Vækst i krisetider – værdier

Samarbejde

Kig lige i årsberetningen for sidste år. Rigtigt: Medarbejderne er vores vigtigste ressource, vi tager hensyn til miljøet og de omgivende samfund. Vi afviser børnearbejde. Vi er innovative. Listen af plusord er lang.

Men når krisen kradser får piben en anden lyd. Så er vi nødt til at prioritere anderledes: Overskud og aktiekurs er det vigtigste.

Det er dårlig ledelse. For det er i krisetider at værdierne skal stå deres prøve. Fint nok at vi skal spare og være mere omhyggelige med hvordan vi bruger pengene. Værdierne bør ikke være til debat. Unimerco er et godt eksempel. Der rationaliserer man i alle hjørner. Der gør man alt hvad man kan for at håndtere krisen – herunder også ubehagelige ting. Men en ting står fast: Afskedigelse af medarbejdere indgår ikke i Unimercos kortsigtede resultatstyring, som der står. Med andre ord: Unimerco afskediger ikke medarbejderne bare for at redde årets budget. Den værdi står fast. Man sætter ikke priserne ned for at kunne være med i konkurrencen. Man skaber mere værdi for kunderne.

Det kalder jeg værdibaseret ledelse.

Hvad siger du?

97 kommentarer til “Vækst i krisetider – værdier”

  1. Jan Sjøstrand

    Hej Lars
    Du skriver: Unimerco afskediger ikke medarbejderne bare for at redde årets budget. Den værdi står fast.

    Det er ikke nogen værdi ikke at fyre – det er bare adfærd. Værdien er den bagvedliggende motivering/begrundelse for adfærden. Hvis det du skriver skal give mig mening, skal jeg bruge årsagen til adfærden – IKKE selve adfærden.

    Eller med andre ord MENINGEN med adfærden.

  2. Jan Sjøstrand

    …. og Lars –
    Det er i øvrigt et hamrende vigtigt emner du rejser. Ofte oplever jeg selv, at kortsigtet profit kommer før værdier, identitet, mission og vision. Vi er netop ved at udarbejde beskrivelse af hvorledes Mentalledelse kan skabe langt bedre kongruens i bestyrelses og direktionsarbejde, og det er netop affødt af vores oplevelser med, at topledere alt for ofte ofrer de overordnede linier, meningen, værdierne etc. til fordel for profit. Det kan have noget at gøre med toplederes persomnprofiler. Faktisk interessant at undersøgelser viser at kvindelige ledere skaber markant bedre resultater en mandlige – specielt på længere sigt.

  3. Claus Christensen

    Når man taler om værdier er de væsentlige virkeligheden/adfærden/eksekveringen. Der spildes mange timer på lange udredninger og tomme ord, hvor virkeligheden er en helt anden og hvor værdier, der ikke føres ud i livet, blot er en årsasg til frustration hos medarbejderne. Så det væsentlige er ikke, at Unimerco siger det samme som alle andre virksomheder og med samme begrundelse. Det væsentlige er, om Unimerco rent faktisk lever op til det ret indlysende, at man skal behandle andre mennesker ordentligt og ikke som en produktionsfaktor.

  4. Frank Calberg

    Godt input, Claus.

  5. Jan Sjøstrand

    Helt korrekt – væsentlige er virkeligheden/adfærden/eksekveringen.
    Og for at det lykkes optimalt er det nødvendig med yderligere konkretisering, definering og mening af værdierne.

    Om Unimerco siger det samme som andre virksomheder, ved jeg af gode grunde ikke om de gør. Jeg ved dog, gennem mit omfattende værdiarbejde i mange virksomheder, at værdier ofte er de samme i virksomhederne, eksempelvis tryghed, forandring, respekt etc.

    Der hvor vi gør markant forskel i vores værdi-arbejde er defineringen af værdierne, et arbejde langt de fleste virksomheder undlader, og det betyder at medarbejderne skal forholde sig til eksempelvis “tryghed” ud fra egne “sandheder”, hvilket er selv sagt er uhensigtsmæssigt.
    Et real life eksempel belyser det endda meget godt. En stor virksomhed (omsætning over 4.500.000.000) havde i ledergruppen defineret virksomhedens værdier, og ville gerne have os til at hjælpe med det efterfølgende arbejde med, at forholde sig til værdierne og tolke på værdierne – en af værdierne var netop “forandring”.
    Det viste sig at man i ledergruppen var helt uenige om hvad værdien “forandring” skulle betyde. Uenigheden gik på om forandring var af det gode uanset hvad forandringen bestod af, altså at forandringer altid er af det gode uanset hvad. På det spørgsmål var ledergruppen absolut uenige. Vi fandt naturligvis en løsning, og fik defineret “forandring”, og vigtigst af alt, så indgik ledergruppen i formuleringen i enighed og accept. Samtidig var et par andre værdier med til at sikre at “forandringer for forandringernes skyld” ikke løber løbsk.

    Vi tager altid udgangspunkt i hvordan ordbogen definerer ordet, så ved alle i hvert fald ved hvad ordet betyder. Herefter går vi igang med at definere virksomhedens udlægning af ordet, hvad man mener med “forandring”, hvad meningen er med “forandring”. I det arbejde sker der oftest det, at virksomheden finder sin egen kant og nerve i værdierne, og netop dette arbejde er yderst vigtigt.
    Det er her den reelle betydning fremkommer, og den afviger ofte hvad andre virksomheder har “fundet ud af” det står for hos dem. Der er gennem disse værdi-definitioner, den øvrige organisation skal lære hvad værdier konkret betyder, så de IKKE bare bliver “tomme ord” som andre virksomheder bruger, og således at de IKKE selv skal tolke for meget. Jo mere egen tolkning, jo større risici for at værdierne IKKE efterleves som tænkt, og relateret til Lars’s indledende tekst, skal definitionerne netop bruges for at man kan vurdere om værdierne er opfyldte eller ej.

    Frihed for mig er IKKE nødvendigvis det samme som for min nabo, og tryghed for mig er IKKE nødvendigvis det samme som min nabo. Sådan er det også i virksomheder, alle medarbejdere har deres egne definitioner og opfattelser, og der for skal værdierne defineres og beskrives.

    Claus skriver:
    Det væsentlige er, om Unimerco rent faktisk lever op til det ret indlysende, at man skal behandle andre mennesker ordentligt og ikke som en produktionsfaktor.
    Man kan vel godt afskedige mennesker uden at betragte dem som produktionsfaktorer, og hvor er grænsen for hvornår man kan undlade at afskedige og ikke – i værste fald kan det koste virksomheden livet at bevare medarbejdere man IKKE kan bruge pt.

