LEAN i en offentlig virksomhed.

Annette Green skrev 18 april denne kommentar:

Kære Lars Kolind. denne kommentar har ikke noget at gøre med twittertinget, men mere dine ledelsestanker generelt. Jeg er leder for en lille offentlig organisation med 10 ansatte. Som organisation er vi med i et pilot-projekt med det formål at afprøve LEAN-modellen i en offentlig serviceorg.. Jeg har hele tiden mærket en modstand i mig overfor denne type redskab/model til effektivisering, men har haft svært ved at sætte ord på denne modstand. Nu efter offentliggørelse af tidsmålingerne i min organisation, kan jeg tydeligt se at tankegangen støder ind i mine grundlæggende værdier i forhold til ledelsesform. Har du nogen kommentarer til dette? Hvad tænker du om LEAN-principperne, som vælter ind over alle arter af organisationer i disse år?

Jeg vil gerne lægge Annets spørgsmål ud til fri debat. Gør det i form af en kommentar nedenfor. Jeg skal nok skrive den første.

15 kommentarer til “LEAN i en offentlig virksomhed.”

  1. Lars Kolind

    Der er efter min mening intet i vejen med de fem LEAN principper:
    Princip nr. 1: At fastlægge hvad der giver værdi for kunden
    Princip nr. 2: At identificere værdikæden der leverer den specificerede værdi
    Princip nr. 3: At skabe flow i værdikæden
    Princip nr. 4: At skabe træk (ordrestyret aftræk) i værdikæden
    Princip nr. 5: At skabe en kultur af løbende forbedringer i organisationen
    De er sunde og relevante i både offentlig og privat virksomhed. Alligevel er jeg skeptisk over for mange LEAN projekter af tre årsager:
    1. LEAN bruges ofte til at stramme op på procedurer i en grad der indskrænker den enkelte medarbejders råderum. Det bliver vigtigere at følge proceduren end at løse problemet for den klient eller kunde det drejer sig om.
    2. LEAN knyttes ofte sammen med stærkt forenklede kvantitative mål som fx. ventetider. Derved gøres midler (ventetider) til mål og de egentlige mål (fx. at hjælpe klienten med at løse sit problem) træder i baggrunden.
    3. LEAN bruges ofte til at centralisere styring og kontrol i bredere forstand. Jeg oplever at fordelene herved er langt mindre end ulemperne, som er bureaukrati, arrogance og manglende arbejdsglæde og fleksibilitet.
    Jeg tror mere på at organisationer skal definere den grundlæggende mening med hvad de gør og så skabe partnerskaber af mennesker der i fællesskab bruger deres viden og fantasi til at løse opgaverne.

  2. Jan Sjøstrand

    ANNETTE
    Jeg kunne godt tænke mig et par kommentarer fra dig på hvordan du i dig selv oplever denne modstand, og hvordan modstanden påvirker din adfærd.

  3. Claus Nielsen

    Jeg synes som udgangspunkt at LEAN tankegangen og en del af de medfølgende redskaber er rigtiggode og kan anvendes bredt.

    Den største fejl er implementeringen af mange LEAN projekter fejler på 2 punkter er kvantificeringen af af KPI’erne (mål).
    Da målstyring er en væsentlig del for at navigere i projkterne (og i dagligdagen) så er det, efter min mening, aller vigtigste at finde de rigtige mål. En samarbejdspartner som jeg respekterer meget højt siger altid; Man får hvad man måler.

    Så i min verden så fjler man ofte ved at deffinere og måle alt for simpelt og ukordineret (mål der stritter i alle retninger).

    Faktisk så har jeg set flere Lean projekter (mest private) hvor det eneste man ikke laver løbende forbedringer på, er sine måle-parametre og metodikker…….

    Den anden del er oftest at man ikke forholder sig til den reelle værdiskabelsesproces, men tager ud gangpunkt i den “simple” fremstillings værdikæde, hvor man kan læse at det vigtigste er at eliminere ventetid og lagre. Ja dette er rigtigt for de fleste produktionsprocesser hvor man hele tiden forædler en råvare.

    Men i service fag (såsom Sosu-området) så kan det som ligner spild i traditionelle værdiskabelsesprocesser være værdi, nemlig omsorg og interaktion med brugeren.
    Igen så er der også forskel på at den værdiskabelse man laver for de 2 “kunder”; nemlig samfundet (os alle sammen) og den enkelte bruger.
    Hvor samfundet meget ofte fokuserer på en “indre effektivitet” (m2 rengjort areal/arbejdstime) glemmes der at måle på effekten af nedsættelse af besøg hos lægen fordi nu er der blevet lyttet/interageret med brugeren. disse “dynamiske effekter” eller ydre effektivitet er meget svære at kvantificere og derfor “glemmes” de. Måske også pga kassetænkning da omkostningen ligger hos kommunen og besparelsen er i regionen…… men husk nu på i sidste ende er samfundet os alle sammen og har vi råd til at tillade dette “spild” ?

