kunne se der ikke er en sammenhæng, og dermed blive ineffektive som følge af tvivl om ledelsens egentlig intentioner. Organisationens struktur, værktøjer, mængde af procedure og standarder og fokus på medarbejderen skal kunne ledes tilbage på det fremherskende perspektiv for organisationen. En stabil omverden afleder et “produktionsperspektiv” og kræver én slags struktur, bestemte værktøjer, ledelsesstil og kultur. En omskiftelig omverden afleder et “udviklings-/entreprenørperspektiv, som kræver en helt anden struktur, helt andre værktøjer og en helt anden ledelsesstil og kultur. Sammenhængen skal være at finde helt fra vision, mission og evt. andre intentioner, og hele vejen ind i organisationen. Det er holistisk tankegang og organisatorisk balance.

    Som en sidste ting synes jeg også man skal nævne bureaukrati i form af ikke-tilpassede værktøjer, som en af grundene til manglende værdiskabelse. Jeg har oplevet gang på gang, at trenden diktere indførelse af værktøjer som Lean, SAP eller andre centralt fastlagte procedure, og at man herefter skal argumentere for sin syge moster, for at kunne få opgaven til at passe til værktøjet. Man skal bare huske på, at organisationens opgave er afledt af omverden – altså det marked man agerer i. Begynder man som organisation selv at re-definere det, for at tilpasse det en række værktøjer, er man ude på et sidespor. Værktøjer skal tilpasse opgaven – ikke omvendt! Forestil jer et husbyggeri, hvor håndværkernes fysiske værktøj til rådighed, blev fastlagt af nogen uden forstand på byggeri på forhånd……

  29. Jette Jakobsen

    Der er meget om det Jørgen Lang skriver. Jeg har haft en leder engang, en offenlig en endda.Hun kunne få os til at yde det umulige med glæde, for hun kunne og hjalp selv til, på samme måde. Hun kunne og gjorde, udføre det arbejde vi skulle, også på helligdage og skæve vagter. Vi lærte også at hjælpe hende på kontoret, tror nok at enhver kunne købe ind eller lave en arbejdsplan. Hvis noget var rigtigt svært, viste hun os hvordan, vedkommende mente det skulle løses. Hun blev til hun var 70 år, og skulle gå, havde gået 7 år i skole, kunne også give en skideballe..så vi aldrig gjorde det forkerte mere, og en fridag med løn, når vi havde været rigtig gode. Det er meget primitive metoder, kan jeg godt se, men det virkede.

  30. Frank Calberg

    At followership er vigtigt, hvilket Ulrich er inde på, illustrerer bl.a. denne 3 minutters video

    http://23moments.com/leadership-lessons-how-a-movement-is-build

  31. Frank Calberg

    Jeg har et par konkrete follow-up spørgsmål til dig, Jette:

    Spørgsmål # 1
    Med reference til din kommentar # 2 den 28.12. vil jeg gerne spørge dig om følgende: Såfremt du en dag skulle have lyst til at tage hjemmebagte boller med for at glæde de mennesker, du arbejder for samt kolleger m.fl., går jeg ud fra, at et sådant initiativ bliver taget imod med kyshånd, dvs. at det udelukkende vil sprede glæde. Er det korrekt?

    Spørgsmål # 2
    Når du / I finder ud af, at en person, du hjælper / arbejder for, kan lide at lave frikadeller, hvem hjælper så vedkommende med at købe ind til samt lave frikadellerne? M.a.o.: Hvordan fungerer indkøb samt madlavning helt konkret, når mennesker, du / I hjælper, gerne selv vil hjælpe lidt til en gang imellem?