  6. Susanne Nielsen

    I det offentlige, hvor jeg er, har vi dels haft “finanskrise” og haft “værdigrundlagsdiskussioner” i en rum tid nu – og det går da helt galt, når fastlagte værdier kun danner ggrundlag udadtil – over for kunder/brugere, mens de fuldstændig tilsidesættes indadtil over for medarbejdere. Så forsvinder tilliden/ troværdigheden og så bliver det vanskeligt at få medarbejderne til at yde noget eksta eller noget andet i den gode sags tjeneste: at styre helskindet igennem en krise. Der sidder altså desværre rigtig mange dårlige ledere derude, men det er svært at gøre noget ved – der meærker vi meget, at vi netop er offentlige, så “alle” synes, at det skal i medierne osv.
    Det er ellers nogle fine værdier, vi har formuleret og der arbejdes såmænd også seriøst med at udmønte dem i praksis – nede på gulvplan altså!

  7. Claus Christensen

    Jeg er stadig lidt i tvivl, om nok så meget konkretisering og talen sig frem til en fælles definition og mening med værdierne er nok til at værdierne bliver til virkelighed. Dermed ikke være sagt, at det ikke er nyttigt at tale og diskutere, hvad vi mener med god service i konkrete situationer. Men hvordan sikrer man, at værdierne over tid forbliver en levende realitet i virksomheden?

  8. Stephan E

    Skal vi nu ikke blive konkrete her.

    En virksomhed som ikke har en klar forståelse af hvorfor den er her og hvilken værdi den skaber – FOR KUNDERNE – er her ikke længe. Det var også Lars’s budskab om fokus på mission og værdier i krisetider.

    hvis adfærden ikke er konsistent med formålet, så fungerer virksomheden dårligt.

    Meget få virksomheder i Danmark bygger ikke på medarbejdere som akkumulerer viden omkring virksomheden, værdier og kunder. Kortsigtede fyringer er meget sjældent positivt for kundernes opelvelse af værdiskabelse og dermed virksomhedens værdi for hverken kunder eller aktionærer.

    Men når det er sagt er det umuligt og desideret tåbeligt at give garantier. En virksomhed som ikke kontinuert tilpasser sig overlever ikke. En medarbejder som ikke indgår i livslang læring, presser sig selv op i et hjørne, hvor “rationalsiering” bliver uundgåeligt.

    Der er undtagelser – graviditet, skånejobs etc. Og en virksomhed som behandler en medarbejder dårligt vil opleve mistillid fra andre medarbejdere.

    Med at blive fyret er ikke at blive behandlet dårligt. Ligesom det ikke er dårlig adfærd at sige sit job op. Det er MÅDEN, FORHISTORIEN og den specifikke ÅRSAG som afgør det.

    Masser af mennesker har oplevet at det at blive fyret fra en rolle, hvor man ikke fungerede, er et skub til at finde noget bedre, dvs. som passer vedkommende bedre. Og mennesker er ofte tryghedsnarkomaner som ikke selv formår at erkende det.

    Dårlig ledelse er at lade en medarbejder sidde i en rolle, hvor vedkommende ikke fungerer uden at agere.

  9. Susanne Nielsen

    @Claus – Værdierne bliver vel en realitet, når de efterleves – snak er ikke nok (og tager en h……. tid). Vi havde tidlige noget, der vel kan kaldes “korpsånd” – “en for alle osv.” Opgaver blev løst – uden rigid skelen til tid, innovationen var høj og folk uddannede sig i deres fritid – simpelthen fordi det var spændende, men vi profillerede os ikke nok udadtil. Det blev et særskilt mål,der kostede mange af timerne/kronerne – resultatet er skidt.

  10. Claus Christensen

    Formuleringen af konkrete mål kan pervertere medarbejderne, som ofte gerne vil levere mere til kunderne end tilfældigt fastsatte mål.

    Snak er heller ikke nok.

    Detaljerede regler heller ikke sagen. Heller ikke selvom de er resultat af et forløb, hvor medarbejdere og ledere har gennemdiskuteret hvordan værdier skal forstås i forskellige konkrete situationer. Der er stor forskel på intellektuelt at have forstået noget og at være i stand til at gøre det i virkeligheden.

    Men hvordan skal man så virkeliggøre værdierne?

  11. Claus Christensen

    @Stephan
    Uanset at man kan fyre folk på en ordentlig måde. Det at man fyrer folk betyder, at medarbejderne ikke betragtes som partnere.

    Jeg kom lige til at se en interessant udsendelse om Seiko, hvor man har livstidsansættelse og en lang udviklingshorisont. Det betyder på sigt en langt mere dybt funderet konkurrencefordel end kortsigtede vestlige virksomheder, der ofte udvikler ret kortsigtet. Her er der tilsyneladende tale om et langsigtet partnerskab, uanset krisetider og ikke kortsigtet profitjagt.

  12. Jan Sjøstrand

    CLAUS rejser spørgsmålet: Men hvordan sikrer man, at værdierne over tid forbliver en levende realitet i virksomheden?

    Det er ret nemt, og “uforståeligt” hvorfor det så ikke lykkes oftere. Hovedårsagene er at langt de fleste ledere ved HVAD der skal til, uden at vide HVORDAN det kan gøres.

    Der er forskel på at være VIDENDE, og så på at kunne UDFØRE. Langt de fleste managementbøger er fyldt op med HVAD, og knap så meget HVORDAN

    Når værdierne er blevet til en integreret og naturlig del af den “fælles-kulturelle mening” er det fordi at værdierne er blevet organisationens ubevidste fælles-kulturelle sandhed.

    Når der så evt. nyansættes vil den fælles kulturelle-mening udøve indflydelse på den nyansatte, og vedkommende vil oftest ganske naturligt indpasse sig i kulturen, hvis den er stærk nok.

    Hvis der ansættes mennesker i større portioner er det vanskeligere for den etablere kultur at påvirke. Måske kender du det med at sammenlægge 2 virksomheder/kulturer/afdelinger – det kan være forbundet med meget “bøvl” og kan give hårrejsende problemer.

    En metode er, at hver gang der træffes beslutninger, gør man det ud fra konkret værktøjer, eksempelvis at have
    værdierne liggende og beskrevet samtidig med at man diskuterer og løser opgaver. Hver gang løsninger og beslutninger diskuteres holdes løsningerne op mod værdierne og følgende spørgsmål stilles: “Hvordan harmonerer denne beslutning, dens proces og virkemidler med vores værdier”?