    Jeg ved ikke om hvorledes dette indlæg giver mening for andre end mig selv, men jeg uddyber og konkretiserer meget gerne.

  4. Claus Christensen

    Jeg er meget enig med Claus Nielsen og Lars Kolind.

    Ønsket om et effektivt flow bør tilgodeses sådan, at den enkelte medarbejder har frihed til at bestemme, hvordan opgaven løses. Hvis man gør værktøjer til en mulighed og procedurer til noget, man kan vælge, hvis man ikke har lyst til at gøre det på en anden måde, så bliver medarbejderen mere motiveret for at bruge det. Det er demotiverende, hvis ansvar og beslutningskompetence ikke følges ad.

    Det kan også være demotiverende, hvis målene ikke afspejler den egentlige værdi, der skabes, som Claus Nielsen er inde på. Man kan godt forestille sig demotivationen som følge af at et kanongodt stykke arbejde vurderes som dårligt, fordi det ikke lever op til nogle mål, der af en almindelig fagkyndig person og brugerne opfattes som irrelevante.

    Løsningen må være, at ledelsen er opmærksom på helheden i medarbejderens indsats og giver feedback på grundlag af det. Brugerne må gerne frit kunne vælge offentlig udbyder. Effektiviseringsredskaber skal være et tilbud, men at ansvar og derfor valg af midler er medarbejderens beslutning.

  5. Frank Calberg

    @ Annette: Jeg vil gerne supplere Jan og spørge dig, om du og dine kolleger har mulighed for at skrive lidt om jeres erfaringer med lean – gerne ved at kommunikere nogle konkrete eksempler fra hverdagen. Fortæl også gerne om hvilke tanker I gør jer.

  6. Helle Munch Oldefar

    Hvordan skal noget kunne lykkes, når lederen synes, det er en dårlig ide?
    LEAN har vist sig virkelig effektiv i mange offentlige sammenhænge, så det er ikke så simpelt. Vi mangler at vide, hvad det er for en lille biks, der er tale om, og hvilke særlige forhold der – udover lederens modstand – gør, at det (tilsyneladende) ikke kan gennemføres.

  7. Stephan E

    Det største problem med LEAN i den offentlige sektor er at kunden ikke har noget at skulle have sagt og dermed at værdiskabelse ikke er målestokken.

    Når man måler forkert kan en metode end ei hvad som helst.

  8. Per Feldvoss Olsen

    I modsætning til mange andre metoder har LEAN tanken den store fordel at den ikke fokusere på suboptimering af den enkeltes adfærd, men på værdiprocesserne! Det betyder at jeg umiddelbart kan gå helhjertet ind for sagen! Det betyder ikke at LEAN ikke kan misbruges – som løftestang for diverse andre teknologier, men generelt er det en god ide at fokusere på det værdiskabende ved processerne.

    Når der er modstand kunne det måske skyldes at man bruge LEAN politisk til at gennetrumfe visse værdier på bekostning af andre. Eksempelvis er der mange der arbejder i skoler, i sygehuse eller hjemmeplejen, der er ‘der’ fordi de der kan levere nogle værdier som IKKE er dikterede af politik…. eller af kundens specifikke behov!!

    Der hvor LEAN kæden kan hoppe af er altså hvor man ANALYSERE værdierne frem for at skabe dem. Hvis man derimod rammer ind i en LEAN ekspert, som har forstået hvordan man skaber merværdi – altså noget som overgår de politiske forestillinger (og kundens, Stephan) – vil man kunne skabe basis for innovation/co-creation via LEAN.

    Det mest negative ved LEAN er derfor at der ikke er en fast model for hvordan dette skal gøres, alle kan kalde det de laver for LEAN – og dermed er der ingen garanti for hvad man får. Hvis man skal arbejde seriøst med værdiskabende innovation ville det derfor være mere givende at arbejde direkte med nogle metoder som er designet til design – måske støttet med lidt LEAN snak?
    Vh Per

  9. Helle Munch Oldefar

    LEAN har betydet store fordele på f.eks. flere sygehuse – vist især operationsgange – men der er sikkert andre steder og afdelinger, hvor det ikke har nogen effekt.
    Men hvis der fra starten er modstand, så er det svært at indføre noget nyt – uanset hvor godt det ellers kunne vise sig at være.

  10. Stephan E

    Mennesker er for fornyelse men imod forandring. Usikkerhed skaber ofte modstand, så hvis frygten ikke er håndteret vurderes faren for dem selv større end fordelene for andre.

