Fra HRM til People Excellence

I de kommende uger vil jeg gerne diskutere HR-management her på bloggen. Jeg vil gerne sammen med dig og bloggens andre læsere finde ud af hvad fremtidens HRM (Human Resource Management) skal dreje sig om.

Jeg kan ikke forstå hvorfor HR-funktionen fortsat spiller så ringe en rolle i danske virksomheder når alle er enige om at vi bevæger os fra en “industri økonomi” over i en videnøkonomi. Hvis man driver videnvirksomhed er det jo ikke fabrikken der er det vigtigste, men derimod det der sker i hovederne hos medarbejderne.

Den klassiske måde at arbejde med sådan et spørgsmål på, er at lave et forskningsprojekt. Jeg tror mere på dialog mellem praktikere sådan som den kan finde sted på en blog som denne.

Hvis du vil følge med i og endnu bedre deltage i debatten, så meld dig til at modtage nye indlæg på bloggen som e-mails eller feeds. Det gør du nederst i anden spalte her på siden. Du kan altid afmelde denne tjeneste samme sted hvis du ikke synes at de emner der nu er oppe, har din interesse. Men foreløbig glæder jeg mig til en god debat som vi forhåbentlig alle kan lære af.

37 kommentarer til “Fra HRM til People Excellence”

  1. Jørgen Lang Jørgensen

    “Hvis man driver videnvirksomhed er det jo ikke fabrikken der er det vigtigste, men derimod det der sker i hovederne hos medarbejderne” skriver Lars Kolind.

    En HRM funktion bør bl.a. beskæftige sig med en bearbejdning og ændring, hvis de skønnes nødvendig, af de ansattes adfærd både hos ledelse og hos medarbejderne.

    I enhver virksomhed stor eller lille privat eller offentlig findes der en mere eller mindre usynlig opdeling i ” Dem der bestemmer”, ledelsen og i “Dem der blot er ansatte”, medarbejderne.

    Der en streg gennem organisationen. De personer, der befinder sig over stregen føler sig et med virksomhedens målsætning. Personer under stregen ser sig selv adskilt fra virksomheden og føler sig af den grund mindre forpligtet overfor den overordnede målsætning – “ikke mit bord” siger – uden at sige det højt.

    Det er efter min opfattelse udtryk for den kultur der hersker i den enkelte virksomhed.
    Der er en usynlig streg i virksomheden og hvis man selv er en del af virksomheden, kan det være meget svært at anerkende det forhold.

    Når en medarbejder eksempelvis siger ” Ledelsen har nok svært ved at få det til at fungere” underforstået – det er ikke mit bord eller “Virksomheden har svært ved at komme af med sine varer” underforstået – ikke mine varer, altså ikke mit problem.

    Så er det en HRM funktion kan komme ind i billedet og som bør kunne se sammenhængen mellem adfærd og kultur og bistå med en vejledning i hvordan ledelse og medarbejdere inddrages i en ændret adfærd til gavn for virksomhedens ve og vel.

  2. Frank Calberg

    I denne blog posting http://blogs.wsj.com/management/2009/08/07/unshackling-employees/ af Gary Hamel læste jeg bl.a. følgende:

    “Blair summarizes the changes at BNZ (Bank of New Zealand) with a telling anecdote. “I was walking by one of our stores on a Sunday morning with my kids, and my son said, “Dad, the doors on the bank are open.” And I thought, crap, someone forget to close the doors. But then I looked in, and saw that the entire store was open. No one is forced to roster on Sunday, but team members had come in from other branches in order to swap their hours. One mom was there working on Sunday because she wanted to take Wednesday off. And it hit me: no one at head office even knows when the stores are open.” Adds Chris, “The freedom to open when you want may not be the biggest thing we’ve done, but it’s the most symbolic in terms of telling our people, ‘we trust you, and we’re serious about empowering you.’”

    Er nogen af jer, der har erfaringer med i weekenden at kommunikere med mennesker, der arbejder for banker, via f.eks. skype?

  3. Frank Calberg

    Vedr. det sidste afsnit at dit blogindlæg, Lars: Jeg har gode erfaringer med at bruge http://www.google.com/reader/

  4. Jan Sjøstrand

    Jeg tror at lederne mangler forståelse for, at det kun er muligt at lede mennesker, og det er uanset om det er en ”viden-økonomi” eller ”industri-økonomi” – det er et fundamentalt problem at der IKKE tænkes mere i mennesker.
    Jeg husker din egen model Lars, den du konstruerede på LA’s Landsmøde. Her manglede menneskene jo også. Du havde indsat markedet som det ene at parametrene. Jeg gav udtryk for, at markedet er noget der er skabt af mennesker og består af mennesker, og at mennesker derfor burde være parameter – jeg mailede dig vist også min “korrigerede” model af hvorledes det kunne se ud i stedet for.
    Kun mennesker kan ledes, og da markeder bl.a. udgøres af kulturer, og kulturer består af mennesker og deres mentale set up, er der kun et fokus til reel ledelse – fokus på mennesker, mennesker og mennesker.
    Alt andet er psydo-ledelse.

    Alene begrebet ”Human Resource Management”, sætter automatisk fokus på management, hvilket intet har med ledelse eller udvikling af mennesker at gøre.
    De personer der skaber disse begreber gør det jo ud fra deres syns på verden, deres ”landkort”. Det fokus de har på ledelse (oftest reelt management), er måske baseret på opfattelse af, at de stadig tror man kan lede processer, opgaver etc., og det er jo udelukkende muligt at lede mennesker.
    Ledernes uddannelse sætter også fokus på det de kan og det de ved noget om. Og de ved jo stort set intet om mennesker, Jeg mener, hvor mange psykologer, coaches, mentaltrænere har I set som administrerende direktører, eller blot være til stede i direktionerne?. Der sidder dog flere Menneskeledere som HR ledere, men da den øvrige topledelse “intet fatter” med hensyn til adfærdspsykologi, åbner de alt for sjældent døren for “menneskelederne” til direktionslokalerne.

    Et godt emne du har rejst her – det er spændende at følge med i

  5. Erik Micheelsen

    Jeg synes det er lidt af en tveægget kniv du svinger med Lars. Taler vi om vidensøkonomi så kræver det at man kan tænke videnskonkret.

    Kan HR medarbejdere og ledere dét?

    De vidensmedarbejdere jeg kender i flere af de større danske virksomheder udtrykker meget klart at de i den grad savner videnskompetance hos deres ledere.

    De vil ikke ledes. Ikke af de traditionelle ledere.

    Jeg har haft to eksempler på at HR folk forsøger at mediere mellem vidensmedarbejder og management. Det var noget værre noget fordi HR medarbejderne kikkede på de personlige relationer. Men sagens kerne i begge tilfælde var arbejdsstil og arbejdsstruktur samt handling og mål.

