Vækst i krisetider – ledelse

Leder

Ledelsesbøgerne skal skrives om, står der i Børsen og de erhvervsledere der altid udtaler sig i avisen, er som sædvanlig enige: Væk med den bløde leder og ind med folk der kan styre omkostninger og rationalisere.

Jeg håber at mine konkurrenter følger det råd. Jeg håber at de vil læse de nye bøger om kriseledelse grundigt og at de vil gøre nøjagtig som der står: Fokus på det kortsigtede, på besparelser og på styring og kontrol. Nøjagtig som vores højt respekterede regering har gjort det de sidste syv år selvom der slet ikke har været krise. Tænk bare på kommunalreform, politireform og det kontrolregime der er ved at blive indført under navnet kvalitetsreform.

Jeg går en anden vej. Hvor andre vil styre strammere vil jeg give større frihed til den enkelte medarbejder. Hvor andre vil afskedige medarbejdere vil jeg engagere medarbejdere. Hvor andre vil stoppe innovation vil jeg øge den. Hvor andre vil være mere lukkede, vil jeg være mere åben.

Hvad vil du gøre?

35 kommentarer til “Vækst i krisetider – ledelse”

  1. Jeppe Lønne - Madsen

    I 1940 lavede Charlie Chaplin en film der hed: Moderne tider. I denne film gjorde han grin med arbejdsformen og ledelsesmetoderne.
    Han ville gøre op med datidens måde at anskue tingene på. Det samme er der mange der også gerne vil i dag, her næsten 70 år senere.
    Jeg vil håbe, at de nye bøger der bliver skrevet i dag, også rummer de gode erfaringer fra tidligere tider.

    Jeg ved ingen ting om ledelsesformer i fremtiden, men jeg tror jeg ved.

  2. Mike Hohnen

    Jeg er helt enig med dig Lars og der er en ledelses bog der ikke behøver at blive skrevet om tværtimod det er fin læsning lige nu.

    James Parker der var CEO for South West Airlines under 9/11 og har skrevet: Do the Right Thing: How Dedicated Employees Create Loyal Customers and Large Profits

    Her beskriver han hvordan de andre flyselskaber ummidelbart i kølvandet på 9/11 aflyste fly, sendte medarbejdere hjem på tvungen ferie, afskedigede folk i massevis osv. og alle sammen tabte en bunke penge det år.

    Kun Southwest tabe ikke penge ikke en gang i 3 og 4 kvartal umidelbart efter 9/11 – netop fordi de gik den anden vej. De aflyste ingen fly og sendte ingen hjem.

    Så, ja der er en anden vej…

    Mike Hohnen

  3. Claus Christensen

    Man kan godt både rationalisere og fokusere på det, der skaber værdi for kunden. Faktisk kan man spare en del på at forenkle, fokusere på det væsentlige og mere direkte gå efter det.

    Kommunalreformen var udtryk for at man ikke fokuserede på at styrke de institutioner, der direkte skaber værdi for bruger/borger.

    Besparelser på miljø- og energiområdet var udtryk for, at man ikke fokuserede på det, der giver velstand på længere sigt, men netop på kortsigtede besparelser.

    Det koster som regel ikke noget at tænke sig om, så ved at gøre nye tiltag mere gennemtænkte, kan man fokusere på at gennemføre tiltag, der har størst chance for at lykkes. Man skal ikke bare skyde med spredehagl i innovationens navn.

  4. Lars D

    Hvilken virksomhed er det, du sidder i spidsen for, hvor du vil undlade at fyre medarbejdere selv hvis der ikke er råd til at beholde dem?

    Det lyder nemt at fortælle en tømrer, at han ikke skal fyre medarbejdere selv om ordrebøgerne er tomme, men i stedet motivere dem.

  5. Susanne Nielsen

    Jamen – ka’ du så ikke prøve at råbe “de kloge hoveder” op! Vi – i den offentlige sektor – vånder os og lider under allehånde tiltag til netop regulering osv. Misunder Jette og er på samme tid glad for at erfare, at der stadigvæk er fornuft til nogle steder.
    Læste lige om Verner C. Petersens: »Vildveje i velfærdsstaten«. og blev – igen – både forstemt og glad. Glad, fordi der luftes den slags tanker. Forstemt, fordi mange menigsfæller har fået lukket munden med prædikatet “brokkere”, når de satte spørgsmålstegn ved retningen og de “nye” tiltag.

