Skær dybt og hurtigt

Sådan var budskabet tværs over Børsens forside i dag. Og på 8 sider inde i bladet vurderer en række af landets fremmeste virksomhedsledere og såkaldte eksperter i enighed at svaret på krisen er at fyre folk og stoppe projekter.

Sjældent har jeg været mere uenig.

Efter min opfattelse er god virksomhedsledelse at man ikke kun i en krisesituation, men hver eneste dag ser kritisk på omkostningerne og skærer det væk der ikke skaber værdi, fordi kun derved har man kræfter til at investere i de ting der skaber værdi. Derfor er det et svaghedstegn at en virksomhed fyrer folk i krise. Hvis salget går ned kan det naturligvis være nødvendigt at tilpasse bemanding og omkostninger i produktion og distribution, men de generelle fyringsrunder giver jeg ikke meget for. Når man taler med virksomhedslederne hvisker de med slukket mikrofon at krisen er en god anledning til at skære dårlige medarbejdere og fedt bort. Underforstået at det skulle de have gjort for længe siden, men dengang turde de ikke tage konflikten. Nu er krisen en kærkommen undskyldning.

Det er i en krise at virksomheden kan vise at den faktisk opfatter medarbejderne som sin vigtigste ressource. Hvis virksomheden i de gode tider har opbygget et partnerskab med medarbejderne så vil medarbejderne i en krise gå langt for at bakke virksomheden op. Netop i krisen er der endnu større brug for fleksibilitet og innovation og selvom salget går ned kan der være behov for at arbejde endnu mere.

I Kolind Kuren side 63 har jeg otte spørgsmål som du kan bruge til at teste om du som leder opfatter medarbejderne som partnere eller modparter og på side 70 har jeg fire forslag til hvad man kan gøre for at undgå at afskedige mdarbejdere:

  • Reducere lønninger
  • Reducere arbejdstimer
  • Tage funktioner tilbage til virksomheden
  • Fjerne personalegoder der ikke er essentielle

Og der er mange andre muligheder, fx. erstatte en del af lønnen med aktier eller flytte flere medarbejdere over i salg og kundeservice.

Hvis danske lederes fantasi ikke rækker længere end til at skære dybt og hurtigt, så giver jeg ikke meget for dansk ledelse.

21 kommentarer til “Skær dybt og hurtigt”

  1. Jan Sjøstrand

    Enig Lars, med den korrektion, det har absolut intet med ledelse at gøre – det er ren management.

  2. Frank Calberg

    Et input mere: Hvis virksomheden samtidig tog Open Innovation websites i anvendelse, kunne de medarbejdere, hvis arbejdstimer er blevet reduceret, på egen hånd over Open Innovation websites deltage i at videreudvikle virksomheden – samt tjene lidt ekstra, såfremt ideerne, de kommunikerer, er gode.

  3. Ulrich Solberg

    Jeg er grundlæggende enig med Lars i, at medarbejdere kan være med til at skabe værdi andre steder i organisationen. Jeg er tillige enig med Jan i, at der jo er tale om ”Management”, og det er i måske i virkeligheden er problemets kerne. Blev der i højere grad udøvet “Lederskab” (for at blive i fagtermerne), ville fokus med al sandsynlighed omfatte andre områder, end blot det strukturelle.

    Den klassiske management teori, som vi kender den fra bl.a. Weber og Fayol, sigter jo desværre mod at skabe en organisation der grundlæggende fungerer som ét samlet system. Sker der ændringer i omverdenen, er der med ”Management”- briller kun én parameter at ændre på – nemlig strukturen. Og det vel den grundlæggende forskel på bureaukratiet og Den Lærende Organisation (DLO). DLO vil straks forsøge at eliminere usikkerheden med flere/andre midler end blot en omstrukturering. Det kan være en påvirkning af markedet gennem øgede salgsaktiviteter, eller opstart af en vertikal videndelings- og innovationsproces, som er en investering i fremtidens nye produkter og ydelser.