  32. Jette Jakobsen

    Nej det vil ikke blive godt modtaget, at have hjemmebag med..jo ved de ældre, med ikke øvrige medarbejdere, for så skal alle jo bare til det, ellers er jeg sødere i de ældres øjne( det er noget vrøvl, for vis jeg var en dum, sur, mokke..kunne de ældre ikke købes med boller, så dumme er de ikke).
    Hvor ville jeg gerne lave frikadeller, sammen med sådan en ældre person( efter deres egen opskrift), om så de “bare” kunne fortælle og jeg lavede resten, men det må jeg ikke.
    De ældre får frostmad, fra et stort kommunalt fælleskøkken, selvom det nye hus, jeg er ansat i, er bygget til at lave mad i. De ældre må ikke hjælpe til, de har ikke været på “pølsekursus”.Vi snyder lidt af og til, og laver en lille småkage dej eller ligende, giver dem tynde handsker på, og trille lidt kugler, andet må vi ikke for lovgivning omkring køkkenhygiejne.
    Vi skal købe ind, de steder kommunen bestemmer, og ikke lokalt, på tilbud, eller andet smart. Hvis de ældre skal have købt lidt ind, må vi hjælpe med at ringe i Brugsen og de giver 25-50 kr for at få varer ud, eller de pårørende må gøre det, meget svært, når de selv er halvgamle, eller bor langt væk ( de skulle lære at bruge nettet).
    Jeg tror ikke på, og kan ikke forstå. At det er billigere at lave køle/frostmad og bruge energi 3 gange, før maden bliver spist, køre det rundt i kommunen, pakke i dyre engangsbakker, optage meget køle/frostplads, end at have en person til 150 kr i timen til at købe ind og lave mad, men jeg har ikke forstand på at regne det ud, og hvis jeg virkelig satte mig for det, fik jeg nok aldrig tallene. Jeg vil intet skrive om smag og kvalitet, så går det helt galt;-). Billigt er det ikke, godt 3000 om måneden, og ældre spiser som pipfugle.

  33. Frank Calberg

    Tak for feedback, Jette. Jeg kan ikke forstå, at et menneske, der har lyst til at lave f.eks. frikadeller eller boller til andre mennesker, simpelt hen ikke bare gør det.

  34. Jette Jakobsen

    Det gør hun også;-), lidt i smug. Det er min erfaring, at det er nemmere at få tilgivelse end tilladelse, nogle gange. Jeg er god til at puffe til rammer, men det giver knubs..det tager vi med. Godt nytår fra Jette.

  35. Ulrich Solberg

    @ Frank

    Vi har arbejdet lidt med begrebet følgeskab på arbejdsplads, og det er meget interessant, når begynder rigtigt at diskutere det.

    Ikke fordi dit eksempel med videoen er dårlig – overhovedet – men jeg oplever at man skal være påpasselig ikke at forveksle lemmingeffekt og følgeskab (jeg er ikke i tvivl om, at du kender forskellen). Mange tror at bare man bakker op, så yder man følgeskab, hvilket jo ikke kan siges helt at være tilfældet. Den skelsættende forskel, som jeg ser det, er medarbejdere evne og vilje til at give feedback – både på og uden forespørgsel – til sine omgivelser, så man som medarbejder har udfyldt sin rolle maksimalt. Det er naturligvis herunder en forudsætning af medarbejdere forholder sig til organisationen strategi. Viljen står man selv for, mens evner er et produkt af ens egen uddannelse og nysgerrighed, men også at rammen for ens rolle, ikke er større end at den kan udfyldes af medarbejderen. Afhængig af styringsniveauet i organisationen er det en leder eller medarbejderne selv, der henholdvis fastsætter eller danner rammen. Det sidste er naturligvis at foretrække, men det kræver jo at “stjernen står klar på himlen” hos alle. Og det er de er vel egentlig de færreste ledere/ledelser, der overlader det helt til strukturens “lag” selv at finde ud af det tværs.

  36. Ulrich Solberg

    …stjernen står KLART….ikke klar ;-)

  37. Lars Bæhrenz

    Hej Lars!