  6. Jan Sjøstrand

    Jeg vil udskrive valg hvert 8, år. Det kan så godt være at der stadig i valgkampen fokuseres på de mere kortsigtede aspekter. Når så valget er overstået giver det op til 8 års fred til det mere langtsigtede arbejde, ja måske skal det være 10 år, 12 år …..?

    Det kunne også være at valgkampene skiftede fokus til mere langtsigtede aspekter, og på den måde også tvinger vælgerne til mere langsigtet perspektiv. Det er jo fra os selv at det kortsigtede perspektiv kommer, måske fordi Danmark er et land uden fælles vision for hvilket samfund vi ønsker på længere sigt – hvis der er en vision, så lad mig det lige vide. så’ån for en ordens skyld ;-)

  7. Claus Christensen

    Med hensyn til ledelsesstilen må en af erfaringerne af finanskrisen være, at der er brug for den leder, der lytter til kritik – og kan tolerere en kritisk bestyrelse – og en leder, der inddrager så mange aspekter af en sag som muligt, før der træffes en beslutning. Der er brug for nytænkning, men ikke for hovedløse eksperimenter anført af en dominerende/autoritær/karismatisk leder.

  8. Halen mellem benene? — Mads Kristensen

    [...] beskriver således i dag, hvordan han håber, at alle konkurrenterne vil følge eksperternes råd og rationalisere, skære ned og sætte tommelskruerne på. For det vil så give ham uanede muligheder for [...]

  9. Jørgen Lang Jørgensen

    Når det går som det skal, er der ikke brug for ledelse, men det går aldrig som det skal, derfor er der brug for en ledelse, som kan træffe beslutninger og erkende de problemer der skal træffes beslutning om at tackle.

    Jeg har stor sympati for Lars Kolinds synspunkt om, at bevare medarbejdere i krisetider, men det kan desværre ikke altid lade sig gøre.

    Jeg mener der må skelnes imellem offentlig virksomhed og privat virksomhed og der skal yderligere skelnes imellem private virksomheder.

    Store og stærke virksomheder både indenfor den offentlige sektor og den private sektor – og her indenfor visse brancher, har muliheder for at omplacere medarbejdere i krisetider, men virksomheder indenfor brancher der er stærkt konjunkturfølsomme som f. eks. byggebranchen der kan man ikke undgå, at afskedige medarbejdere.

    Virksomheden som arbejder på et byggeprojekt der kræver 50 håndværkere, kan ikke fortsætte med 50 håndværkere, hvis det næste projekt kun kræver 25 håndværkere.
    Virksomheden kan ikke bære at have 25 håndværkere gående ubeskæftiget – det siger sig selv – den er tvunget til at afskedige ellers går virksomheden konkurs.
    Det accepterer medarbejderne også, idet de søger arbejde i en anden byggevirksomhed som mangler arbejdskraft og i nedgangstider må de acceptere, at gå arbejdsløse i en periode.

    VVS, el, tømrer, maler, smede og andre håndværksvirksomheder ansætter og afskediger medarbejdere i forhold til deres samlede ordremængde. Det er næsten umuligt at sætte håndværkere til andet arbejde f. eks. i en vvs virksomhed.

    Ledelsen i disse virksomheder må hele tiden sørge for at lede med “rettidig omhu” som den gamle A. P. Møller udtrykte det – d.v.s. at afpasse arbejdsstyrken efter den ordreindgang der til enhver tid er i virksomheden.

  10. Helle Munch Oldefar

    Jeg må tilstå, at jeg i Organisation på universitetet sagde: Det er som børneopdragelse – hvor svært kan det være?
    Hermed mener jeg, at man skal lede folk som man opdrager (voksne) børn – Frihed under ansvar :-)
    Der er skrevet så mange dyre bøger om emnet, men jeg har endnu ikke set andet end det, enhver ansvarlig forælder bedriver :-)

  11. Per Feldvoss Olsen

    Den lederstil som vi bør fremme hedder ganske enkelt ‘den gode familiefar’ – dette er på mange måder interessant og provokerende. Ikke mindst i lyset af at der er mange kvindelige ledere i dag?
    Mange af de tilbud som findes på markedet i dag er en rimeligt klar kompensation/reaktion på den mangel som opstår når lederne (incl. de mandlige) bliver mere metrosexuelle. ;-)