    Beslutninger behøver IKKE at harmonere med værdierne – BLOT DE IKKE STRIDER MOD VÆRDIERNE

    Jo, det er hamrende lavpraktisk, og netop derfor kan det omsættes af ALLE.

    Hvis det mennesleige sind skal ændre vores adfærd, eksempelvis at ændre vaner, skal det for det første bevidstgøres, og for det andet bevidst udføres flere gange før det bliver en ny vane. Bevidsthed er nøglen. Det menneskelige sind og dermed vores adfærd er 95% ubevidst, og derfor vil vores adfærd være baseret på vores ubevidste sind, og hvis der i denne tænkning ligger aspekter der strider mod det vi i stedet gerne ville, eller skal, er det vanskeligt at lykkes. Derfor skal elementerne bevidstgøres gentages og påmindes igen og igen til det er en ny vane (ny ubevidst kompetence.

    SUSANNE, du skriver: .. når fastlagte værdier kun danner grundlag udadtil – over for kunder/brugere, mens de fuldstændig tilsidesættes indadtil over for medarbejdere.

    Hos os arbejder vi med 2 typer værdier.
    - De STRATEGISKE er de værdier der er i spil relateret til markedet, kunder, leverandører.

    - De PROCESUELLE er relateret til de interne processer og samarbejde, samt eksterne samarbejdspartnere, så som konsulenter og rådgivere, revisor og advokat etc.

    Det viser sig ofte at nogle af en virksomheds værdier er speceilt tænkte til markedet og andre til interne processer, og det uden nødvendig at være bevidst om, at der kan være afgørende forskel på den måde vi ønsker at samarbejde på indad til og udad til. Den måde vi måske ønsker at agere på udadtil er måske mere baseret på kundetyper end på egen type, og det aspekt er nødvendigt hvis medarbejderne skal kunne forstå og agere efter evt. forskelle på hvordan vi “behandler” vores kunder og jvordan vi “behandler” hinanden.

    Vi skal nemlig IKKE behandle andre som vi selv ønsker at blive behandlet – vi skal behandle andre som de ønsker at blive behandlet. Fordi jeg synes det er fedt selv at blive drillet, provokeret, er det ABSOLUT IKKE ens betydende med at andre synes det er fedt at blive drille og provokeret af mig.
    At vi i vores “organisation/netværk” samarbejder på vores specielle måde, er bestemt IKKE ens betydende med at kunderne får af samme skuffe, og det styres vores værdier.

    Det kan du læse mere om lige her:
    http://www.merzer.dk/index.php?option=com_content&task=view&id=35&Itemid=59

  13. Susanne Nielsen

    @Jan – Kan sagtens følge dig og er enig i betragtningerne og det var en nødvendig sondring, da jeg var i det private. I dag, hvor jeg er i det offentlige inden for et område, hvor vi ikke har et “marked” eller “kunder” i den forstand, men udelukkende leverer service baseret på relationer – ja så bliver det svært at agere i overensstemmelse med de fastlagte værdier, når man ikke selv behandles i overensstemmelse med dem. Også mellem ledelse og medarnbejdere er det nødvendigt med “den gode relation” = tillid. Kort sagt for mit vedkommende: Når et team bruger megen fritid på – gennem mange refleksive processer – at fastlægge præcist hvordan vi omsætter værdierne i konkret handling – ja så er det dybt frustrerende at blive behandlet med rigid top-down styring uden skygge af dialog. Så bliver samme ledelses slåen på værdierne til tomme hurra-ord og de lyder hule.

  14. Jan Sjøstrand

    Yes Susanne
    De fleste mennesker siger stadig: at man skal behandle andre som man selv vil behandles, hvilket er hamrende forkert. Man skal behandle andre som de ønsker at blive behandlet, og da det jo ofte er noget andet end det man ønsker skal ske for sig selv, er det vanskeligt – det kræver bevidsthed, forståelse og accept, og først efter det kommer så læringen og hermed integrationen.

  15. Stephan E

    @ Claus

    Jeg er totalt uenig. At antage at et job er for livstid er at ringeagte menneskers evne til at udvikle sig. Du gør mennesker en bjørnetjeneste ved at fastholde dem i en stilling hvor du kun udnytter hvad de kunne i går uden at lade dem udvikle mod noget mere – uanset om det er indenfor eller udenfor organisationen.

    Jeg har set det så mange gange – både på den negative og positive måde.

    Den værste fyring er den som kommer som en lyn fra en klar himmel, dvs. som ikke er et resultat af et forløb hvor man har afsøgt mulighederne i fælles interesser og hvor personen føler sig forrådt. Oftest ved man det godt men er bange for forandringen – selve fyringen er blot den uundgåelige konklusion.

    Du gør ikke medarbejderen en tjeneste ved at lade ham blive siddende i et job, han enten ikke magter eller er vokset fra. Det er en dårlig chef som holder på folk af egeninteresse.

    Her taler vi ikke om de lettere besynderlige amerikanske “signaler om handlekraft” til aktiemarkederne, hvor man “lige pludseligt” fyrer et rundt tal. De er jo på ingen måde baseret i individets forhold, men er rene konjunktur og signal-handlinger i en form som enten skyldes manglende rettidig omhu eller udgør dårlige undskyldninger for noget helt andet.

    I ovenstående står intet om at man “bør” fyres med mellemrum eller at man ikke kan sidde i et job i lang tid. Blot at ingen vinder ved at du gror fast.

    Det gælder også at de lande, hvor det er svært at fyre, har det systematisk økonomisk dårligt. Den japanske livstidsansættelse er under hastig afvikling og er en desideret tåbelig struktur som afspejler en masse stive og ufleksible strukturer. Erfaringen er fin, men garantien er tåbelig.

  16. Claus Christensen

    @ Stephen
    jeg forstår din argumentation, men man kan også vende det om og sige, at netop trygheden giver lyst til innovation. Hvis det er menneskets natur at udvikle sig og afprøve nye muligheder, vil man i en virksomhed med livstidsansættelse se folk i den grad engagerede i deres arbejde, som bliver det en mission for livet. I den nævnte udsendelse så man forskertyper, der i den grad var opslugt af at udvikle virksomhedens produkter. Det svarer lidt til en ejerleder i en solid virksomhed, som jo ikke risikerer at miste sit job, uden at det af den grund går ud over engagementet.

    Hvis mennesker generelt falder hen i sløvhed, når man ikke prikker lidt til dem, har du ofte en fastlåst situation ved livstidsansættelse, der er uhensigtsmæssig for både medarbejder og virksomhed.

