Kommentarer til: LEAN i en offentlig virksomhed.

Af: Martin Nielsen

Martin Nielsen — Wed, 18 May 2011 06:51:47 +0000

Kære alle

Jeg har lært meget af de to herre, Nonaka og Takeuchi. Se blandt andet denne artikel om emnet http://www.business.otago.ac.n.....ielsen.pdf

Af: Boye Christensen

Boye Christensen — Thu, 13 Aug 2009 16:23:57 +0000

Lone Holst-Hansen har fat i essensen som mange glemmer. Lean udelukker ikke inddragelse af andre, måske mere “humanistiske” tilgange. Inddragelse af alle medarbejdere og dannelse af mening,commitment og handlekraft til projektet via eks.vis AI, er flere steder benyttet med succes.

Lean fokusere på processerne AI på medarbejderne.

Lean bør bare ikke stå alene!

Af: Karrieredrøm

Karrieredrøm — Sun, 10 May 2009 20:54:31 +0000

Åbenhed er vist nøglen til en hver vellykket implmentering af alle redskaber/værktøjer. Hvis lederen ikke har den fornødne åbenhed opnår medarbejderne heller aldrig denne åbenhed medmindre de personligt er bekendt med de nye værktøjer/redskaber og brænder for dem.

Af: Anette Margie Nielsen

Anette Margie Nielsen — Thu, 30 Apr 2009 18:31:58 +0000

Jeg er på ingen måde lean ekspert, men har forstået essensen af dette effektiviserings værktøj/proces.

jeg arbejder til daglig med værdibaseret farvekommunikation og strategisk indretning og undre mig til stadighed over, hvordan man kan skabe forandringer i arbejdsprocesser uden at ændre på omgivelserne.

Når jeg sammen med min samarbejdspartner designer
nye løsninger for vores kunder oplever vi ofte en lean lignende reaktion. Da vi ved at skabe strategisk og bruger orienteret indretning netop forandrer vaner og derigennem effektivisere vi nogle gange bevidst andre gange ubevidst arbejdsprocesserne.
Jeg tror derfor på, at man nemmere kan fastholde tanken om lean ved samtidig at ændre på de fysiske omgivelser.

Kan I se koblingen mellem strategisk indretning og lean?

Mange hilsner
Anette

Af: Lone Nørgård Holst-Hansen

Lone Nørgård Holst-Hansen — Sat, 25 Apr 2009 07:55:34 +0000

Som forstander på en døgn- og aflastningsinstitution i kommunalt regi, deler jeg her en del af den proces vi på min arbejdsplads har været igennem i fht. et lign. projekt.
Vi har igennem hele 2008 arbejdet som et kommunalt pilotprojekt, overskriften har været God Ressource ANvendelse – GRAN – med netop samme udfordring – implementering af LEAN i sociale organisationer -.
Vi har haft stor succes med dette projekt.
Vi har i den forberedende fase og igennem projektet, haft professionel konsulentbistand fra et konsulentfirma, projektleder og leder har gennemgået LEAN agentuddannelsen, således at der fra ledelsen side, tidligt var en forståelse for LEAN principperne, og betydningen af ledelsens engagement i projektet. Medarbejderne som tæller 80 faste medarbejdere, har hele vejen igennem både i planlægningen, og i den aktive del været involveret i projektet, idet der var/er en projektgruppe bestående af nøglepersoner, der repæsenterede de enkelte afdelingers perspektiver.
Der har været gennemført flere “KICK OFF” arrangementer med medarbejderne, hvor fokus har været at formidle “hvad er meningen med LEAN i vores organisation”.
Tidligt fastslog vi at LEAN, som succeskriterie bl.a. skulle være med til at skabe mere ATA-tid med vores brugere, altså skabe flere “varme hænder”. LEAN-projektet skulle samtidig være med til at højne arbejdsglæden i organisationen. LEAN skulle forenes med den værdibaserede ledelsestil og det anerkendende fokus, som er en integreret del af vores organisations værdifundament.
Processen har været intensiv, den har været konstruktivt givende på mange plan. som eksempel nævnes, Værdistrømsanalyserne, der blev gennemført med udgangspunkt i netop medarbekdernes egne beskrivelser af eksempelvis “SPILD”, indførelse af KAIZEN møder før personalemøderne, hvor der på ganske kort tid, gennemgåes de mange praktiske ting, der ofte fylder på et personalemøde. Personalemøderne kan således indholde fokus på og sikre udviklingen af vores kerneydelse.
Forståelsen og arbejdet med LEAN-principperne har givet os det fokus, at vi i langt større grad end tidligere kan udnytte vores tid bedre i mødet med hinanden, samarbejdsparter, med brugerne og deres familier.
Vi lavede en trivselsmåling før projektets start og følger op med endnu en i september dette år,
Genkender den reflekterende ledelsesproces der ligger forud for min egen anerkendelse af LEANs muligheder i netop vores organisation. Blev nysgerrig på min egen modstand og udfordrede den bl.a igennem LEAN agent uddannelsen. Resultatet blev således at jeg sammen med mine medarbejdere “mødte LEAN projektet, med et tankesæt, der “modificerede” det traditionelle LEAN “set up”, og tilpassede det igennem projektet til vores organisation………….så begyndte det at………og giver stadig mening.