    Det der er brug for er ledere der kan tænke konceptuelt fordi de kan tale vidensmedarbejderens sprog. Steve Jobs er et godt eksempel.

  6. Stig Seberg

    Hej Lars,
    Tak for et godt oplæg i Øksnehallen hvor du talte om et nyt paradigme i erhvervslivet. Det var ganske inspirerende og da jeg i forvejen fokuserer på at skabe ægte transformation i virksomheder, føler jeg en naturlig trang til at dele et par synspunkter her.
    Jeg gik engang i en skov, hvor flere af træernes rødder lå ovenpå jorden, og det var klart for mig, at her var tale om store solide rødder, som sammen holdte hvert træ på plads. Oplevelsen gav mig visionen om den rummelige virksomhed. Min vision for menneskeheden er, at alle virksomheder har hver enkelt medarbejders rødder (læs: værdier) over jorden og dermed synlige for alle, så vi fjerner alle de usynlige lag, en virksomhed består af. Og hvordan gør vi så det? Når den menneskelige organisation består af innovative, anerkendende personligheder, hvor gamle dyder som ærlighed og troværdighed naturligt træder frem, har vi et helt nyt fundament for at sameksistere. Når vi alle er rummet i vore forskelligheder, drager vi med ægthed nytte af hinandens styrker og svagheder.
    De steder hvor jeg har oplevet transformationen har lederen været klar til at stå midt i orkanens øje, og afgive kontrollen med fuld tillid til at med et fokus på balance og værdier hos den enkelte, kommer vi længst. Når dette lykkes, vil vi ikke blot være ressourcer på arbejdet indenfor døgnets fastsatte rammer. Vi vil på en og samme tid føle os frie og gå på arbejdet, idet vi er knyttet til virksomheden som hele mennesker og ikke som halve hjerner, der blot møder ind for at tjene penge. Hvis vi bliver rummet med ægte interesse for vores menneskelighed, er vi i et helt nyt paradigme, hvor gamle kulturer med ledere/medarbejdere smelter sammen til helt nye former. Ledelsen bliver styret af alle kolleger indefra i samråd med de fælles værdier og visioner som eksisterer. I denne organisation vil der være mere tilfredshed, mere innovation, bedre samarbejde og et højere fokus på udvikling, idet de enkelte medarbejdere har fået frigjort ægte potentialer, baseret på lysten til at vokse.

  7. Lars Kolind

    Jeg oplever at kun de færreste har gjort sig klart hvor forskellig videnvirksomhed er fra “almindelig” industrivirksomhed. Alt er simpelt hen anderledes og alligevel fortsætter vi med at bruge den mentale model som vi designede til industrivirksomheden for 100 år siden.
    Det kan simpelt hen ikke være optimalt.

  8. Jørgen lang Jørgensen

    Det forekommer mig at Lars Kolind tegner et noget kunstigt billede i sin skelnen imellem en videnvirksomhed og en almindelig industrivirksomhed.

    I hvilken kategori vil du placere følgende virksomheder?

    Fabrikken Grundfos
    Fabrikken Danfoss
    Fabrikken Unimerco
    Fabrikken Vestas

    Ovenstående virksomheder er kendte store producerende virksomheder, som producerer produkter både til det danske marked og til udlandet og besidder en masse viden indenfor deres respektive områder.
    Er disse virksomheder ikke videnvirksomheder?

    Det kunne være rart, hvis du ville give en definition på – og samtidig udpege en virksomhed, som ikke er en videnvirksomhed.

  9. Lars Kolind

    Jørgen Lang Jørgensen stiller et meget relevant spørgsmål ovenfor: afgrænsningen af hvad en videnvirksomhed er. Tak for det.
    Overgangen fra industrivirksomhed til videnvirksomhed er glidende og alle fire virksomheder ovenfor har elementer af begge dele. Alle fire har stadig gamle produkter i deres sortiment hvor det alene gælder om at producere et kendt produkt i en god kvalitet til en lav omkostning. Det er klassisk industrivirksomhed. I den anden ende af skalaen ligger forretningsområder hvor den afgørende konkurrencefordel ligger i hvor godt man forstår kundernes problemer, hvor innovativ man er til at skrue præcis den rette løsning sammen og hvor dygtig man er til at hjælpe kunden med at få glæde af løsningen. Det er videnvirksomhed som dog ofte også vil have et element af produktion. Den afgørende værdiskabelse ligger imidlertid andre steder.
    De fire nævnte virksomheder bevæger sig alle i retning af videnvirksomhed, men vil også om ti år have elementer tilbage af traditionel industrivirksomhed. Tendensen er imidlertid klar: Viden kommer til at fylde mere.

  10. Frank Calberg

    Når jeg reflekterer over de interessante inputs, I nævner ovenfor for, tænker jeg, at der i stigende grad opstår et relativt stort behov for at tænke nyt i forbindelse med måden at organisere sig på. Her er nogle inputs: http://www.slideshare.net/frankcalberg/3-ways-of-organizing

  11. Jan Sjøstrand

    Fra HRM til People Excellence handler for mig om, at bevæge sig fra konventionel management til reel ledelse og udvikling af mennesker på basis af mennesker.

    Alene det at skelne mellem en videnvirksomhed og en almindelig industrivirksomhed, er i min optik ligegyldigt, og udelukkende resultat af konventionelle tilgange. Uanset om en medarbejdere bringer værdi gennem en “sort svejsekabine”, eller i et avanceret forskningslaboratorium på den anden side af væggen, fungerer de efter de samme menneskelige aspekter.

    Jeg ved godt at de forskellige jobtyper betinger forskellige setup, systemer og HR- tilgange – Det er dog blot management.

    Alene det at tale om den ene eller anden model, eliminerer som udgangspunkt begrebet People Excellence.

    Lars skriver indledende bl.a.: “Hvis man driver videnvirksomhed er det jo ikke fabrikken der er det vigtigste, men derimod det der sker i hovederne hos medarbejderne”.
    Det er helt korrekt – sådan har det da altid været, vel vidende, at det IKKE har være det man har fokuseret på i tilstrækkeligt omfang.

    People excelence har intet har at gøre med om det er den ene eller anden type virksomhed.

    Jeg er helt ening i det Jørgen skriver – hvordan adskilles den ene type fra den anden type?
    Med begrebet People Excellence, er det ALTID det der sker i hovederne hos medarbejderne der er det vigtigste, og det uanset skelen til type af virksomhed.

    People excelence er netop excelence ved IKKE at skælne mellem medarbejdergrupper. Alene det at skelne fortæller mig at der stadig tænkes for meget i managementkasser og systemer.