    Om livstidsansættelse fungerer afhænger af de konkrete personer og virksomheder. Jeg tror egentlig, at mennesker generelt gerne vil udvikle sig, hvis de får lov til det.

  17. Stephan E

    @ Claus

    Vi er som sådan ikke uenige – men man skal finde en balance.

    Den største garanti mod “fyring” er at man udvikler sig, dvs. er positivt med til at skabe værdi for kunderne.

    Det skal altid ligge underforstået at skaber du ikke værdi for kunderne (i bred forstand som del af en organisation), så er virksomhedens opgave ikke at agere varmestue.

    Men omvendt kan frygten for fyring også med til skabe destruktiv adfærd – både for medarbejderen og for hele organisationen. Det er en af årsagerne for at et vist socialt sikkerhedsnet er med til at øge mobiliteten – det må ikke være en garanti for et liv i overflod, men får at man ikke går helt til bunds og har tid til omstilling.

    En “livstidsansættelse” (uden garanti) er først og fremmest en følge af din udvikling, fordi ellers udvikler – og overlever – virksomheden ikke.

    Virksomheder har heller ingen garantier – de SKAL kunne gå ned ned så snart de ikke kan følge med i konukrrencen – og de går ned på stribe som en del af den kreative destruktionsprocess vi kalder innovation.

    Organisationer som fungerer dårligt, skal ikke overleve. Medarbejderne skal flyttes til andre organisationer som er mere levedygtige – af hensyn til alle.

    Medarbejderne og virksomheder har et skæbnefællesskab.

    Det er kun staten og offentlige servicefunktioner som mener at man kan blive ved med at blive dårligere uden det skal have konsekvenser.

  18. Helle Munch Oldefar

    Jeg betragter dem, som jeg betjener med en serviceydelse inden for det offentlige som kunder! De har alle betalt for en ydelse, som de efterspørger.
    Jeg er meget bevidst om magtforholdet mellem kunden og mig, men jeg er også meget ydmyg over for magtforholdet.
    Kun derved kan jeg nemlig hjælpe kunden :-)

  19. Helle Munch Oldefar

    Det har altid undret mig, at man i erhvervslivet – hvor man ellers har brugt millioner på at lytte til mange sportsfolk – starter med at fyre indianere, mens man i sportens verden fyrer lederen, hvis holdet ikke lever op til forventningerne!

  20. Helle Munch Oldefar

    Jeg betragter dem, som jeg betjener med en serviceydelse på massageklinikken som kunder! De har alle betalt for en ydelse, som de efterspørger.
    Jeg er meget bevidst om magtforholdet mellem kunden og mig, men jeg er også meget ydmyg over for magtforholdet.
    Kun derved kan jeg nemlig hjælpe kunden :-)

  21. Per Feldvoss Olsen

    @ Lars, Jan mfl.
    For mit at se er værdiledelse ikke udtryk for ledelse – det ‘er’ reelt set management, altså færdige løsninger – som Jan skiver “… … således at de IKKE selv skal tolke for meget.”

    Som sådan er Lars’ fortolkning af værdiledelse helt korrekt, og Jan har ret i at værdiledelse består i et kæmpe udredningsarbejde. Desværre står dette arbejde ikke mål med de resultater man kan nå. Man glemmer undervejs Lars’ kloge bemærkning: Værdierne bør ikke være til debat.

    Hvis værdier hverken kan tolkes eller debatteres – hvad er så konsekvensen og fordelene ved værdierne? (Og hvad ville Lars’ politikker kollegaer sige når vi må opgive værdidebatten?)

    Vh Per
    p.s. Stephan E, er som vanligt inde på det rette spor.

  22. Per Feldvoss Olsen

    2nd del

    Årsagen til at mange ledere finder tryghed i værdiledelse er netop, at værdier ikke kan debatteres, hermed får vi altså angiveligt et fast grundlag for vores beslutninger! Hvor verden tilsyneladende består af evig forandring – har vi behov for sådanne indiskutabel konstanter.

    På den positive side kan man sige at med fundamentet på plads behøver man ikke refleksion, omtanke – man kan bare handle ud fra værdierne og sætte værdierne op som mål. MEN hvis man ikke kan debattere eller tolke værdier har det nogle meget uheldige konsekvenser.

    Resultatet er af denne overvejelse er fx at man ikke ‘kan’ fyre en medarbejder – fordi dette er i mod de vedtagne værdier? Samtidigt er påstanden bag værdiledelse, at man kan opstille nogle hårde politiske mål for medarbejdere og ledere Jeg har således hørt om virksomheder der har fyret medarbejdere fordi de ikke var enige i værdigrundlaget! (Forestil jer hvordan dette paradoks kan løses i Unimercos regi.?)

    Dette er jo også positivet – Jan kan sikkert bekræfte at de definerede værdier betyder at man slipper for at bruge alles ressourcer på dette område – når man først man har afsluttet værdiarbejdet? “Der er gennem disse værdi-definitioner, den øvrige organisation skal lære hvad værdier konkret betyder, så de IKKE bare bliver “tomme ord” som andre virksomheder bruger, og således at de IKKE selv skal tolke for meget.” (Citat Jan)
    .
    .
    Man ville i alle andre henseender betragte sådant et ‘konstant værdisystem’ for at være en form for religion – et politisk system, eller nogen kalder det firmaets “sjæl” – altså er indiskutable værdier noget vi ‘Tror på’ eller vedtager som konstante. ( Hverken i videnskaben eller filosofien har man kunnet påvise at der findes ‘noget’ konstant – her er alt konstruktioner.)

    Interessant nok kommer en dialog om den enkeltes værdier også hurtigt ind på et eksistentielt spor – man kan her anvende forskellige former for intimteknologier for. ( Jeg har således set eksempler på at på coaching kurser lærer lederen at italesætte lederens og virksomhedens værdier, når han coacher sine medarbejdere!)

    Værdidebatten er derimod et centralt element i politik. Men hvis værdierne ikke kan debatteres, medfører det at lederen bliver værdiernes repræsentant – og dermed arver lederen alle de problemer som politikeren kæmper med (jeg vil undtagelsesvis undlade at gentage mig selv – men henviser til Alfred Josefsen kommentarer i Berlingske business, se p.s. her under. (findes IKKE på nettet endnu: http://paaspidsen.blogs.business.dk/ )

    Konsekvensen af værdiledelse kan dermed blive, at man som leder eller medarbejder placeres i en række umulige situationer – hver gange vi kommer ud for at vi ikke kan leve op til vores idealer.