    Det lyder nemt Lars, når du siger at medarbejdere kan flyttes over i eksempelvis salg og distribution, men faktum er jo at en ledelse med selv den stærkeste og mest tidssvarende mentale model, nemt kan komme i klemme. Tidligere tiders bureaukratisering har måske skabt et divisionaliseret, funktionsopdelt bureaukrati, hvor funktionerne er geografisk adskilt, hvilket jo svækker medarbejdernes mobilitet på den korte bane. Mange gange ser man jo faktisk også, at kulturelle træk bliver genstand for politiske beslutninger, pga. den strukturelle magt, hvilket så skader organisationen på lang sigt. Det kan eksempelvis være at det organisatoriske hovedkvarter skal være låst rent geografisk – bare se på de vanskeligheder det gennem tiden har påført Danfoss. Jeg ved godt at det er ledelsen ansvar at alt dette ikke sker, men alligevel. Mange gange er der jo ekstreme følelser indblandet.

    Jeg kan nemt følge din pointe, men det kan altså være svært i nogle organisationer, bare at bryde den kulturelle arv. Vi kan være enige om at det er nødvendigt, men det er noget nemmere sagt end gjort – specielt i tider med vækst, hvor næsten alle værner om deres stabile platform for selvrealisering.

    Jeg vil da vurdere det bliver nemmere at foretage løbende organisatoriske tilpasninger i fremtiden, nu hvor flere danske virksomheder mærker at deres stabilitet bliver rystet/påvirket. Og det er da alt andet lige nemmere i denne krise, hvor hygiejnefaktorerne er i spil for både medarbejdere og ledelse, at tro på incitament for ændringer. Måske danske virksomheder får opdateret deres mentale model, og på den måde kommer styrket ud af det? Det må vi da håbe, for ellers kan vi da godt skyde en hvid pil efter Danmark som videnssamfund.

  4. Helle Munch Oldefar

    Og så skulle der måske lidt mere sport ind over virksomhederne.
    En sportsklub fyrer ikke spillerne, men træner og manager, hvis det går dårligt!

  5. Birgitte Saltorp

    Dine overvejelser og de derpå følgende virker fornuftige.
    Jeg kunne som sproginteresseret ikke undgå at fejllæse din anden sætning, og jeg synes, at begrebet “eksperter i enighed” burde indføres om alle dem, der gør som de andre…

  6. Jan Sjøstrand

    Rigtig mange ledere er netop IKKE ledere – de er managers. De titler vi bærer rund på påvirker vores tænkning. Der er mentalt ret stor forskel på at tænke sig som salgsCHEF og så som salgsLEDER, prøv at mærke efter hvorledes ordene påvirker din tænkning, og gør den det, vil det også påvirke din adfærd.

    Administrerende direktører administrerer, de er managers, en CHEF er CHEF, og det er der for mange mennesker mere mere præstige i end LEDER.

    Tænk begrenet Key Account Manager, jeg kan sgu godt forstå at de fleste af de KAM’er jeg møder er ret dårlige “sælgere” – “Nøgle Konto Administrator” hmmmmm.

    Giv lederne en titel der understreger den mentale model man ønsker virksomheden skal agere efter, og dels ledelsens mission & berettigelse

    HELLE
    Helt enig – skift CHEFERNE ud med LEDERE, hvis de ikke duer – “krisen” er en kærkommen lejlighed til at tænke nye mentale modeller og lederroller.

    I øvrigt er begrebet “Mental Model” Gammelt. Min “guru” (han har i hvert fald betydet meget for mit virke) John Evan-Jones, udgav i 1997 bogen “Vær din egen leder”. Der er bygget op omkring “mentale modeller” og behandler JEJ’s 12 mentale love, både med en individuel tilgang og en kulturel.

  7. Cai Jørgensen

    Hvor har Helle og Jan dog ret. Vi lider i dag over, at rigtig rigtig mange af dem der kalder sig chefer i dag, aldrig har åbnet en bog om ledelse, dels aldrig har taget en uddannelse indenfor ledelse, men udelukkende været medlem af RKK (rygklappernes klub)eller DLTK (de lange tungers klub). Det må da være pinligt at se sig selv i spejlet om morgenen, og inderst inde vide, at det under ingen omstændigheder er på grund af kompetencer de sidder i et chefjob, men udelukkende fordi de har grinet af chefens dårlige vittigheder, for at føre sig frem. Lad os få taget fat ved nældens rod, og få smidt den flok af inkompetente chefer ud, som udelukkende kører sit eget ræs, uden gavn for virksomheden, og i stedet få nogle ind som tænker Leadership, og længere til sin egen fordel.Lad os få nogle på banen som er ledere af gavn, og ikke af navn.