    Den faderlige stil fortæller os lidt om hvordan lederen skal “styre” sine medarbejdere, fx ved at ‘begrænse’ de af deres udviklingsønsker som er skadelige for dem. Mange af de problemer som kan læse af denne analogi fortæller også lidt om hvordan samfundet har ændre syn på ledelse – fx er det ofte “moderen” som ikke vil lade børnene flytte hjemmefra (læs blive fyret), medens “faderen” opfordre dem til det (finde noget nyt kammerat, og kom gerne tilbage…. ). Fyringen må derfor iscenesættes/italesættes som en konflikt – et opgør med teenageren? ( Jeg er blevet fyret et par gange, og jeg ved godt hvor jeg vil søge hen – faktisk er jeg også genansat! )

    Hvis vores virksomheder tager ansvaret på sig kan de begge dele – de kan deltage i uddannelsen af medarbejdere som latent kan fyres, men de kan også påvirke samfundet således at en fyring ikke bliver en personlig katastrofe. Hvis virksomheden gør dette vil medarbejderen også vende hjem igen og betale tilbage.
    Vh Per
    p.s. @Susanne, du skulle også prøve at læse ‘Det faderløse samfund’ af Henrik Jensen, Verner er OK!

  12. Lars Kolind

    Hvis en håndværksvirksomhed har en tom ordrebog vil jeg foreslå at ejeren lægger kortene på bordet og fyrer folkene, hvis han har behandlet dem som en “produktionsfaktor” som man bare køber så meget af som man har brug for.
    Men hvis håndværksmesteren havde fulgt rådet om “partnerskab” i tide, ville han sammen med medarbejderne finde ud af hvordan de i fællesskab kommer over krisen. Måske ved arbejdsfordeling, måske ved at gå ud og finde kunderne, måske ved at producere noget der kan sælges, eller måske ved noget helt andet.
    Partnerskab er svært at starte når man ligger for døden..

  13. Per Feldvoss Olsen

    Hej Lars,
    Jeg mener at du har helt ret, partnerskaber er vejen frem. Spørgsmålet er hvordan finder man – fx som håndværker – den seriøse partner. På teknologirådets konference i går (kan vidst snart høres på nettet), var partnerskaber også et tema. Spørgsmålet er om der er en konflikt i ideen om partnerskaber og konkurrence tankegangen – hvordan sikrer man at partnerne ikke kriserammes samtidigt og hvordan sikre man at partner støtter hinanden?

    Forleden mødte jeg en håndværker som har en forretningsmodel omkring dette (http://www.keymate.dk/), men jeg ved ikke om dette også betyder at hans netværk er 100% sikret. Modellen betyder dog at han kan trække på ‘kendte’ ressourcer, og betingelserne for at arbejde for ham er kendte. Jeg tvivler umiddelbart på faglige partnerskaber, i forhold til tværfaglige – hvis et helt fag rammes er det meget vanskeligt at tænke sig ud af det. Andelstanken eller en slags forsikringssystem kunne måske komme på tale.

    Et alternativ mulighed kunne være et kunde/håndværker partnerskab – hvilket fører til en lille ny ide: Måske kan håndværkeren tilbyde gratis forbedringer, mod en andel i huslejen! Dette kunne fx administreres af kreditforeningen, for at lette sagen – hvorved håndværkeren kan få en del af pengene up-front, men også bliver med investor på markedet. En håndværker kan således arbejde videre under krisen, men modellen vil også sikre ham en “fast grundløn” til alle tider….. – denne tankegang betyder at parterne må gå sammen og gentænke boligmarkedet og ikke mindst finde ud af: hvilke investeringer vil reelt øge værdien på markedet.

    En interessant afledt tanke ville være at håndværkerne herved kan blive interesseret i at deltage i udbedring af byggesjusk! Altså de steder hvor man kan imødese et massivt tab, kan bølgen vendes ved at håndværkere træder til som med investorer.

    En sådan ide kræver at man laver ‘movement’ – man kan overveje hvilke mekanismer der findes pt. (antagelserne) og man kan vurdere hvordan man kan skabe alternative værdier: altså ‘what can be’.
    Vh Per

  14. Frank Calberg

    Du skriver bl.a. ovenfor:

    Hvor andre vil stoppe innovation, vil jeg øge den. Hvor andre vil være mere lukkede, vil jeg være mere åben.

    Super.

    Må jeg i denne forbindelse foreslå virksomheder at anvende f.eks. http://www.atizo.com, http://www.bonspin.de og/eller http://www.brainfloor.com.