    Jeg er helt enig i Lars indledende betragtninger, blot er det IKKE typen af virksomhed, økonomi, marked etc. der bør være betydende for hvilke HR tiltag der gøres – det bør i alle henseende være mennesker.

    People excelence handler om mennesker på menneskers præmisser, og hævet over alt andet.

  12. Stig Seberg

    Ganske enig i Jan Sjøstrand’s betragtninger. People excelence handler om mennesker – uafhængig af medarbejdergrupper og virksomhedstyper. Når hverdagen med people excelence skrider frem kan man måske udlede ensartede forløb i forhold til visse medarbejdergrupper og virksomhedstyper, men så snart man forsøger at kategoriserer forløbene er man havnet i det gamle paradigme igen. Reel people excelence involverer mennesker fuldt og helt, med hjerne, hjerte og fælles visioner. Det kræver naturlig åbenhed og villighed til at bevæge sig på nye veje sammen, i fuld tiltro til at vi finder bedre løsninger i dette nye paradigme.

  13. Stephan E

    Det er for nemme betragtninger.

    Selvfølgelig bør hver enkelt medarbejder
    behandles individuelt, men hvordan og hvordan gøres det omkostningseffektivt !?

    God ledelse koster kræfter, men intet er så tåbeligt som hvis en virksomhed performer dårligere fordi medarbejderes potentiale ikke kommer til sin rette udfoldelse.

    Det er der intet nyt i – bortset selvfølgelig fra at der er nogle nye som gerne vil profilere sig på det.

    Gammel vin på nye flasker er blot ny indpakning og flere kræfter spildt på at finde ud af at at det stadig er gammel vin.

  14. Jan Sjøstrand

    At arbejde med mennesker på menneskets præmisser er væsentligt billigere end at arbejde imod.
    Hver eneste gang der træffes beslutninger der er ude af harmoni med “menneskelig udvikling og tænkning” koster det voldsomt at forsøge at implementere. Jeg har rigtig mange steder i tidligere debatter skrevet om nogle af de aspekter der skal med i betragtning, der er blot at søge tilbage.

    God ledelse koster – dårlig ledelse og management koster laaaaaaaaangt mere, uden at det nødvendigvis har noget med hinanden at gøre.

    Med hensyn til kommentarerne omkring gammel vin, taler det for sig selv – det man har fokus på er også det man oplever.

  15. Stephan E

    At påpege at noget er dårlig ledelse er altid nemt i bagklogskabens lys – svært at vide på forhånd. Spørg selv i Forsvarsministeriet om det.

    Der er næppe mange som bevidst arbejder med mennesker imod “menneskers præmisser” – udsagnet er meningsløst og fejlkategoriserer det svære som bevidste fejl.

    Man kan ikke garantere “God ledelse” eller at undgå at træffe dårlige beslutninger ved at smide penge efter det. Det er ikke så simpelt.

    Hvis empati på det direkte plan ikke falder naturligt for dig, så er det svært at lære. Endnu sværere at lære at forudse hvordan en organisation vil reagere.

    Selvfølgelig er der banale fejl, man kan undgå at gentage, men det er ikke det samme som at “arbejde med mennesker på menneskers præmisser”.

    Vi kan ikke alle se enhver beslutning som et psykologisk krisetilfælde. Så fik vi aldrig bestilt noget og folk blev trætte af fodformede rundbordssamtaler.

    Så høfligst – ja, vidensvirksomheder skal lede anderledes end gammeldags maskingbureaukratier, men det er den nemme del – den svære del er hvad det indebærer.

  16. Per Feldvoss Olsen

    Min holding er at Jan har ret når han siger at vi ikke fokuserer nok på vores tænkning, men der er til gengæld intet der tyder på at vi mangler “menneskelig udvikling”.

    HR fælden består netop i at man Tror at nøglen er “human management”, og management er netop en dårlig erstatning for lederskab. Lederskabets omtanke går derfor netop ud på at bruge de kort man har fået på hånden as-is – det gælder selvledelse og det gælder også for virksomhedsledelse. Et nyt paradigme for ledelse ville altså være at lederen forholder sig mere ‘bekræftende’ over for sine medarbejdere. Således forstået at lederen skal være åben over for at medarbejderne har, og ‘bevarer’, individuelle værdier… den nye leder er altså på denne måde ganske konservativ!

    Fremtidens leder kan lede den naturlige menneskelige forskellighed og formår at omsætte den til salgbare produkter.

    De virksomheder der allerede arbejder sådan har slet ikke tid til andet end at udvikle produkterne – så andre aktiviteter er sekundære eller suboptimering. I den forstand har Stephan ret, der er ikke noget nyt, men en meget stor del af HR-retorikken omhandler i dag humane-management, herunder diverse vel-mente bud på hvordan man kan suboptimerer mest effektivt.

    Det interessante ved ledelse er at finde ud af hvordan vi kan omsætte den menneskelige forskellighed til noget nyt og bedre!
    Vh Per

  17. Stephan E

    Jeg ville gå et skridt videre og fokusere på kundernes forskellighed.

    Som Darwin selv betragtede – det primære for artens overlevelse er ikke mutationernes kvalitet, men evnen til at udvælge og fremme den mutation som gavner arten. Det er “hunnernes” VALG og selektion af “hannerne” som fremmer det rigtige og blokerer det forældede.

    Det samme gælder virksomheder – det er kundernes valg mere end vores evne til at profilere kunden og selv gætte som er det kritiske. Vi kan alligevel aldrig gennemskue kunden med den samme kvalitet og nuance som hun kan vælge.

    Pointen – vi kan og skal organisere os til at fremme menneskelige processer så vi bedst muligt understøtter individets intelligente valg. Ethvert forsøg på at reducere individer til grupper (“os”) slår fejl – og har altid gjort det.

  18. Per Feldvoss Olsen

    @Stephan
    Enig … det som så er interessant er at vi ikke på forhånd ved (kan vide) hvad vi vil have. Hvis jeg skal definere hvilket sikkerhedssystem jeg skal have i mit hus er det begrænset til min fantasi (eller det jeg kan læse på nettet), og her kan du og dine medarbejdere langt bedre udfolde mulighederne. Hvis du til og med har nogle meget forskellige medarbejdere, som selv har meget forksllige forestillinger om sikkerheds problematikker, kan I sammen omsætte dette til et produkt spektrum. Dette spektrum af løsninger er alt-andet-end-lige bedre end hvad jeg af mig selv kan forestille mig.

    Et aktuelt eksempel kunne være at man kan bruge bevægelsesfølsom teknologi til at styre sit tv – noget som jeg måske ikke umidelbart kan forestille mig at have “behov for”. (http://politiken.tv/nyheder/erhverv/article803904.ece)
    Vh Per

  19. Stephan E

    @ Per

    “hunnerne” kan ikke vælge en mutation som ikke foreligger – det er bedste valg mellem mulighederne som er det afgørende og så hannernes kamp for at gøre sig attraktiv.