  8. Palle Hellemann

    Din overskrift burde have afspejlet at du er lodret uenig i det budskab. Nu risikerer du at blive misforstået af folk og journalister, der ikke læser hele sammenhængen eller fortolker som det passer dem bedst.
    Men altid god debat herinde. Dog vil jeg sige at der er virksomheder, der end ikke benytter anledningen til at skære det overxflødige bort – de lader besparelserne gå ud over kunderne og lader medarbejderne køre i tomgang.

  9. Stephan E

    I en diskussion som denne er det nemt at blive fanget af “den gode intention”, dvs. opfattelsen af at moral eller lignende kan erstatte virkelighedsforståelse.

    Man ser for hastige fyringer uden forsøg på at skabe mere konstruktive alternativer.

    Og man ser i masser af sammenhænge hvordan inkompetente ledere ikke tør / formår gribe ind i tide og rydde op før en organisation kører ud over kanten.

    Begge dele er inoptimalt og medfører ofre som kunne være undgået.

    Men fyringer og opsigelser både er og bør være en del af hverdagen og arbejdsmarkedet. Det er den bedste og eneste kendte måde at sikre at alle har interesse i at opkvalificere og bruge talenterne hvor de skaber mest værdi for alle.

  10. Jørgen Lang Jørgensen

    Her nogle konkrete forlag til, hvordan en virksomhed kan få succes.
    Det er en undersøgelse der er lavet blandt 37 succesfulde virksomheder i USA af to herrer ved navn Peters og Watermann og de kom frem til følgende otte punkter:

    1. De bedste virksomheder er handlingsorienterede. De prøver sig frem istedet for at snakke og snakke, de gør noget.

    2. De bedste virksomheder har tæt kundekontakt. De udvikler deres ideer gennem nært samarbejde med kunder (et godt eksempel er her Lego). De lytter, sætter sig i kundens sted og holder kontakt.

    3. De bedste virksomheder sætter lighedstegn mellem mennesker og organisation – de er rummelige. Giver plads for udfoldelse og kreativitet. Betragter en vis mængde fejl som en forudsætning for indlæring.

    4. De bedste virksomheder er præget af en åben og tillidsfuld atmosfære. De kan tale om samarbejde uden at få dårlig smag i munden.

    5. De bedste virksomheder karakteriseres af “håndfast værdistyring”. Den enkelte leder har fingerten på pulsen og føling med hvad der foregår. Det kaldes synlig ledelse.

    6. De bedste virksomheder ved hvad de vil og bliver ved indtil det lykkes.

    7. De bedste virksomheder har en enkel form. Deres organisation er tydelig og stabene er små og hurtigt arbejdene.

    8. De bedste virksomheder er præget af stram og løs styring på én gang. De er på én gang centraliserede og decentral iserede. Har stærke afdelinger men også en en stærk ledelse.

    Jeg mener det er ret enkle forslag uden for mange indviklede og uforståelige forklaringer på, hvad god ledelse er.

  11. Lars Kolind

    Fin liste over karakteristika ved de bedste virksomheder. Tak til Jørgen Lang Jørgensen

  12. Jan Sjøstrand

    Jørgen – god debatliste
    Jeg mangler blot hvordan de herre Peters og Watermann definerer en “succesfuld” virksomhed i denne – for mig at se afgørende hvis jeg skal forholde lig til listen.

    Lars – du skriver “de beste”
    Er der = mellem “succesfuld” og “de bedste”?

    Jørgen, kan du finde lidt mere nerve i undersøgelsen?

  13. Jørgen Lang Jørgensen

    @ Jan Sjøstrand

    Jeg er ikke helt klar på hvad du mener med nerve i undersøgelsen.

    Men jeg mener, at ledelse og sund fornuft er to sider af samme sag. Det fremgår ikke altid af de kurser og bøger, der beskriver ledelsesforhold og det er måske et af problemerne nemlig at ledelsesprocessen videnskabeligøres.