    Hvad skal der til for, at mennesker skaber større værdi på deres arbejdsplads?

    Der er selvfølgelig ikke noget enkelt svar på dit spørgsmål; det er jo også derfor, du ikke bare giver svaret selv.

    Men jeg tror at noget af svaret skal findes ved at begynde med at diskutere hvad vi mener med ‘værdi’. Handler det om hvordan vi får mennesker til at præstere maksimalt med det de laver? Så kommer det nemlig (også) til at handle om at få skabt forudsætningerne for at mennesker kan komme i ’flow’ med det de laver.

    Flow forudsætter:
    - klare mål og rammer,
    - at udfordringer og evner matches for den enkelte,
    - at der gives ro (og dermed også ansvar og tillid) til at løse opgaven og
    - at der løbende gives konstruktiv feedback.

    DET BEGYNDER MED LEDERN.
    Og så er det vigtigt at erkende, at det ikke handler om lederen, men det begynder med ham eller hende! Alt for mange ’ledere’ er reelt ikke ledere, men snarere managers, der har alt for travlt med at få afviklet en bunke bureaukratisk administration i organisationen eller virksomheden.
    Måske er det fordi at det vi kalder lederuddannelser i virkeligheden i overvejende grad kun behandler ledelse på et teoretisk plan. Egentlig praktisk uddannelse i ledelse finder reelt ikke sted mange steder. Det nytter ikke at have læst tusind bøger om ledelse uden at have haft muligheden for også at lære faget i praksis. Det svarer jo til at læse om hvordan man bygger et hus og så bagefter kalde sig tømrer!

    IKKE UDEN KULTUREN.
    Kulturen er afgørende vigtig for at få mennesker til at præstere og dermed skabe større værdi. Det er ikke sikkert at den nødvendige kultur er til stede for et præstationsmiljø og den kommer det bestemt ikke hen over en nat. Det tager lang tid inden en ny kultur har bidt sig sikkert fast i virksomheden. Igen får lederen en vigtig opgave, for en nødvendig forandring skal styres. ’Forandringsledelse’ kalder vi det sådan lidt floskelagtigt efterhånden, men vi skulle måske kalde det ledelsesforandring! For igen handler det ikke om lederen, men det begynder dér.

    DET KAN LADE SIG GØRE!
    Jeg har haft glæden ved at have prøvet at vende en fejlfinderkultur til et positivt præstationsmiljø. Det er benhårdt arbejde og et langt sejt træk, der skal mobiliseres. Man skal brænde 100% for det og så handler det pudsigt nok om at begynde med at få overbevist nogle mennesker om at de faktisk kan blive bedre til det de gør og det vi gør sammen. Pudsigt, fordi det ikke nødvendigvis er det, de har lyst til… Så der skal startes med at få skabt et ønske om forandring hos de enkelte.
    Missionen eller meningen skal være klart formuleret, de nye værdier skal defineres og hele tiden skal tingene kommunikeres og bakkes op af synlig og troværdig ledelse.

    DET TAGER TID!
    Det er en lang proces og den er ikke slut før det hele er forankret som en kultur i organisationen og før vi alle kan fortælle, hvad det er vi ’gør’ i dag (det handler også om nye kompetencer), som er nyt i forhold til det vi begyndte med bare at ’sige’ at vi ville gøre.

    Jeg har set det ske! Og det er fantastisk at se forandringerne og resultaterne af dem! Det kan lade sig gøre at skabe et miljø præget af dynamik og drive, glade og positive mennesker, initiativ og virkelyst.

    Det handler ikke om lederen, men det er der det begynder…

    Venligst

    Lars Bæhrenz

  38. Jan Sjøstrand

    @ Lars – Super …
    Det meste af det der kaldes lederuddannelse handler overhovedet ikke om ledelse – det er management.
    Der uddannes efter “filosofier” om, at det er muligt bl.a. at lede og optimere processer, hvilket er komplet umuligt – det er og bliver udelukkende muligt at lede mennesker.