    Det kunne muligvis reducere følgende uheldige lederadfærd: http://dilbert.com/strips/comic/2008-12-04/

  15. Helle Munch Oldefar

    “Partnerskab er svært at starte når man ligger for døden..”
    Undtagen hvis man er en 90-årig millionær ;-)))
    Jeg husker min far som virksomhedsejer :-) Han tjente ofte(st) mindre end svendene, men selvom det selvfølgelig var svært som familiefar til 4 børn, så beklagede han sig aldrig! Jeg talte for nylig med en tidligere svend, og det var det bedste sted, han havde været :-)
    Det er jeg faktisk stolt over og glad for :-)

  16. Helle Munch Oldefar

    “Den gode familiefar” – Ja, undskyld jeg må bare gentage mig selv fra tidligere indlæg og fra timer i Organisation på SDU: Det er som børneopdragelse! Hvor svært kan det være?
    Problemet er måske, at mange ledere IKKE har nået at blive ‘familiefar’ endnu før de bliver ledere! Der er vi kvinder måske priviligerede ;-))

  17. Frank Calberg

    Jeg kom forbi følgende video:

    http://www.youtube.com/watch?v=TVX8XhiR1UY

    Til Lars: Kan du prøve at sige noget om, hvor mange ledelsesniveauer de virksomheder/organisationer/skoler, du arbejder med, har behov for? Det vil være super, hvis du har nogle konkrete eksempler.

  18. Per Feldvoss Olsen

    @Frank
    Interessant, jeg fandt nedenstående link hvor jeg vælger følgende citat:

    “En af indvendingerne, Hamel har mod nutidens ledelse, er, at den måske nok er effektiv, men ikke etisk, og at den kunne blive mere effektiv, hvis man lærer at anvende den menneskelige fantasi og ildhu i meget større omfang. Det kan man vanskeligt være uenig i. Men uanset ledelsesform vil etikken altid være et specielt problem. Så snart det handler om magt, indflydelse og penge, kommer alle menneskelige egenskaber i spil – uanset om vi taler om fast opbyggede hierarkier eller organisationer, hvor alle kreative kræfter er sluppet løs.”

    Jeg kan også ser at GH ikke er kommet helt i mål, måske skal der nogle Danskere til?

    Vh Per

    Link: http://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2008/nr10november/bogfremtidensledelseafgaryhamel.htm

  19. Per Feldvoss Olsen

    #2 – fik trykket lidt hurtigt der: Jeg kan også ser at GH ikke er kommet helt i mål, måske skal der nogle Danskere til – GH har enten ikke forklaret dette godt nok, eller også har anmelderen ikke forstået de demokratiske mekanismer som kan løse op for de Etiske problemer. vh Per

  20. Frank Calberg

    Tak for input, Per.

  21. Jan Sjøstrand

    Den “gode familiefar som lederrollemodel” – hvis jeg skal tolke på det, haldler det om at være rollemodel med gode holdninger og værdier der opleves af andre gennem lederens adfærd end det skrevne ord.
    Min erfaring med ledere siger mig at ejerledere ofte har langt mere “FAR” i deres lederstil end en ansat CEO. Arbejdet med ejerledere giver langt mere nerve og kant rent holdnings- og værdimæssigt.

    Der blev i foråret 2008 forsvaret en PHD i “partnerskaber og supply chain management” på CBS, bl.a. omhandlende, hvorfor så mange partnerskaber mislykkes til trods for både aftaler og gode intentioner på CBS – jeg var selv til stede ved seancen, og fulgte lidt med på sidelinien under den studerendes proces. Bla. blev det i afhandlingen klarlagt konkrete værdier som værende “minimum” for et godt partnerskab. Jeg er stort set ening i betragtningerne blot mener jeg at den er for overfladisk i sit udtryk.

    jeg har netop forsøgt at finde noget om det på google uden held.

  22. Lars Kolind

    Frank spørger til det nødvendige antal ledelsesniveauer. Som en tommelfingerregel vil jeg sige:
    Op til 20 mennesker 1 leder, dvs et ledelsesniveau.
    Op til 200 mennesker kan let klares med to niveauer, dvs en øverste ledelse og et mellemlederlag.
    Op til 2000 mennesker kan let klares med 3 niveauer osv.
    Jeg har i dag ikke dagligt ledelsesansvar for nogen større organisation (skønt!), men hvis jeg skulle lede en større organisation, fx. med 1000 mennesker, ville jeg bruge modellen fra KolindKuren (den samarbejdende organisation) og her ville to ledelsesniveauer være nok.