  11. Lone Nørgård Holst-Hansen

    Som forstander på en døgn- og aflastningsinstitution i kommunalt regi, deler jeg her en del af den proces vi på min arbejdsplads har været igennem i fht. et lign. projekt.
    Vi har igennem hele 2008 arbejdet som et kommunalt pilotprojekt, overskriften har været God Ressource ANvendelse – GRAN – med netop samme udfordring – implementering af LEAN i sociale organisationer -.
    Vi har haft stor succes med dette projekt.
    Vi har i den forberedende fase og igennem projektet, haft professionel konsulentbistand fra et konsulentfirma, projektleder og leder har gennemgået LEAN agentuddannelsen, således at der fra ledelsen side, tidligt var en forståelse for LEAN principperne, og betydningen af ledelsens engagement i projektet. Medarbejderne som tæller 80 faste medarbejdere, har hele vejen igennem både i planlægningen, og i den aktive del været involveret i projektet, idet der var/er en projektgruppe bestående af nøglepersoner, der repæsenterede de enkelte afdelingers perspektiver.
    Der har været gennemført flere “KICK OFF” arrangementer med medarbejderne, hvor fokus har været at formidle “hvad er meningen med LEAN i vores organisation”.
    Tidligt fastslog vi at LEAN, som succeskriterie bl.a. skulle være med til at skabe mere ATA-tid med vores brugere, altså skabe flere “varme hænder”. LEAN-projektet skulle samtidig være med til at højne arbejdsglæden i organisationen. LEAN skulle forenes med den værdibaserede ledelsestil og det anerkendende fokus, som er en integreret del af vores organisations værdifundament.
    Processen har været intensiv, den har været konstruktivt givende på mange plan. som eksempel nævnes, Værdistrømsanalyserne, der blev gennemført med udgangspunkt i netop medarbekdernes egne beskrivelser af eksempelvis “SPILD”, indførelse af KAIZEN møder før personalemøderne, hvor der på ganske kort tid, gennemgåes de mange praktiske ting, der ofte fylder på et personalemøde. Personalemøderne kan således indholde fokus på og sikre udviklingen af vores kerneydelse.
    Forståelsen og arbejdet med LEAN-principperne har givet os det fokus, at vi i langt større grad end tidligere kan udnytte vores tid bedre i mødet med hinanden, samarbejdsparter, med brugerne og deres familier.
    Vi lavede en trivselsmåling før projektets start og følger op med endnu en i september dette år,
    Genkender den reflekterende ledelsesproces der ligger forud for min egen anerkendelse af LEANs muligheder i netop vores organisation. Blev nysgerrig på min egen modstand og udfordrede den bl.a igennem LEAN agent uddannelsen. Resultatet blev således at jeg sammen med mine medarbejdere “mødte LEAN projektet, med et tankesæt, der “modificerede” det traditionelle LEAN “set up”, og tilpassede det igennem projektet til vores organisation………….så begyndte det at………og giver stadig mening.

  12. Anette Margie Nielsen

    Jeg er på ingen måde lean ekspert, men har forstået essensen af dette effektiviserings værktøj/proces.

    jeg arbejder til daglig med værdibaseret farvekommunikation og strategisk indretning og undre mig til stadighed over, hvordan man kan skabe forandringer i arbejdsprocesser uden at ændre på omgivelserne.

    Når jeg sammen med min samarbejdspartner designer
    nye løsninger for vores kunder oplever vi ofte en lean lignende reaktion. Da vi ved at skabe strategisk og bruger orienteret indretning netop forandrer vaner og derigennem effektivisere vi nogle gange bevidst andre gange ubevidst arbejdsprocesserne.
    Jeg tror derfor på, at man nemmere kan fastholde tanken om lean ved samtidig at ændre på de fysiske omgivelser.

    Kan I se koblingen mellem strategisk indretning og lean?

    Mange hilsner
    Anette

  13. Karrieredrøm

    Åbenhed er vist nøglen til en hver vellykket implmentering af alle redskaber/værktøjer. Hvis lederen ikke har den fornødne åbenhed opnår medarbejderne heller aldrig denne åbenhed medmindre de personligt er bekendt med de nye værktøjer/redskaber og brænder for dem.

  14. Boye Christensen

    Lone Holst-Hansen har fat i essensen som mange glemmer. Lean udelukker ikke inddragelse af andre, måske mere “humanistiske” tilgange. Inddragelse af alle medarbejdere og dannelse af mening,commitment og handlekraft til projektet via eks.vis AI, er flere steder benyttet med succes.

    Lean fokusere på processerne AI på medarbejderne.

    Lean bør bare ikke stå alene!

  15. Martin Nielsen

    Kære alle

    Jeg har lært meget af de to herre, Nonaka og Takeuchi. Se blandt andet denne artikel om emnet http://www.business.otago.ac.nz/mgmt/research/omgr/08nielsen.pdf

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.