    Dine kommentarer om Kulturen rammer lige i øjet. Eksempelvis eksisterer værdibaseret ikke, i det intet mennesker er drevet/ledet af værdier alene.

    Kulturen har langt stærke indflydelse på adfærd end værdier har det. De definerede værdierne bør naturligvis være implicit kulturen (hvilket de langt fra er alle steder), blot er det komplet umuligt at lede kulturer med “5 overordnede værdier” – der skal “kulturledelse” til.
    Kulturer er langt mere subtile og nuancerede end det er muligt at håndtere i et værdisæt.

    Forbedringspotentialerne ligger i, at den enkelte medarbejder passer optimalt ind i jobbet, kompetencemæssigt og kulturmæssigt og ledelsesmæssigt, og samtidig skal vedkommendes personlighed matche perfekt til jobbet.
    Den enkelte medarbejder skal i stort omfang, både trives og være motiveret i jobbet.

    Hertil kommer den enkelte medarbejders trivsel og motivation i sine øvrige livsområder, herunder livsstil og sundhed.

    At se en 58′ årig mand på 150 kilo, med tydeligvis hamrende usund livsstil, sidde på TV2 og forklare at man skal bevare efterlønnen fordi han synes han er “nedslidt”. Det virker helt absurt på mig – det ser for mig ud som om, at der er andre aspekter end jobbet der har haft kraftig indflydelse på hans formåen på både jobbet og i familien.

    Vi ved at vores krops tilstand har markant indflydelse på vores formåen, både fysisk og mentalt, Måske er det en af årsagerne til at USA har voldsomme problemer med at matche
    udviklingen i øvrigt.

  39. Jette Jakobsen

    Det er rigtigt Jan!!! Er så heldig, der ikke er så mange skavanker endnu, trods over 40 år i hjemmeplejen. Lidt må vi godt prale ikke? Hvis jeg havde ondt hver dag, ved at gå på arbejde, var jeg nok ikke så pjattet med det.Jo ældre jeg bliver, jo nemmere er det at sætte sig i borgernes sted, jo mere er der jo også på spil;-), snart kan det måske blive min tur, eller min mors..så jeg har travlt;-))

  40. Helle Munch Oldefar

    Der er store muligheder for forbedringer.
    Især hvis man lægger arbjdsgange om. Det skal der mange gange en udefra til at se, men det skal implementeres indefra.
    Faggrænser skal nedbrydes, og det skal være fint at ‘springe over hvor gærdet er lavest’, så længe man kommer frem til det rigtige resultat. Desværre er der for mange, der hellere vil bestige bjerge end springe over den lille tue.
    At høre personalet på et par institutioner, der skal nedlægges – der er normeret til 18 klienter, men hvor der kun er 5! – brokke sig over det og skubbe klienterne foran sig og snakke om deres egen faglighed! Det kan jeg næsten ikke holde ud at høre på.
    Ellers………… Godt Nytår til alle her :)

  41. Jan Sjøstrand

    Lars K. skriver ovenfor:
    Erhvervslivets vej er brolagt med ledere der ikke lader deres medarbejdere udfolde deres potentiale.

    jeg vil hellere udtrykke det således:
    Erhvervslivets vej er brolagt med ledere, der i alt for ringe ved hvorledes de får deres medarbejdere til at udfolde deres potentialer.

    Det handler udelukkende om 2 elementer,
    trivsel og motivation. Det er dog rigeligt omfattende og nuanceret at arbejde med.
    - Trivsel handler om hvordan vedkommende har det rent følelsesmæssigt, herunder selvopfattelse og naturligvis følelser.
    - Motivation handler om hvad der motiverer til adfærd, og hvilken adfærd, herunder mening, visioner, mission & berettigelse, hvad skal det til for, hvad opgaven er en del af, hvad er jeg en del af, etc.