  23. Frank Calberg

    Super med et så konkret svar, Lars. Mange tak.

  24. Frank Calberg

    Er der nogen, der ved, hvor mange ledelsesniveauer de største danske virksomheder, universiteter og ministerier har? Har I nogle konkrete eksempler? På forhånd tak.

  25. Jan Sjøstrand

    handel- Engrossvirksomhed – 1.900 ansatte – omsætning ca. 7.000.000.000
    Lederniveauer alt efter driftområde 3 til 5 niveauer inkl. direktion.

  26. Jan Sjøstrand

    IT virksomhed – omsætning over 150.000.000 – ansatte ca. 100
    lederniveauer 2 til 3 niveauer inkl. direktion + projektledelse

  27. Frank Calberg

    Jan, du fortæller om en virksomhed med 1.900 ansatte, der har 3-5 ledelsesniveauer. Hvordan vurderer du mulighederne for, at denne virksomhed reducerer antallet af ledelsesniveauer til 3?

    Derudover vil jeg spørge dig og andre, der læser dette, om, hvordan de linieledere, der stopper med at være linieledere, kan hjælpe den pågældende virksomhed til at skabe endnu mere værdi for kunderne, aktionærerne og medarbejderne? Hvilke konkrete opgaver skal de gå i gang med at løse?

  28. Frank Calberg

    For nogle år siden havde LEGO flere end 4 ledelsesniveauer. Er der nogen, der ved, hvor mange ledelsesniveauer virksomheden har nu?

  29. Jan Sjøstrand

    Med mit kendskab til virksomheden, kan de 5 blive, blive til 4 – tror ikke at andre end det ene ben der er på 3 kan være på 3 – 4 er nok tallet for nogle ben. Med dygtighed og snilde kunne man transformere 5 niveau til et teambaseret ansvar refererende til niveau 4.

    Den største opgave bliver nok (af identitets- og præstigemæssige årsager) at få ledere til at kvitte titlen og fortsat blive i virksomheden som “menig”.

  30. Per Feldvoss Olsen

    @Frank
    Hvis vi skal forstå dybden af Gary Hamel indspark har jeg lidt svært ved at se hvad vi får ud af at tælle niveauer? Det man lidt provokerende kan spørge om er “Hvilken værdi er det ledelsen skaber?”
    Og i anden omgang, hvorfor er det en ‘leder’ der skaber denne værdi. Hvis man ser på hvordan vi hidtil har tænkt “management” er dette knyttet til et andet menneskesyn, hvor medarbejderen skulle styres eller ledes, men hvis medarbejderen bliver selvstyrende og beslutninger foregår via “brugerdreven innovation” – hvad bliver der så reelt tilbage til ledelse??
    I rene produktions virksomheder er det “gamle paradigma” måske/ikke stadigt basis ….. – vil det nye form betyde at også produktionen kan udvikles?

    Det kunne betyde at lederen også bare er en bruger af virksomheden, eller hvordan ser Lars’ sin nye rolle i en sådan konstruktion? Som jeg ser det kan det meget let ende med at lederne skal finde nye opgaver til sig selv – hvilket meget hurtigt kan blive en hindring for at der sker noget. (har tænkt mig at skimme GMs bog i weekenden – det kan jo være at han har fat i noget?)
    Vh Per

  31. Jan Sjøstrand

    En mindre engross-virksomhed med ekstern salgsstyrke og serviceafd. ca. 39 ansatte, 2 lederniveauer inkl. dir.

    Virksomheden ledes af en ejerleder, en rigtig “silver back/alfa han”.
    Over halvdelen af de ansatte er Qvinder, hvilket også kælder blandt lederne. måske netop derfor er huset så fantastisk.

    Det er et hamrende engageret hus, hvor man virkelig har formået og stadig formår at skabe fantastiske resultater. En af årsagerne er for mig at se, den flade organisation og gennemsigtigheden i organisationen, og organisationens evne til at samarbejde på tværs af driftsområder – det er absolut top klasse. Det er en virksomhed hvor ordet mening gennemsyrer alt hvad der foretages. Der er et meget højt medarbejderansvar for egne opgaver og der stilles tordnene høje krav til medarbejdernes holdninger og indstilling.