    Du vælger mellem de muligheder du har, inkl. ikke at gøre noget fordi ingen at tilbudene er pengene værd.

    Problemerne opstår når man f.eks. teknisk låser valg ved at (kartel)standardisere, ved at staten med magt tvinger dårlige tiltag igennem eller ved at andre mekanismer uigennemskueligt for forbrugeren manipulerer valgprocessen.

    Markedet bygger ikke på at alle valg er rationelt optimale, kun at den enkelte er bedre til at vælge på egne vegne end nogen er til at vælge for dem. Dine præferancer er ikke simple, men et kompleks mix af mange aspekter og hensyn som andre ikke kan gennemskue.

  20. Per Feldvoss Olsen

    @ Stephan
    Vi kan godt sige at det jeg arbejder med er at skabe “mutationer”, men så foreligger de så også. Så vidt jeg er orienteret er 99,99999% ca. af alle dyrearter der har været på jorden uddøde. Så lige meget hvad du vælger er der også en stor portion held med i spillet. Med seriøs kreativitet forsøger vi at øge chancen for vores “mutationer” overlever, men det kræver stadigt held, og det kræver også at kunden i sidste ende vælger heldigt. Som du ved er masser at succesfulde softwareløsninger også ofte ganske besværlige at arbejde med – i sin tid var der en hel bogbutik som solgte bøger om WordPerfect (tekstbehandlings program) – for mig siger det en masse om programmets brugevenlighed.

    Firmaers opgave er altså at fremstille produkter, som gør livet ‘bedre’ for os. Men menneskets natur gør at vi let tage fejl og vælger det “lette” eller det “smarte”, frem for det der faktisk er ‘bedre’.
    Firmaerne skal naturligvis OGSÅ se på produktet fra kundens synspunkt, det er implicit, men det er dig der ved hvor meget ekstra man kan komme i kassen.

    Men tilbage til emnet – hvad betyder det for HR?
    Vh Per

  21. Stephan E

    Per

    Kreativiteten er ideen eller muligheden. Mutationen er virkeliggørelsen af mutationen, dvs. eksistensen af et produkt som kan vælges.

    Innovationen er hele processen inkl. selektionen og den indvirkning som selektionen har tilbage på processen.

    Jeg er ikke primært HR, så jeg vil være forsig med at påstår det dækker HR-spørgsmålet.

    Men for mig er den centrale betydning for HR er at HR skal ses som en understøttende, ikke en styrende process. Kundernes selektion er den eneste reelt styrende process – ignorerer man det, fungerer organisationen suboptimalt. Organisation kan let blive “arrogante” og bilde sig ind at de “forstår” markedet eller kunderne hvormed man reelt mister lydhørhed.

    HR er jo ikke kun ansættelse, uddannelse eller karriereplaner. Det er også belønningsystemer, teamkonstruktioner, informationsstrukturer, kultur, organisation og koblingen mod de bredere aspekter i hele den strategiske proces som afgør organisationens måde at møde udfordringer og muligheder.

    Der er ikke EN måde at gøre det på – HR skal passe til organisationen. I nogle tilfælde outcourser man f.eks. bevidst fordi dele af organisationen skal fungere efter helt andre principper så f.eks. produktionens faste kvalitetsfokuserede processer ikke blandes med de mere kreative processer i markedshåndtering og produktudvikling.

  22. Jan Sjøstrand

    Lige et par strøtanker

    For mig er ledelse bl.a. at facilitere:
    - Større ansvarlighed, engagement og aktion på opgaver.
    - Udvikling af både vores medarbejdere og os selv som ledere.
    - understøtte ønskede kulturelle kendetegn.
    - At adfærd afspejler værdier.
    - At understøtte og udvikle (for opgaven) hensigtsmæssig tænkning.
    - At eliminere elementer der destruerer eller begrænser uhensigtsmæssig tænkning.

    At facilitere betyder ”at gøre det lettere”.
    At facilitere definerer jeg som ”at fremme og øge virkningen af noget”.

    En leder faciliterer og guider sine medarbejdere og kolleger hen mod fastlagte mål, ved ”at fremme og øge virkningen af de kompetencer medarbejdere og kolleger indeholder”.

    Godt lederskab faciliterer blot de kompetencer medarbejderne allerede indeholder – både de faglige og de personlige, herunder menneskers tænkning.

    Vi ved i dag en del om de faktorer og aspekter der skaber menneskelig adfærd. People Excellence handler om at lede mennesker MED disse aspekter og IKKE imod. Vi ved en del om hvorledes sindet påvirkes af forskellige værktøjer, management tiltag, kommunikation, metoder og strukturer, IT-systemer/programmer, etc. Mange af disse elementer og værktøjer, ved vi har begrænsende og nogen ligefrem destruktiv og ødelæggende effekt på nuanceret og åben tænkning – Vi bruger dem dog alligevel.

    Vi skal flytte fokus fra “hvad der gør det nemme for os på skrivebordet” til “hvad der gør det emmere for os i hovedet”. Det der fungerer “nemmere” i hovedet gør det automatisk nemmere på “skrivebordet”, og IKKE omvendt!

    People excellence handler for mig om, i højere og højere grad (efterhånden som vores VIDEN om menneskelig tænkning bliver mere og mere nuanceret) at understøtte og udvikle menneskelig tænkning. Megen HR, mange strukturer, mange værktøjer etc. har modsatte virkning.

    Fra ledelse til management.
    Handler for mig om, at vi understøtter de ledelsesmæssige aspekter med management og systemer der passer til netop disse, hverken mere eller mindre. Vi kan og skal ikke undgå management, blot skal management afspejle ledelse og ikke omvendt. I dag er det oftest management der skaber ledelsesstil – den SKAL vendes ;-)

    Det betyder samtidig at HRM skal understøtte people excellence.
    People excellence er for mig ledelsesfolisofi.

  23. Per Feldvoss Olsen

    @Jan
    Der er flere gode pointer i dit indlæg – men jeg har stræk på fornemmelsen at du er startet fra den forkerte ende. Lad mig starte med min konklusion: “Når dette sker vil resultatet se ud som om man præcis har satset på “people excellence”- men det er en perceptionsfejl (en klassisk efterrationalisering) … spænd ikke vognen for hesten! ”

    Lederen skal netop ikke være facilitator, da facilitatoren i bedste fald bare er en god manager (også en af dine pointer). Dette vil fører os direkte i facilitator fælden – hvor management påvirker resultaterne/mulighederne i konvergent retning.