    Ledelse er, at vurdere, prøve sig frem og tage ved lære – lig med sund fornuft og at man endvidere leder gennem en social sammenhæng, hvor det er nødvendig at tage hensyn til andre menneskers meninger og opfattelser både kunder, medarbejdere, leverandører og det omgivne samfund.

    For derefter, at træffe de beslutninger man selv mener er nødvendige og rigtige, til gavn for medarbejdere og virksomhed.

  14. Jan Sjøstrand

    Peters og Watermann må jo have en eller anden form for for definition på succes for at kunne komme frem til punkterne. Jeg kunne da også definere min succeskriterier og lave en undersøgelse på dem. Hvad er en succesfuld virksomhed for Peters og Watermann?
    Og så igen – er der = mellem succes og så de bedste? Og hvad er det de bedste er så gode til?

    Når undersøgelser laves må der, for at vi andre kan forholde os stil resultaterne, være definitioner på det der måles på.

  15. Stephan E

    Et andet aspekt i krisetider er risikoen for forhastede tiltag med stærkt destruktive konsekvenser.

    Et af disse er embedsfolkenes ønske om at indføre det såkaldte lagerbeskatningsprincip i ly af skattereformen. De ser det som forfærdeligt at man kan opsamle erhvervsbeskattede penge i et holdingselskab uden at de kan brandbeskatte de samme penge en gang til i topskatten.

    De fleste er sikkert ikke klar over det, men det er en meget alvorlig fejl som vil koste mange arbejdspladser og nærmest lukke for iværksætteraktiviteten.

    Som sædvanlig er det udtryk for teknokraternes næsten totale mangel på virkelighedsforståelse. Men læs selv.

    Jeg har lagt føglende indlæg på Anders Fogh Rasmussens PR-blog som “Afventer bedømmelse”:

    Hvorfor vil Regeringen slå iværksættervirksomheder ihjel?
    Skattereformen vil tvangsudflage alle vækstvirksomheder.

    Man kan sige meget som skattereformen – det vil jeg undlade.

    Et punkt er jeg dog nødt til at reagere på. Det helt og aldeles uansvarlige aspekt om overgang til lagerbeskatningsprincippet på specielt unoterede aktier og dermed eliminering af holdingstrukturen.

    Iværksættervirksomheders finansiering bygger på forventninger. Dermed er der meget store elementer af fremtidige papirpenge uden likviditet og indtjening bag. Men markedsværdien er reel givet forudsætningerne.

    Hvis man skal beskattes af disse forventninger slår man virksomhederne ihjel fordi det gør det umuligt at finansiere dem. Iværksætterne bliver ikke bare brandbeskattet når han skal have penge ud til at overleve men selve virksomheden bliver brandbeskattet ved at man beskatter forventninger til fremtiden.

    Så kommer de sædvanlige bureaukrater i ministeriet uden virkelighedsforståelse og siger at man bare kan eje selskabet direkte i privatregi. Vrøvl.

    Som ovenfor dokumenteret bliver investeringsaktiviteterne umulige. Men selve erhvervsstrukturen undermineres.

    Man etablerer holdingsstrukturer for at opsamle investeringslikviditet af BESKATTET erhvervsaktivitet og ADSKILLE projekter risikomæssigt så de ikke river hinanden ned.

    Ved at ødelæggende den helt nødvendige struktur gør man det umuligt at lave sunde erhvervsstrukturer hvor risikoprojekter skal vurderes på egne vilkår og ikke have kautioner fra en masse andre projekter.

    Vi har set i de forløbne måneder hvad der sker hvis man ikke risikoisolerer projekter ved den stribe af koncerner som bliver trukket ned grundet kautioner. Sunde aktiviteter skades alvorligt fordi de belastes af de usunde aktiviteter.

    Endvidere rammer man mange former for incentiveaflønning til de ansatte. Vi har f.eks. en struktur med et medarbejdersselskab hvor de ansatte parallelt med deres normale løn optjener andele i en fast andel af driftaktiviteterne i forhold til hvor længe de har været ansat. Strukturen betyder at incentivemodellen er gruppebaseret og uafhængig af finansieringsstrukturen, dvs. en ren model for at fremskynde samarbejde og teamwork.
    Med lagerbeskatningsprincipper slår man altså også incentivemodeller ihjel.

    Man er kort sagt i gang med at ødelægge hele grundlaget for sund erhvervsaktivitet og specielt iværksættervirksomhed i Danmark.