  32. Claus Christensen

    Hvis den ansatte er selvkørende, har styr på, hvad hans/hendes rolle er, hvad succeskriteriet (vision, mål, værdier osv) er for arbejdet og hvor grænserne for beslutningskompetencen går, er der vel ikke brug for en leder i det daglige? Dermed kan antallet af ledelsesniveauer reduceres væsentligt.

  33. Joakim D. Kabongo, IdéAgenturet

    BLOGKØKKENET. Dagens menu: Brobygning a la idéer. Med løsningsforslag i omløb. Efterfulgt af arbejdspladser.

    Kan to garagegutter i Danmark finde nøglen til en efterspurgt webmodel for idéudvikling og problemknusning?

    Hvorfor ikk’ … Her er opskriften:

    1) Man vender innovation på hovedet. Undrer sig over et paradoks. Idé-OVERproduktion. Og spørger hvorfor bliver man dog ved med at indsamle løsninger før problemer: Altså udskriver recepten før diagnosen!
    2) Spørgsmålet går hen og bliver: Hvordan skaber vi en simpel, sikker og lynhurtig webhandelsmodel?
    3) Vi begynder at se for os en bro, der bygges mellem helt specifikke tekniske problemer og unikke løsninger i dansk erhvervsliv? Især hvor der ikke synes at være en løsning i umiddelbar sigte. Og især for mindre virksomheder uden et vidtfavnende netværk og konsulentkapital.
    4) Sidder i nætter og dage og beskriver, samler, udfordrer, tanketester, skyper, chatter, sms’er, ærgrer os og jubler indtil konceptet stort set er i hus.
    5) Finder ud af hvordan konceptet skal testes. Samler en lyntestcase et par juledage ved køkkenbordet på ALS. Med en lille afstikker til Danfoss Universe.
    6) Googler, researcher løbende. Og finder bevis for at vores vision holder 100 % vand!!! Der findes nemlig en unik pendant i USA. En slags ‘spejder’ program. Men ikke med vores vinkel.
    7) Brikkerne til puslespillet er nu lagt ud. Hvem kan finde vores vision på nettet? Man er velkommen til at kontakte os.
    8) Vi begynder at opbygge et lille ulige iværksætterteam: Superintelligent tidl. slagter, tidl. DR projektleder, uddannet bibliotekar, eksisterende opfinder med mindst 30 patenter, IT sparring og håndværkernetværk.
    9) Skynder os med langsomt at skabe dialog med Teknologisk Institut, Dansk Industri, Danfoss, Patent- og Varemærkestyrelsen, Opfindermiljø, mulig investorrådgivn. og presse.
    10) Beskriver og udvikler fortsat koncept, risiko og strategi. Blod, sved og knofedt. Mon Mads Clausen bare gik i gang eller startede han med tonstunge halv-bureaukratiske forretningsplaner? Hjælp!
    11) Vi er nu på spejdertogt efter solid sparring. Allerede. Vi ved jo det holder! Is there any Idea Scout in the woods?

    IdéAgenturet 60 450 470

  34. Frank Calberg

    Til Lars: Vedr. det nødvendige antal ledelsesniveauer i en virksomhed nævner du ovenfor følgende tommelfingerregel:
    - Op til 20 mennesker 1 leder, dvs et ledelsesniveau.
    - Op til 200 mennesker kan let klares med to niveauer, dvs en øverste ledelse og et mellemlederlag.
    - Op til 2000 mennesker kan let klares med 3 niveauer osv.

    På side 111 af Gary Hamels bog “The Future of Management” læste jeg følgende:
    “Today, the average manager in Google’s product-development group has more than 50 direct reports, and for some leaders the number tops 100.”

    Jeg har vanskeligt ved at forestille mig, at du i de virksomheder, du arbejder med, ønsker flere ledelsesniveauer end højst nødvendigt. Af den grund vil jeg spørge dig, om du har mulighed for at uddybe, hvorfor du skriver ”op til 20 mennesker 1 leder, dvs. et ledelsesniveau”.

    På forhånd tak.

  35. Lars Kolind

    Min tommelfingerregel er netop en tommelfingerregel; selv ville jeg have færre ledelsesniveauer. En gang i oticon tiden husker jeg at nogle forskere opgjorde hvor mange medarbejdere der mente at de referede til mig, og tallet var 145.
    Men Oticon og Google var ekstreme, så jeg tror ikke at min tommelfingerregel rammer helt ved siden af.

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.