    Fældens mekanisme er, at facilitatoren (for at kunne bevise ‘sin’ effekt) må indføre nogle målepunkter – og disse målepunkter er naturligvis afstemt med ledelsen (og medarbejder). Allerede i det moment sætter man hårde grænser for hvad der reelt må ske. Når man systematisere dette kommer man frem til at facilitering handler om divergeret/konvergent tænkning(!) – hvilket i al praksis amputerer “Den kreative organisation”.

    Jeg har set masser af eksempler på at sådanne faciliteringer fungerer til fantastisk og til alles fulde tilfredshed – men problemet er at det man får er “fuld tilfredshed”, men ikke den kreativitet og de produkt muligheder man kunne have fået for de samme ressourcer. Det er således i dag ganske let lærer at blive en “excellent facilitator”, men resultaterne er langt fra excellente – det rykker bare ikke en meter. Jeg vil gå så langt som at sige at faciliterings tankegangen kannibaliserer innovationen! ( Facilitering kan også være en god introduktionsvej, men ofte er folk så imponeret over resultatet at de ikke tror det kan blive bedre…. primært til fordel for “facilitator excellence” personen.. som føler sig som Guds gave til …… ?)

    I næste led kan man så få den ide at “facilitator lederen” i-sig-selv er en afgørende ‘faktor’ for at dette sker – men det er (naturligvis) langt mere interessant hvis man kunne eliminere dette mellemled, og gøre medarbejderen helt selvkørende. Det er netop ikke sådan at lederen skal få medarbejderen til at “tænke anderledes”, medarbejderne skal bare lære at tænke sammen – på en måde som i mindst muligt omfang påvirker deres subjektive mentale-modeller!!!

    Det nye her er altså en besværlig erkendelse: Når lederen aktivt forsøger at påvirke medarbejderens tankesæt eller værdier, så mister han faktisk det meste værdifulde denne medarbejder kan bidrage med – og i mine øjne mister han også retten til at kalde sig ‘leder’. Jeg mener også at Lars er på vej mod denne erkendelse, den kommer i kraft af at man tænker “purpose” tanken længere ud.

    Det handler altså reelt ikke om “People excellence” – men i sidste ende om at indrette vores skriveborde (læs: menneskeskabte objekter) så de passer til vore hjerner. Når dette sker vil resultatet se ud som om man præcis har satset på “People excellence”- men det er en perceptionsfejl … spænd ikke vognen for hesten!
    Vh Per

  24. Jan Sjøstrand

    @Per
    Jeg forstår din indgangsvinkel, og faktisk er jeg også enig i det meste – blot tror jeg vi har forskellige forudsætninger for hvad vi lægger i at facilitere, eller også skal jeg udtrykke mig klarere – så jeg smider lige et par ord mere ;-)

    Der kan ”faciliteres” på mange måder. For mig vil der vil altid være et ”at tilstræbe” foran People excellence. Jo mere vi lærer om sindet, jo mere kan vi med kommunikation ”åbne dets tænkning op”, frigøre ressourcer, slippe tanker fri, lade dem arbejde frit og ufarvet, og der igennem selv lære at danne mere ressourcefulde erfaringer og meninger.

    At facilitere er for mig helt åben og ufarvet. Her er ingen skjulte motiver, ingen svar, ingen rådgivning, ingen vejledning (vel vidende at der jo ofte er rammer, og en kontekst der ansporer emnet).
    Det er udelukkende kommunikation med det formål at åbne mennesker op i deres tanker og således også skabe flere nuancer og aspekter, og hermed også flere mulige løsninger. At møde den enkelte medarbejder lige der hvor vedkommende er rent mentalt.

    Jeg ved godt at det i praksis er umuligt at nå 100%, (ordene er ”at tilstræbe”), alene af den grund at der er bestemte opgaver der skal løses, mål der skal nås, taktikker der skal følges etc. – blot bør vi tilstræbe. Det betyder også, at lederen skal undgå at påvirke personlige værdier og holdninger. Lederes skal sætte tanker fri – IKKE give dem, IKKE styre dem. Derigennem vil den enkelte lære at danne mere ressourcefulde erfaringer og meninger, og forhåbentlige mere åbne erfaringer og meninger.

    Du skriver konkret:
    Det er netop ikke sådan at lederen skal få medarbejderen til at “tænke anderledes”, medarbejderne skal bare lære at tænke sammen – på en måde som i mindst muligt omfang påvirker deres subjektive mentale-modeller!!!

    Lige her mener vi så åbenbart helt forskelligt. Jeg mener netop, at det handler om at udvikle flere subjektive meninger (læs nuancer) og det gør jeg netop fordi at meninger i forvejen er subjektive.
    Ganske lidt i denne verden kan siges at være logisk, specielt meninger. Blot kig på politiske debatter – intet kan siges at være faktuelt sandt, ikke engang når landets ypperse økonomiske hjerner eksempelvis debatterer økonomi.

    Lederen skal få medarbejderne til at “opdage”, at både det at “tænke anderledes” og “tænke sammen” skaber andre aspekter og andre resultater. Det kan jo være en og samme opgave for nogle, altså, at “tænke sammen” netop er at “tænke anderledes”.

    Grundlæggede mener jeg, at management reagere man på, og ledelse agerer man på. Når man agerer, er man i grundtanken ”mental fri”. Når jeg skriver “grundtanken” er det fordi det er meget forskelligt hvorledes mennesker tænker og reagere på forskellig ”påvirkninger”. Eksempelvis vil nogle blomstre og udfolde sig når de bliver ”sat frie”, andre vil føle sig særdeles utrygge og på usikker grund. Derfor er det også hamrende vigtigt at man kender sine medarbejdere så godt, at lederen kan tilpasse sin kommunikation til den enkeltes mentale aspekter, og først da er der mening i people excellence. Paradokset er så igen, at den vurdering og det valg vel er management?

    Alene det at bruge den ene eller anden ledelses-filosofi er vel management. Også People excellence er i grundtanken management, alene af den grund der ligger bevidste valg til grund for tilstræbt brug her af. People excellence er for mig dog stadig det nærmeste vi kommer at frigøre individer rent mentalt, og for mig er at facilitere netop at frigøre de ressourcer den enkelte indeholder til at træffe egne frie beslutninger (husk – konteksten spiller hele tiden med og ansporer). I mit hoved er det, det mest ædle der findes, tilstræbe at frigøre mennesker til fritænkning (så frit som det nu kan gøres).

    Det sidste du skriver om mennesker og skrivebordet ….. alene beslutningen om ”det ene eller det andet” er, som jeg skriver ovenfor, vel management – management slipper vi ikke for. I min optik er det da stadig bedre at indrette ”skrivebordet” efter hvorledes hjernen fungerer, end forsøge at tilpasse hjernen efter ”skrivebordet”.