    Stephan E, og Lars diskuterede lidt ovenfor. Bl.a. skriver Stephan: den bedste medarbejdere altid vil være dårligere uden det frie valg.

    Jamen først skal vi lige definere, hvad er den “bedste” medarbejder. Og så er der lige det aspekt, at der er medarbejdere der trives af frie valg, og så er der medarbejdere der mistrives af samme, ja, faktisk trives ved netop ikke at have frie valg. Emnet Lars har rejst her, er lige så nuanceret som det enkelte menneske.

    Der bruges ordet værdi. Jamen, hvilken værdi, den kunderne oplever, eller den form for værdi medarbejderne oplever.

    Man kan ikke lede forholdet mellem kunde og egen virksomhed, altså kan man ikke lede de processer der er i dette samspil, man kan ikke lede “hvad kunden oplever af værdi” – det er udelukkende muligt at lede de mennesker der indgår i processen og i egen organisation, og her igennem påvirke relationerne mellem virksomheden og kunderne.

    Da emnet handler om at frigøre ressourcer hos mennesker, må det da handle om, at skabe værdier gennem øget trivsel og motivation hos medarbejderne. Som skrevet før er det lige så nuanceret som det enkelte menneske.

  42. Maya Drøschler

    Til Lars’ oprindelige spørgsmål har jeg et helt banalt og enkelt bud: vi skal bevidstgøres om vores egne og vores samarbejdspartneres kompetencer og adfærd – og så skal vi designe de enkelte jobs, så jobbet matcher den enkeltes præferencer. Det er en stor fejltagelse at tro, at det er det enkelte individ, der skal lave sig om til en rund eller firkantet klods, så vedkommende kan blive puttet i klodsespanden af små, buttede barnefinge. Det kræver både mod og åndelig mobilitet at erkende egne og andres styrker og begrænsninger og det kræver vilje og handlekraft at gennemføre de nødvendige forandringer, men for at skabe maksimal værdi er det afgørende, at man leverer på de områder, hvor man har en naturlig fordel – hvor banalt det end lyder.

    /Maya Drøschler

  43. Lars Kolind

    Efter 150 svar lander forbedringspotentialet på knap 65% i gennemsnit. Det synes jeg er tankevækkende! Vel kan man stille spørgsmålstegn ved om de der svarer, er et repræsentativt udvalg af befolkningen og vel kan man rejse tvivl om folk overhovedet kan vurdere potentialet, men ingen kan afvise at der er et kæmpe potentiale for forbedring! Ansvaret for at realisere det har vi alle, men i særlig grad de af os der får en god løn for at være ledere. Det vender jeg tilbage til i forbindelse med den nye bog som jeg er i gang med at skrive (sammen med Jacob Bøtter): “Unboss”. Der er simpelt hen brug for en helt ny type leder, en ikke-chef (Unboss).

  44. Maya Drøschler

    Inspiration:

    hr-forretning.blogspot.com/2010/06/innovationskultur.html

  45. Dennis Sutrow

    Overordnet er der behov for tre ting, som jeg ser det…

    1. At bruge langt mere tid på strategisk udvikling. (Her tænker jeg i første omgang på, at holde fokus på at få udarbejdet en egentlig strategisk intention, med alt hvad den kan/skal indeholde, afledt af dette vision, mission og værdier), og naturligvis implementeringen af samme.

    2. At lederne har så meget føling med den virksomhed de er ansat i, og de mennesker der arbejder der, så man får kompetenceafklaret og afstemt forventninger med medarbejderne (fagligt og socialt), og efterfølgende udvikler på dette i samarbejde med medarbejderne.

    3. Jeg mener, at det for en hver leder burde være obligatorisk, at få lavet en 360 graders analyse 1 gang om året. (For at gøre mere at det man gør godt, og bliver opmærksom på sine udviklingsområder, og efterfølgende arbejder på dem)

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.