    Hvis værdiledelse er management – hvad er da ledelse? Stephan har svaret – men kan du svare på det Lars?

    Vh Per – Asset betyder …..

    p.s. Alfred Josefsen Berlingske business På spidsen, 26 okt. 2008:

    “Du må ikke opføre dig politisk i vores virksomhed.” Dette udsagn kunne have været det 11 bud på Moses’ tavle. …… Det er ikke kun offentlige institutioner, som er udsat for den politiske agenda. Det er i lige så høj grad tilfældet i det private erhvervsliv….

    Politisk adfærd er roden til et ondt arbejdsmiljø præget af mistrivsel, og ulykkelige skæbner. Når arbejdspladser bliver mere politiske, bliver kolleger mere taktiske over for hinanden. ….

    Politiske spil og kampe kræver energi og sluger kræfter, som kunne være anvendt i virksomhedens mission og egentlige mål.

  23. Jørgen Lang Jørgensen

    Det er ledelsens opgave at skabe balance i forhold til virksomhedens interessenter.

    Ledelsen må ikke entydigt varetage kundernes interesser, da de primært ønsker varer og tjenesteydelser leveret så billigt som muligt.
    Medarbejderne vil have så høj løn som muligt. Ejerne (aktionærerne) ønsker så højt et udbytte som muligt. Samfundet kræver, at virksomheden bl. a. har en anstændig miljøpolitik og sørger for rimelige og sunde arbejdsbetingelser

    Disse ønsker kan selvfølgelig ikke opfyldes til alles tilfredshed, hvorimod hvis samtlige parter er utilfredse så er ledelsesopgaven løst tilfredsstillende, så er der nemlig ikke nogen der har fået noget på andres bekostning.

    Denne utilfredshed er samtidig drivkraften til konstant, at forbedre virksomhedens position, såfremt ledelsen kan klare kritikken og acceptere at den befinder sig på det man kalder “øretævernes holdeplads”.

    Ledelse er ikke et spørgsmål om, at gøre alle tilfredse, hvis det er ledelsens målsætning vil virksomheden hurtigt få problemer.

  24. Helle Munch Oldefar

    Det er vel vigtigt at ledelsen/virksomheden klart melder sine værdier ud – og viser at de overholder dem!
    Dette kan gøres via et etisk regnskab :-)

  25. Jørgen Lang Jørgensen

    @ Helle Munch Oldefar

    Der ingen tvivl om, at en virksomhed kan have nytte af et etisk regnskab.

  26. Claus Christensen

    Jeg er meget enig Helle – og et etisk regnskab vil tage udgangspunkt i værdier, der er fælles for interessenterne. Hvis det lykkes virksomhedens og dens interessenter i fællesskab at nå disse værdier, vil alle interessenter være tilfredse.

    Det er ledelsens opgave at få alle interessenters ønsker til at gå op i en højere enhed – ikke at lave et kompromis, hvor alle er utilfredse.

    Det drejer sig om at gøre det så enkelt som muligt, så det er åbent og tydeligt for enhver, at der er sammenhæng mellem virkeligheden og værdierne. Dermed undgår man den politiske uenighed, Irma-direktøren Alfred Josefsen nævner i Berlingske Business i dag, hvor det er vigtigere, hvem der træffer beslutningen end, hvad der besluttes.

    Så værdierne må gerne være så enkle (nogle vil sige banale) som muligt.
    “Cut the crap” må være en af de vigtigste værdier.

  27. Lars Kolind

    Tak for gode kommentarer – glæder mig.
    @ Jan Sjøstrand: Du har ret – det er selvfølgenlig grundholdningen bag adfærden der tæller. men det bliver meget teknisk at forklare. Unimercos grundholdning er at alle i virksomheden er i samme båd: partnere om du vil. Det væsentlige er – som Claus Christensen siger – at Unimerco lever op til de flotte ord i praksis.
    @ Susanne Nielsen har helt ret: værdier overfor medarbejderne glemmes eller er uden indhold.
    @ Stephan E: Jeg har som tidligere nævnt været med til at afskedige medarbejdere af økonomiske grunde, men det må virkelig være undtagelsen. Men hvis medarbejderen ikke passer i jobbet er det en anden sag: så kan afskedigelse være helt rigtig.
    @ Jan Sjøstrand: Værdierne holdes i live ved at leve dem og ved at tale sammen om hvad det betyder at leve dem. Min grundlæggende værdi er at behandle andre som jeg selv ønsker at blive behandlet.
    Jørgen Lang R har en meget vigtig pointe – nemlig at ledelsen skal afbalancere de forskellige interessenter. Det forbryder mange sig imod.

  28. Jan Sjøstrand

    Selvfølgelig er værdier styrende for adflrd – det er j derfor man arbejder med dem. Værdie rer IKKE management. Management er konkrete politiker, konkrete påbud, konkrete forbud, konkrete instrukser, konkrete værktøjer, konkrete lønmodeller, konkrete stillingebeskrivelservæ etc. Værdier er retninganagivelser af hvor adfærden skal bevæge sig hen, og retningsangivelser hvor den IKKe skal bevæge sig hen, og DET ER SÅ inden for disse OVERORDNEDE rammer

  29. Jan Sjøstrand

    UPS – DEN KOM LIDT TIDLIGT AFSTED – SÅ JEG RPØVER LIGE IGEN.

    Ja Lars – det er meget vanskeligt at forklare, specielt her. Jeg synes dog det er så hamrende vigtigt, at jeg fosøger, alternativet for mig vil være, at lade være med at rejse emner der på forhånd er for vanskelige at debatere nuanceret ;-)

    Selvfølgelig er værdier styrende for adfærd – det er jo derfor man arbejder med dem. Værdier er IKKE management. Management er konkrete politiker, konkrete påbud, konkrete forbud, konkrete instrukser, konkrete værktøjer, konkrete lønmodeller, konkrete stillingebeskrivelservæ etc. Værdier er retninganagivelser af hvor adfærden skal bevæge sig hen, og retningsangivelser hvor den IKKE skal bevæge sig hen, og DET ER SÅ inden for disse OVERORDNEDE rammer selvledelse så skal udføres. Hvilket også Steen Hildebrand meget klart beskriver i bogen Company Karma. Han skriver faktisk ordret på side 182:
    “Selvledelse kræver mere ledelse” og han siger også “Ikke alle ledere har forstået, at selvledende medarbejdere kræver ledelse! Lederen skal sætte RAMMER, MÅL OG VÆRDIER. Definere banen og stille resultatkrav -så det ikke er frit fald, hvor de stærkeste og hurtigste medarbejdere tager magten. Og tilbage står de der hverken fik sagt bu eller bøh”.