    Jeg læste ordret på et pengeinstitut hjemmeside:
    1. Du skal behandle kunderne, som du selv ønsker at blive behandlet.
    2. Du skal behandle dine kolleger, som du selv ønsker at blive behandlet.

    Hmmmmm .. så tænker jeg, at det er da i hvert fald ikke people excellence, der grundlæggende må handle om at møde andre hvor de er, og behandle andre som de ønsker at blive behandlet.

    En af min helt personlige missioner er:
    “At udvikle mennesker til at kunne indgå ressourcefulde i så mange sammenhænge som overhovedet muligt”.
    Det er en ”hård” mission, og igen dukker ordene ”at tilstræbe op”.

  25. Per Feldvoss Olsen

    @Jan
    Jeg mener at du – for det meste – snakker ud af det gamle paradigme.. hvor det angiveligt er virksomhedens opgave at “udvikle” medarbejderen. Vi skal naturligvis stadigt have management/facilitering, men ‘ledelses’ paradigmet kan modnes betydeligt.

    Jeg mener at vinder virksomhederne – eller vinder samfundet om du vil – med fordel kan betragte medarbejderen og borgren, som modne mennesker der allerede er fuldt udviklede. Det er måske et spørgsmål om virksomhedens eller måske samfundets modenhed. Hvornår kan lederen oprigtigt sige “vi skaber et job til dig” – frem for at sige: “du skal tilpasse dig dit job”. (apropos Lars’ seneste oplæg. Jeg vidste at du havde en ‘rigtigt leder’ i dig Lars!! ).

    Altså kan ledren (selv-lederen) vælge at springe hele udviklingsretorikken over, let og elegant, for at fokusere på det som virkeligt batter: ‘purpose’. Det som er den moderne ledelseskunst er altså at lade medarbejderens ‘totalt’ subjektive input påvirke og blive en del af dette ‘purpose’. Det maksimale vi kan få ud af dette er at subjektet kan bidrage med helt nye muligheder som ingen har kunnet forstille sig før. ( Det vi normalt overser fordi vi går i perceptions fælden. )

    Perceptions fælden i dette arbejde (altså på meta niveauet) er så at den medarbejder – eller os der ser på en sådan proces – kan opleve dette som om at det er medarbejderen “udvikler sig”, eller at der er tale om “People excellence”. Hjernen narrer os konstant til at tro at vi har forstået meningen – i dette tilfælde til at tro at vi udvikler os – eller værre endnu at ‘nu har vi opdaget det universelle purpose’. Det der i virkeligheden kunne tilstræbes i en sådan proces er at medarbejderne i-sig-selv forbliver ‘uberørte’ – hvorved dennes andre subjektive/unikke bidrag igen og igen kan indgå i nye ‘purposes’.

    Du skrive så en del om ny viden omkring hjernen, men denne viden omhandler alt for ofte en vinkel som kan hjælper os til at diagnosticerer vores tanker. Fx. “hvorfor tænker vi ikke mere kreativt”, “hvorfor afviger vi fra normerne” eller “hvordan får vi det rette forhold til vores fælles værdier” (værd”ledelse”). Hvordan “udvikler” vi hjernen? På meta niveauet skyldes denne “formålet, med vores viden om hjernen tankegang”, at vi også når det gælder hjerneforskning i-sig-selv , kommer til at gå i perceptions fælden. Vi kan sige mange kloge ting om vore hjerner, den væsentligste er dog at den begår millioner/milliarder af små “perceptions afvigelser” hele tiden … og ændre vi på det dør baby i processen… tak for i aften!

    Det som i virkeligheden er mere interessant er at der til alle tider vil blive født nye “skæve” hjerner. Altså ‘helt normale mennesker’, som ikke opfører sig efter de begrænsede normer som vi nulevende har fantasi til at udtænke i dag. Vi må antage at vores børn kan være betydeligt klogere end os, og måske kan de opfinde ting og kulture, som vi ikke i vores vildeste fantasi kan forestille os.

    Størsteparten af den viden vi har om hjernen er altså sekundær i forholdet til et ‘purpose’ for ledelse, som fx kunne formuleres: Hvordan indretter vi vores virksomhed/verden til at fungere på nye skæve hjerners vilkår?

    Purpose : vi skal ikke indrette vores hjerner efter værdierne – vi skal indrette vores ‘værdiforståelse’ på præmissen for “de ukendte hjerner” som børn/medarbejdere/medmennesker vil blive født med. Ellers giver vi jo en ‘endnu’ tunger miljøarv videre til vores efterkommere – hvorfor, fordi vi har teknikken til at ændre på hjernen?

    For at kunne kalde sig leder i denne verden må man altså pænt afstå fra diverse politiske projekter – læs undlade at stille sig i spidsen for reproduktionen af værdifælleskaber, idealer og normer. Statsmands kvaliteten vil altså fortsat – som det også har været før – kunne måles i hvorvidt lederen kan opdage ‘new purposes’, som kan udvikles og faktisk fortjener vores fulde opmærksomhed.

    Jeg gentager: vinderlederne, vindervirksomhederne eller om vi vil vindersamfundet, kan med fordel betragte medarbejderen (og borgren), som ‘modne’ mennesker der allerede er fuldt udviklede. Det er ikke bare noget vi skal tilstræbe, det er noget vi kan tillade os at sætte i system – netop fordi vi ikke behøver at maskerer dette som menneskelig udvikling!
    Vh Per

  26. Jan Sjøstrand

    @Per
    Hamrende spændende dialog, og jeg er i meget store træk enig med dig.

    Nu er der jo forskel på hvad der forskes i,så er det også spørgsmål om hvorledes vi hver i sær tolker på det den anden skriver.

    Du skriver:
    Hvornår kan lederen oprigtigt sige “vi skaber et job til dig” – frem for at sige: “du skal tilpasse dig dit job”.

    Jeg tænker:
    Hvornår kan lederen oprigtigt sige, “skab dit eget job”?

    Både at skulle “leve” med “vi skaber et job til dig” og “skab dit eget job” vil for nogle være for meget rent følelsesmæssigt. Det kan være utryghed ved manglende rammer, utryghed ved selv at skulle vælge”, utryghed ved at frihed etc. Og så er vi tilbage ved det jeg mener med “udvikle”. Enten skal vi så udelukkende ansætte mennesker der kan denne ledelsesstil, eller også skal vi “udvikle” dem til det, evt. gennem coaching, mentaltræning eller andet, blot skal vi ha’ et rungende reelt JA TAK fra personen.