    Hvorfor? Fordi embedsfolkene har set sig sure på at man akkumulerer likviditet fra BESKATTET erhvervsaktivitet i en holdingsstruktur med henblik på geninvestering uden at forbinde projekterne risikomæssigt.

    Garanteret fordi de har en enkelt sag hvor nogen brugte en sådan struktur på en anden måde, så nu skal elefantknonerne igen på banen for et enkelt lille muse-eksempel uden forståelse for de stærkt destruktive konsekvenser.

    Hvis man først skal dobbeltbeskatte aktiviteterne endda til den høje topskat bygger det muren af statskabte barrierer for iværksætteraktivitet i Danmark så høj så det bliver umuligt.

    Spørgsmålet er meget enkelt
    Hvorfor vil Regeringen tvangsudflage vækstvirksomhederne?

  16. Stephan E

    Hmm .. ved nærmere søgning er der noget som tyder på at politikerne er så langt fra processen så de kommunikerer rent vrøvl i medinerne.

    Ved man ser i Skattekommissionens notat som ligger til grund for forslaget, ser det mere nuanceret ud.
    http://skattekommissionen.dk/Baggrundsnotat_Udbytter.pdf

    Her fremgår det at det ikke gælder såkaldte “datterselskabsaktier” (>10% ejet), som faktisk ser ud til at bedres relativt til de meget forvirrende regler i dag.

    Jeg ser dog et kæmpe hul specielt for medarbejdere i mindre virksomheder som netop peger tilbage på et af Lars forslag om at lade medarbejdere få aktier i butikken.

    En central pointe er at den skal være uden likviditetseffekt for både virksomhed og medarbejder. Men nu vil medarbejderen – i modsætning til før – skulle beskattes efter lagerprincippet FØR han får afkast/udbytte til at kunne betale.

    Den holder ikke – specielt ikke i en vidensvirksomhed hvor medarbejderne er det vigtigste aktiv.

  17. Frank Calberg

    I denne interessante blog posting nævner Gary Hamel 10 ledelsesudfordringer “regarded as uniquely critical”:

    http://blogs.wsj.com/management/2009/03/02/management-moonshots-part-ii/

    Hvilke ledelsesudfordringer ser I som værende af særlig vigtig karakter for de virksomheder, I arbejder med/for.

  18. Anni Løndal de Lichtenberg

    Se hvordan Grundfos forsøger at komme igennem krisen. Grundfos benytter flere af Kolinds forslag.

    Den slags kan kun lade sig gøre fordi vi har flexicurity-modellen.

    http://politiken.dk/erhverv/article662689.ece

  19. Anni Løndal de Lichtenberg

    Og hvordan Danfoss gør.

    Begge er de storforbrugere af flexicuriti-modellen, som for mange ikke forstår værdien af, hvorfor ingen kigger på, hvordan man kunne gøre den endnu bedre.

    Læs om Danfaoss måde at løse kriseproblemerne:
    http://borsen.dk/blog/217/7395/18973/Niels_B._Christiansen

  20. Kjeld Jespersen

    Det er vel ikke helt sort eller hvidt. Jeg sidder i en produktionsvirksomhed i en cyklisk industri, hvor vi, som så manage andre steder, har svært ved at forudsige hvordan 2009 vil forme sig. Det ændre ikke ved at vi har indtjenings- og profit mål for året, og må derfor tilpasse orgasnisations størrelse efter hvor meget vi kan sælge. Det kan diskuteres om vi skar “dybt og hurtigt”, men faktum er at vi ser os nødsaget til as skære igen og igen med en negativ effekt på moral og engagement.
    Argumentet for ”dybt og hurtigt” er vel at der bliver luftet ud en gang for alle og fokus derfor er på den opgave, der skal løses. Skære lidt her og der over flere måneder er i hvert fald ikke løsningen. Hvis vi ikke skar, ville vi med alt sandsynlighed ikke opfylde vores profitmål – det er heller ikke et acceptablet alternativ.

  21. Selvledelse.dk » Blog Archive » Alle mand overbord?

    [...] Lars Kolind skrev for nyligt er det i krisetider at virksomheden kan vise at den faktisk opfatter medarbejderne som [...]

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.