    Der er faktisk et helt kapitel omhandlende dette.

    Lars, du skriver “Værdierne holdes i live ved at leve dem og ved at tale sammen om hvad det betyder at leve dem. Min grundlæggende værdi er at behandle andre som jeg selv ønsker at blive behandlet”.
    jeg er helt enig blot vil jeg gerne have indført et BL.A. omkring værdierne.
    Med hensyn til, “at behandle andre som jeg selv vil behandles” går det slet ikke. Som ledere bør vi da behandle vores kolleger og medarbjedere som de hver i sær selv vil behandles, som coach/mentor/terapeut/leder bør vi da møde andre lige der hvor de selv er.

    Vi bør naturligvis som dygtige kommunikatorer match, skabe rapport, harmoni, tillid og tryghed i kommunikationen, og når den er etablere kan vi så begynde at overbevise, undervise, træne, coache, sælge, score etc.

    Selv det af afskedige medarbejdere kan gøres dygtigt om udygtigt.

  30. Claus Christensen

    Lige en kommentar til Hildebrandt-citatet.

    “Lederen skal sætte RAMMER, MÅL OG VÆRDIER.”

    Nej virksomhedens interessenter skal i fællesskab definere værdier.

    Mål er ofte “tilfældige tal” og bør undgås – så vidt muligt. De kan være nødvendige af hensyn til koordinering og hensigtsmæsssige af hensyn til den løbende opfølgninge. Men ideelt set bør mål erstattes af værdier, så man så vidt muligt lever op til “banale” værdier.

    Lederen skal ikke sætte (begrænsende) rammer, men skabe tilstrækkeligt vide rammer, så medarbejderne kan udfolde sig.

    Gode ledere baner vejen – dårlige leder går i vejen.

  31. Stephan E

    Claus: “Nej virksomhedens interessenter skal i fællesskab definere værdier.”

    Jørgen: “Det er ledelsens opgave at skabe balance i forhold til virksomhedens interessenter.”

    Høfligst – så er det noget fintfølende vrøvl.

    Ledelsen skal varetage ejernes interesser, men det vil oftest inkludere hensynet til andre interessenter fordi en virksomhed vil fungere dårligt, hvis den er i konflikt med sine omgivelser og de parter, den er afhængig af.

    Værdierne skal måles på om de virker – ikke på basis af nogen moralfilosofi. Hvem afgør hvad der virker? – KUNDERNE og ingen andre. Selv hvis medarbejderne flygter i hobetal er det i sidste ende kunderne, som afgør at modellen ikke virker.

    Problemet er størst hvor kunderne ikke kan gennemskue hvad der er godt for dem selv, så de f.eks. fylder deres børn med farlige farvestoffer og næringsløse kalorier, nedbryder miljøet med tungmetaller og ikke tager hensyn til de arbejdsforhold som produkter skabes under hvorved de belønner social dumping.

    Jeg kan være hamrende uenig med Saxo Banks måde at drive virksomhed på, men hvis de banker konkurrenterne af banen, så er det nytteløst flæberi.

    Men i praksis er der ikke den store forskel mellem hvad man ville opfatte som gode moralværdier og de værdier, succeser bygges på.

    Når menneskers frie valg styrer, tenderer de i samme retning – det er først når der gør magtmisbrug og systemideologi i sagen at det går galt.

  32. Jan Sjøstrand

    Nu er det vanskeligt konkret at vide hvad Hildebrandt definerer som ledelsen i hans eksempel her. Jeg tog hans ord med for at illustrere at selvledelse kommer af ledelse, og at ledelse bl.a. udføres gennem Vision, mission og berettigelse, identitet og værdier og holdninger.

    Vision, Mission & berettigelse, Identitet, værdier og overbevisninger, defineres overordnet af virksomhedens ejere,og/eller af repræsentanter her for. Det er ejerkredsen der skal sætte visioner og mål og retning – IKKE MEDARBEJDERNE, og heraf også mission og berettigelse, identitet og værdier. De elementer hænger sammen i det menneskelige sind rent mentalt. Hvis eksempelvis medarbejdere skal være med til at drøfte værdier, skal det ske på basis af organisationens ønskede identitet og selvopfattelse, mission og berettigelse samt vision. Værdier er bevidstgjorte følelser, og følelser hentes i og påvirker vores selvopfattelse. Vores identitet og selvopfattelse er kraftigere idvirkende på vores adfærd end værdierne er det (værdierne er “indeholdt” i identitet og selvopfattelse). Selvopfattelsen er baseret på Misison og berettigelse samt vision, ud fra, at når jeg vil nå denne vision, gennem denne mission har jeg som individ denne berettigelse. Denne mission & berettigelse afkaster så identitet og selvopfattelse, der igen er endda meget kraftigt influerende adfærden, og endda kraftigere end værdierne.

    Disse mentale processer udpilles ubevidst i vores sind i alle aspekter af vores liv. Det betyder at hver gang vi skifter kontekst, skifter vi også rolle. Når vi er sammen med mennesker i en sammenhæng påvirker det vores selvopfattelse og følelser i en retning, og når vi er sammen med andre mennesker i en anden kontekst påvirker det os på anden vis.
    Det betyder at vi har forskellige værdier (følelser) i spil alt efter den kontekst vi er i, og da værdier og følelser spilles varieret skyldes netop at vores selvopfattelse også påvirkes alt efter hvilken kontekst vi er I) Derfor er det virksomhedens ejere, og/eller repræsentanter for den der skal sætte den overordnede linie gennem:
    - VISION (hvor virksomhedne skal hen)
    - MISSION & BERETTIGELSE (Virksomhedens overordnede og generelle funktionsbeskrivelse)
    - IDENTITET & SELVOPFATTELSE (hvem er vi så, hvad er vi for en kultur)
    - VÆRDIER (retningaangivende for hvordan vi ønsker at gøre og hvordan vi IKKE ønsker at gøre)

    Nu er det lidt firkantet beskrevet her – når vi arbejder med det er det meget meget mere nuanceret, det er menneskelige jo, så det skal vores processer også være for at på fat i det elementer der virkelig er nerven i organisationen, og/eller ønsker skal være det.