    Uanset hvad vi gør, uanset hvilken ledelsesstil der anvendes er der nogle der passer og andre der IKKE gør.
    Derfor er min egen mission stadig:
    “At “udvikle” mennesker til at kunne indgå ressourcefulde i så mange sammenhænge som overhovedet muligt”.

    Når når jeg skriver “udvikle”, mener jeg udvikling af menneskers evner til, at bruge sine mentale styrker i højere og højere grad, at udvikle bedre og bedre evner til (i teorien) at være i stand tænke hvad som helst hvor som helst.

    Jo mere mennesker lære at forestille sig, jo flere løsningsmodeller skabes, jo flere aspekter skabes, jo færre rammer og kasser eksisterer.

    Jeg er helt enig i at vi skal “skabe job” der passer til det enkelte menneske, det er dog utilstrækkelig for mig. Jeg vil godt længere endnu – at ud over jobbet skabes til det enkelte menneske, skabes det også på og med elementer der udvider og nuancerer menneskelig tænkning.
    Som skrevet ovenfor, bl.a. at indrette ”skrivebordet” efter hvorledes hjernen fungerer, end forsøge at tilpasse hjernen efter ”skrivebordet”.

    Jeg ønsker alt andet end at medarbejderne forbliver uberørte. Alene af den grund at intet mennesker kan forholde sig upåvirket af noget som helst alligevel. Jeg ønsker da det bedste for alle, og vil også gerne bdrage til det. Og for mig er det et ædelt motiv at hjælpe mennesker til mere og mere nuanceret og åben tænkning – hvis de altså SELV vil ;-)

    Det sidste du skriver er jeg helt uening i.
    Vi er færdigudviklede i den forstand at vi alle er født med den samme fysiske “grundkonfiguration”. Vi har samme type hjerne, samme antal muskler, 2 øjne, en næse etc.

    På samme måde som vi kan træne vores kondition, muskelmasse, evne til at skælne dufte og smag, til gennem berøring at bestemme forskelige ting vi har i hænderne, kan vi også træne (“udvikle”) vores hjerne. Faktuelt ved vi eksempelvis, at noget noget så simpelt som at løse krydsord skaber flere synapser i hjernen. Krydsord og andre lignende “hjerneudfridringer”, er faktisk med til udvikle hjerneskadede (skadede hjerner) til igen at hente noeget af det tabte ind igen. Så er jeg da helt åben overfor om det kaldes udvikling eller ej.

    Jeg ved, at spørgsmål kan ændre menneskers tankemønstre, og der igennem få mennesker til at opdage, at de kan tænke andre tanker end de havde forestillet sig, og der igennem opdage hvorledes det er muligt at udvide tankemønstrer og finde nye veje, løsninger på problemer, mere positive aspskter etc. (hvis de altså SELV vil).
    Jeg ved at visse værktøjer, strukturer, hjælpemidler lukker ned for hjernens nuancerede tænkning, og jeg ved at andre værktøjer, strukturer, etc. åbner op for hjernens tænkning. Om det så skal kaldes udvikling er jeg da helt åben for.

  27. Stephan E

    Deja vu – I har haft denne diskussion før og det er stadigt noget som hører mere hjemme i en psykologs konsultationsværelse end i den praktiske markedsmæssige og organisatoriske virkelighed.

    Mit input er det samme.

    Per – intet opstår af intet. Mennesker får ikke ideer uafhængigt af miljø og kontekst. Du eksisterer ikke uden din erfaring og eksterne påvirkninger – øvelsen er ikke at fjerne eksterne påvirkninger men at lære at gennemskue dem og finde ind til det bagvedliggende.

    Efter min mening burde du fokusere på hvordan mennesker bryder med det mentale fængsel som deres implicitte antagelser udgør, dvs. hvordan de begynder at lytte til de faktiske signaler i støjen fremfor at tilpasse støjen til det verdensbillede de har valgt eller lært.

    Jan – du ser stadig ideen som det oprindelige og glemmer hele behovs- og problemforståelsen. Kreativitet er ikke det samme som innovation, fordi sidstnævnte indeholder hele spørgsmålet om samfundsprocesseres fornyelse og dermed selve forandringsprocessen. Det nytter ikke kun at se det enkelte mennesker og ignorere at en organisation skal give mening for at have en eksistensberettigelse.

    Efter min mening bør hele forståelsen vende rundt og fokusere mere på behov/problemer på alle niveauer og mindre på at genere lister som ingen har kompetancer eller ressourcer til at kvalificere. Alle kan få ideer – den knappe faktor er at finde ideer som løser reelle problemer.

    Just my 2 bits. Please carry on.

  28. Jan Sjøstrand

    Hmmmm .. hvis vi tager udgangspunkt i behov og problemer, betinger det jo netop at der er erkendte behov og problemer – jeg synes det er for snævert og begrænsende.
    Hvordan kan man vide at man har behov for noget der end ikke er erkendt, eller for den sags “opfundet”.
    Langt de fleste produkter er opfundet/skabt uden behovs- og eller problemerkendelse.

    Jeg har godt nok aldrig givet udtryk for at kreativitet = innovation, tvært i mod.

  29. Per Feldvoss Olsen

    @Stephan og Jan
    Tak for input Stepan. Det er ikke ‘helt’ den samme snak, men afledt og omhandler hvad HR bør hjælpe ledelsen med….

    Jeg kan muligvis formulere mig kortere: jeg ser det ikke som min opgave, eller lederens, at ændre på andre menneskers psyke, værdier, normer eller adfærd. Hvis det var det jeg ville, ville jeg nok være psykolog. Din snak om mentale-fængsler er fx en psykologisk antagelse, som jeg ikke (med god samvittighed) kan bringe ind i mit arbejde. På samme måde kan man sige at jeg ikke antager at vi har et behov for personlig udvikling.

    I den forstand betragter jeg mig som en “moderne leder” der har et ‘purpose’. Dette purpose består i at introducerer en metodik/teknik, som kan netop de ting du peger på… (fx at man kan få tid til at lytte til “støjen”/nyde udsigten) uden at underviseren, træneren eller andre arbejder introspektivt eller med indsigt (i fx hjernens processer). Det vil sige at ikke alene er teknikken designet således at de ikke skal påvirke “brugeren”, men også didaktikken (de forskellige teknikker som bruges i undervisningen) er også designet efter samme princip. Erfaringen fra folkeskolen, er at eleverne (6-9 år) umiddelbart (efter 10 minutters) introduktion kan overgå læren – når man ellers vælge et emne hvor øvrige kompetencer ikke har den store virkning. Emnet kunne typisk være sociale opfindelser.