Af: Stephan E

Stephan E — Fri, 24 Apr 2009 07:32:29 +0000

Mennesker er for fornyelse men imod forandring. Usikkerhed skaber ofte modstand, så hvis frygten ikke er håndteret vurderes faren for dem selv større end fordelene for andre.

Af: Helle Munch Oldefar

Helle Munch Oldefar — Fri, 24 Apr 2009 06:11:48 +0000

LEAN har betydet store fordele på f.eks. flere sygehuse – vist især operationsgange – men der er sikkert andre steder og afdelinger, hvor det ikke har nogen effekt.
Men hvis der fra starten er modstand, så er det svært at indføre noget nyt – uanset hvor godt det ellers kunne vise sig at være.

Af: Per Feldvoss Olsen

Per Feldvoss Olsen — Thu, 23 Apr 2009 08:09:30 +0000

I modsætning til mange andre metoder har LEAN tanken den store fordel at den ikke fokusere på suboptimering af den enkeltes adfærd, men på værdiprocesserne! Det betyder at jeg umiddelbart kan gå helhjertet ind for sagen! Det betyder ikke at LEAN ikke kan misbruges – som løftestang for diverse andre teknologier, men generelt er det en god ide at fokusere på det værdiskabende ved processerne.

Når der er modstand kunne det måske skyldes at man bruge LEAN politisk til at gennetrumfe visse værdier på bekostning af andre. Eksempelvis er der mange der arbejder i skoler, i sygehuse eller hjemmeplejen, der er ‘der’ fordi de der kan levere nogle værdier som IKKE er dikterede af politik…. eller af kundens specifikke behov!!

Der hvor LEAN kæden kan hoppe af er altså hvor man ANALYSERE værdierne frem for at skabe dem. Hvis man derimod rammer ind i en LEAN ekspert, som har forstået hvordan man skaber merværdi – altså noget som overgår de politiske forestillinger (og kundens, Stephan) – vil man kunne skabe basis for innovation/co-creation via LEAN.

Det mest negative ved LEAN er derfor at der ikke er en fast model for hvordan dette skal gøres, alle kan kalde det de laver for LEAN – og dermed er der ingen garanti for hvad man får. Hvis man skal arbejde seriøst med værdiskabende innovation ville det derfor være mere givende at arbejde direkte med nogle metoder som er designet til design – måske støttet med lidt LEAN snak?
Vh Per

Af: Stephan E

Stephan E — Wed, 22 Apr 2009 20:59:33 +0000

Det største problem med LEAN i den offentlige sektor er at kunden ikke har noget at skulle have sagt og dermed at værdiskabelse ikke er målestokken.

Når man måler forkert kan en metode end ei hvad som helst.

Af: Helle Munch Oldefar

Helle Munch Oldefar — Wed, 22 Apr 2009 20:34:03 +0000

Hvordan skal noget kunne lykkes, når lederen synes, det er en dårlig ide?
LEAN har vist sig virkelig effektiv i mange offentlige sammenhænge, så det er ikke så simpelt. Vi mangler at vide, hvad det er for en lille biks, der er tale om, og hvilke særlige forhold der – udover lederens modstand – gør, at det (tilsyneladende) ikke kan gennemføres.