    Et eksempel fra det virkelige liv.
    En middel stor virksomhed med over 230.000.000 i omsætning. Direktionen havde netop været igennem en pro´ces, hvor de havde formuleret ny vison og mission. Mens det arbejde havde kørt, havde man sat medarbejdern til at formulere virksmhedens værdier.
    Under en samtale med adm. dir, præsenterer han mig for arbejdet. Jeg spørger ham efterfølgende, om hvor godt han synes at værdierne understøtter og løfter virksomhedens nye vision og mission – så blev der helt stille, og efter et lille stykek tid sagde han – jamen de passer ad h…… til – det passer slet ikke sammen.
    Nu var der flere ting der kunne gøres bedre i deres proces, blot viser eksemplet, at tingene skal passe sammen rent mentalt, ellers kan vores ubevidste sind ikke naturligt forfølge og efterleve det, og da vi jo “tænker og gør” 95% ubevidst, er det alt afgørende at tingene hænger sammen rent mentalt.

  33. Jan Sjøstrand

    Mennesker er meningsdannende væsner. Vi er tilbøjelige til at generalisere og danne mening, fordi det gør det muligt for os at orientere os i den omgivende verden, at finde og have holdepunkter og at få opfyldt basale behov.
    Vi hæfter os ved, hvilke typer oplevelser vi kan lide og ikke lide. Vi indsamler, bevidst som ubevidst, erfaringer fra livets mangfoldige sider.
    Erfaringer er præget af kvaliteten af de ressourcer, vi har til rådighed i den aktuelle situation. Nogle gange er vi i overskud – andre gange ikke. Nogle gange er vi veltilpassede og andre gange utilpassede osv.
    Selv om der altid er noget, vi ikke ved, ikke forstår, misforstår eller ikke er opmærksom på, søger vi altid at danne os en mening om situationen.
    Mange af disse konklusioner af meninger vil i høj grad være dannet og fastholdt med baggrund i følelserne. Mange af vores indstillinger er ikke specielt rationelle eller fornuftbetonede. Det er mere et spørgsmål om, hvad vi følte da vi dannede os meningen.
    Livserfaring og viden om os selv vil komme til udtryk i alle aspekter i os, og vil være styrende for, hvad vi søger at opnå, og hvad vi søger at undgå.
    Livserfaringerne og viden er ikke nødvendigvis orienteret i samme retning, og de kan være direkte modstridende. Endvidere kan de optræde på forskellige tidspunkter og være uden sammenhæng. De er styrende for, hvad vi stiller op med vores liv, og kommer til udtryk i såvel stort som småt.
    De fleste af vores processer er ubevidste, det gælder også vores livserfaringer. Hvis vi ønsker at forbedre indholdet og kvaliteten af vores liv, vil det have afgørende betydning, at vi har en viden om denne livserfaring. Som menneske har vi mulighed for at bevidstgøre og begrebsliggøre denne livserfaring. Navnet for begrebsliggørelsen af vores livserfaringer hedder: VÆRDIER
    (Frit efter tekst af Jens Rejnhold Hansen)

    Alt efter hvilken rolle vi ”spiller”, optræder vores følelser/værdier med differentieret styrke. Det betyder, at den situation og rolle vi er i, påvirker valget af følelser/værdier relateret til netop rollen. Derfor oplever vi, at de værdier der er vigtige i rollen som forældre, eksempelvis ”tryghed”, nedtones i forhold til de værdier vi bruger når vi f.eks. spiller golf eller springer med faldskærm, eksempelvis ”frihed”.

    Værdier er bevidstgjorte følelser, og følelser er kommunikation fra ”det ubevidste sind” om, hvad vi ønsker at opnå og hvad vi ønsker at undgå rent følelsesmæssigt. At prioritere og træffe beslutninger, og være uvidende om hvilken ”rolle vi ønsker at spille” og uvidende om hvad vi følelsesmæssigt/-værdimæssigt har brug for, er selvsagt ledelse på særdeles ”usikker og gyngende grund”.
    Det betyder for organisationen, at afklaring, udvælgelse og definering af værdier bør gennemføres på baggrund af Vision, Mission & berettigelse, Identitet, eller med andre ord, jeres ”mening og rolle i markedet”.

    Jeres værdier & overbevisninger
     Er jeres indre rejseleder.
     Er styrende for jeres handlinger.
     Involverer stærke følelser.
     Er jeres motivation og drivkraft, hen imod, eller væk fra.

    Værdier er brændstof. jeres værdier er udtryk for, hvad I anser for vigtigt i jeres liv, og organisationens værdier er udtryk for hvad der er vigtigt for organisationen. Det er værdierne, der er styrende for, hvad I gør, hvordan I gør det, og hvad I afholder jer fra at gøre.
    Værdier handler om, hvad der er vigtigt for jer.
     En værdi er noget, I har stærke følelser for.
     En værdi er et kriterium, der er vigtigt for jer.
     Værdier er filtre, som I oplever verden igennem.
     En værdi er et abstrakt, generelt, overordnet og uspecifikt begreb.
     Værdier udtrykkes bedst med ét ord og højst med tre ord.
     En værdi kan være hen i mod, eller væk fra noget.
     Værdierne er organisationens brændstof.
     Jeres værdier er generaliseringer, der udspringer af erfaringer med, hvad der tidligere i jeres liv med organisationen har givet jer glæde eller smerte.

    For at komme jeres og organisationens værdier nærmere, skal I starte med at analysere jeres egen Vision, Mission & berettigelse, samt Identitet – jeres bevæggrunde
     Hvad er formålet med Visionen?
     Hvad er grundene til at vi ønsker os at realisere Visionen?
     Hvad er intention med Visionen?
     Hvad er formålet med jeres Identitetsformulering?
     Hvad er intentionen med jeres Identitetsformulering?
     Hvad er det vi ønsker at få tilfredsstillet med vores Identitetsformulering?
     Hvad pokker er meningen?

     Hvad er formålet med Mission & berettigelse?
     Hvad er intention med Mission & berettigelse?
     Hvad pokker er meningen?

  34. Claus Christensen

    God ledelse er bl.a. at være troværdig. At man gør hvad man siger. At der er en forudsigelig og logisk sammenhæng mellem feedback og virksomhedens værdier, mål, vision osv..

    Derfor er ærlighed afgørende. Hvis virkeligheden er som Stephan udmærket beskriver – og det er den sikkert i 90% af virksomhederne – så er det bedre at melde klart ud, at det er sådan, forholdene er.

    Men jeg tror, at det er muligt at skabe et ægte partnerskab med medarbejderne. Det kræver dog, at medarbejderne involveres i at definere virksomhedens værdier, mission, identitet, vision osv. – ellers vil det fortsat være “os og dem” i forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Vi vil se en masse energi anvendt på at positionere sig i forhold til en magtfuld ledelse. Det bliver “alibi-bold” i stedet for ægte optagethed af at gøre det bedre.