    Men det betyder NATURLIGVIS slet ikke at vi dermed kan/skal fjerne eksterne påvirkninger – men vi kan få meget mere ud af vores tænkning hvis vi fx afstår fra at påvirke medarbejderne med intimteknologier (a la værdiledelse og coaching), da disse vil introducerer ganske irrationelle/unødvendige formål og antagelser.. med mere. Man kan sige at de teknikker jeg kommer med netop virker fordi de hverken katalyserer eller modvirker specifikke idealer. Empirisk viser det sig altså at den værdibaserede tilgang paradoksalt nok kun kan devaluerer resultatet…. (Dette har eksempelvis Hannah Arent beskrevet indgående, i hendes analyse af ondskaben, skabt nogle af de mest ‘effektive’ værdifælleskaber vi har set. Paradokset består i at sådanne fællesskaber netop faciliterer/reproducere “det gode”, hvilket igen kan udfolde sig som en “ond” kanabalisering/devaluering af det subjektive ‘purpose’, om man vil.)

    Endvidere kan man som Jan påpeger ‘træne sig selv i dette’ – resultatet er, specifikt for de teknikker jeg arbejder med, at man bl.a. kan blive bedre til at opdage ting, som man kan gøre, men har overset. Det er i min bog ikke tale om en agenda for ‘personlig udvikling’, men det består rettere i at man kan “udfolde sig bredere” (det kan være meget svært at se forskellen når dette sker). Eksempelvis: Hvis en elev i folkeskolen fra den en dag til den næste opdager at han kan cykel, er han som sådan ikke “udviklet” i forhold til dagen før. Han har bare opdaget nogle nye udfoldelses muligheder – han kan komme længere hen af vejen på 2 minutter. Der er igen en stor forskel fra at træne sin evne i at cykle, og at introduceres et politisk (værdibaseret/ patologisk/ intimiderende) krav om at alle skal have et bestemt kondital, et bestemt antal snapser eller for den sags skyld flere nye teknikker.

    For at blive i metaforen kan man sige at man med værdibaseret ledelse introducere et krav om at alle skal køre den korteste muligt vej til målet. Men det jeg påpeger er at ham der bruger cyklen til at tage en omvej, han vil af og til opdage at der findes en ny genvej.
    Vh Per

  30. Stephan E

    Per

    Du siger ikke noget nyt i forhold til tidligere.

    Min pointe er ikke at jeg er uenig i at man skal “slippe individet fri”, men at vejen dertil efter min mening ikke går via at hverken styring eller det modsatte, men at give dig værktøjer til at konfrontere dine dæmoner (dine implicitte antagelser) som vi alle har.

    Dvs. i valget mellem din “nirvana”-betragtning og Jans “faciliterede” siger jeg hverken/eller. Jeg tror på at mennesker godt kan rumme forståelse og af sig selv vil søge dybere hvis de har værktøjerne, tiden, behovserkendelsen og ressourcerne dertil.

    Og omvendt at ingen kan se dybere i dine unikke behov og indsigt end netop dig selv – uanset om du kan forklare dine konklusioner eller blot konstatere at sådan oplever du det.

  31. Stephan E

    Jan

    Elitære ideosynkrasier skorter det vist ikke på.

    De implicitte antagelsers spændetrøje er mere snærende for den blinde seende end den seende blinde.

    Førstnævnte tror han har sat sig ud over et paradigme, sidstnævnte ved ikke hvad et paradigme udgør men forsøger at fokusere på realiteterne med et åbent sind istedet for at stirre sig blind på egne indbildninger.

    Som sagt andetsteds – prøv at læs lidt om Praxology.

  32. Per Feldvoss Olsen

    @Stephan
    Du stopper med en mytologisk efterrationaliseringen: “nirvana” – det er jo netop det dummeste sted man (som menneske) kan befinde sig…. den ultimative konvergens…. det er vi vel enige om. :-)
    Det her er helt pragmatisk, man kan ikke cykle til nirvana, heldigvis.

    Et modent menneske får minimalt ud af nirvana og mere selvindsigt – peter-pan syndromet kaldes det af psykologerne, frygten for at blive voksen – det vi kan få i stedet er folk med selvudsigt: Modne poeter som aktivt kan skabe en mere mangfoldig verden.
    Vh Per

  33. Stephan E

    Jeg hentyder til dit “nirvana” hvor individet er fuldstændigt ubundet og fri associerer. Det stik modsatte af “konvergens”.

    Jeg tror ikke på det som hverken normativt eller teoretisk “ideal” – det er efter min mening en utopi.

  34. Per Feldvoss Olsen

    Den teknologi jeg tilbyder svarer (fortsat ) kun til den frihed som cyklen giver – hvilket vil sige at der ikke er tale om en permanent tilstand af åbenhed. Vi tilstræber altså at man til enhver tid kan stille cyklen fra sig. Hvis “cyklen” derimod blev en integreret del af dig er der tale om manipulation i retning af idealet: “nirvana”. Nirvana er en perceptions fælde, en myte og en utopi, men det er cyklen jo ikke.

    Da vi ikke kan antage at have gotisk indsigt, kan vi heller ikke afgøre om divergens eller konvergens er at foretrække – det ligger dog i vores natur, at vi kun kan gennemskue den mest simple logik – det ligner konvergens og derfor kan vi via induktion komme til den antagelse at konvergens er det attraktive mål … eller at der faktisk er en bagved liggende plan, sådan som fx Platon så verden.

    Statistisk vil der være flere der foretrækker konvergens, men det betyder altså IKKE at det giver mere demokratiske løsninger – faktisk kan man gå så langt at sige at konvergens ofte er den laveste fællesnævner som vi alle kan forstå og gå ind for. I den forstand kan man betragte et værdifælleskab som den centrale fællesnævner som en kultur/subkultur/organisation støtter sig til. Når man i den bedste mening ophæver denne lavere-fællesnævner til lov, eller ideal, bliver værdierne et gyldent bur – fx nirvana – og dermed bliver værdierne faktisk en undertrykkende faktor som relativerer den enkelte… konvergens er med et nyt ord ‘eban’: Excellent but not enough! :-)

    Hvis vi skal et hanefjed længere skal vi altså finde et ‘bedre alternativ’, til det excellente, divergens/konvergens og nirvana!
    Vh Per

  35. Per Feldvoss Olsen

    Ups – der skulle have stået:
    “Da vi ikke kan antage at have GNOSTISK indsigt, kan vi heller ikke afgøre om divergens eller konvergens er at foretrække – ….”

  36. Jan Sjøstrand

    Vi har bl.a. debateret “viden”-virksomhed og “produktions”-virksomhed

    Her er et par tanker til det aspekt
    http://www.business.dk/article/20091026/borsnyt/91025013/

  37. Jan Sjøstrand

    “Viden” og “produktion” i symbiose

    http://www.metal-supply.dk/article/view.html?id=40614&ref=newsletter

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.