    En åben og ærlig eksekvering af feedback i forhold til hvor virksomheden vil hen konkret og værdimæssigt er essentielt i begge situationer.

    Værdierne bør være offentlige (ikke private). Det kan få fatale konsekvenser, hvis virksomheden med hjælp af smarte konsulenter går ind og roder med (eller ligefrem manipulerer med) medarbejdernes følelsesliv.

  35. Per Feldvoss Olsen

    @ Claus,
    Naturligvis er ledere mennesker som os andre – i sidsteende er du forhåbentligt selvledene. Men desværre er vi ikke blevet meget klogere de sidste 2500 år, lederne betratges fortsat som noget ud over det vanlige. Læs fx Ole Fog Kierkebys gode bog “Det nye lederskab” – som beskrevet der drejer det sig fortsat om at lederen skal måle sig op i mod nogle af de idealer som Aristoteles, Platon og Sokrates opstillede. Værdibaseret ledelse med mere ligger som en logisk forlængelse af dette tankesæt – lederen forsøger at reproducere de samme idealer for de “selvledende” medarbejdere!

    VH Per

  36. Helle Munch Oldefar

    Verd. etisk regnskab, så kan man gå på http://www.middelfartsparekasse.dk og se, hvordan de laver etisk-socialt regnskab – og blive inspireret :-)

  37. Stephan E

    Jørgen, Claus:

    Selvfølgelig skal medarbejderne inddrages – det er jo en central del af forankringen at man er enige om at det er vejen frem og at man indoptager værdisættet så det afspjeler sig i adfærden. Ellers render man rundt og modarbejder hinanden i hverdagen, dvs. de faktiske værdier er nogle andre end dem som står på et stykke papir.

    Men direktøren i Jørgens eksempel er direkte fyringsmoden – han har slet ikke styr på den virksomhed som han bestyrer. Herunder er han tydeligvis en dårlig leder når han ikke forstår hvor vigtig værdiledelsen er for at opfylde den langsigtede strategi.

    I min optik er den mest berettigede fyringsgrund at en medarbejders værdier ikke kan forenes med virksomhedens værdier.

    Hvis en medarbejder – efter inddragelse og med behørig respekt for at lytte til indholdet af medarbejderens pointe – stadig render rundt og skaber en dårlig stemning eller problemer for at fremme egne interesser eller fordi vedkommende ikke respekterer ejernes beslutninger (gode eller dårlige) er der kun et valg – enten makker man ret eller også er det ud.

    Man begynder ikke at tilpasse en virksomheds værdier efter en enkelt medarbejderes værdier – men man er selvfølgelig nødt til at tage hensyn til og udgangspunkt i hvor medarbejderne er når man laver værdiledelse.

    Men værdiledelse som ikke flytter mennesker og hjælper individer med at fungere sammen som enhed med et mål er ikke værdiledelse – det er formålsløs skuespil uden effekt.

    Claus:

    Din udlægning antyder at du synes at min udlægning er “hård” eller på nogen måde urimelig. Jeg mener det NORMATIVT, dvs. det er sådan det BØR være og opfattes – og det er hverken urimeligt eller hårdt.

    At lave værdiledelse på en arbejdsplads er ikke at “rode med” medarbejdernes følelsesliv. Det drejer sig om at afstemme forventninger og den normative opfattelse af adfærd PÅ ARBEJDSPLADSEN.

    Men selvfølgelig vil din opfattelse tilpasse sig efter hvad du ser virke. Det kaldes erfaring.

    Og selvfølgelig er der masser af “klassetænknings” skolede som har lært at der mangler realitet bag den dogmatiske retorik. Lad os glæde os over det.

    Lad os lige eksemplificere hvorfor medarbejderne absolut ikke skal diktere værdierne.

    Den private sektor har langt bedre forståelse for at det er et skæbnefællesskab. I modsætning til f.eks. den offentlige sektor hvor arbejdskamperne skyder efter de forkerte med ren symptombehandling (lønkamp).

    Den samme ansatte er ganske enkelt mindre værd i et planøkonomisk system. Enten skal medarbejderen flyttes til den private sektor eller også skal man rette op på teknokratiets ressourcemisbrug.

    Det sidste er også et udtryk for værdiledelse fordi man skal gøre op med centraladministrationens forsøg på at diktere værdier med udgangspunkt i teknokraternes egeninteresser i kontrol og magtkoncentration.

    Her har vi om noget en værdikrise, hvor mismatchen mellem de faktiske værdier og både ejeres interesser og kundernes behov vokser.

    I stedet for lønkamp bør man adressere sygdommen i systemet – teknokraternes forsøg på at misbruge magten i egeninteresse samtidig med at man nærmest ignorerer både kunders og ejeres intereser.

  38. Helle Munch Oldefar

    Ledere skal ikke være cyklister – trampe på dem, der er under og dukke sig for dem, der er over!
    Som Jan Carlson sagde i sin tid :-)

  39. Jeppe Lønne - Madsen

    Prøv ikke at blive en mand med succes, men prøv hellere at blive en mand med værdier. Albert Einstein

  40. Per Feldvoss Olsen

    “Værdier er ikke noget vi har – Værdier er noget vi kan skabe!” (Per Feldvoss Olsen 2007)

    Værdianalysen kan umuligt sige os noget om hvilke værdier vi kan skabe i morgen. Men analysen kan overbevise os om at vi kan ‘Tro’ på disse ‘historiske’ værdier – denne Tro påvirker os nu således at vi ikke kan tænke uden for denne box. ( Det bliver uetisk at fyre folk, abort er umuligt, naturen er hellig, osv. – men dermed samtidigt bliver livet også lidt lettere, for vi behøver skal jo ikke tænke: Vi kan bare slå op i “biblen” og tjekke værdierne? )

    Cut the crap: Hvad vil der ske hvis vi helt dropper værdianalyse arbejdet?
    Hvis vi siger: “Du kan analysere fortiden, men du må designe fremtiden”. Åbner dette for at vi kan skabe nye værdier hele tiden. Det betyder i praksis at alle ressourcer som går til i politiske værdikampe i virksomheden – kan bruges på værdi og vidensproduktion, eller man kan gå endnu videre!!

    Med dette perspektiv bliver medarbejderen som ikke deler lederes værdier en vigtigt ressource – som kan tilføre virksomheden noget unikt.

    Vh Per Feldvoss Olsen – Not what is, but what can be!

  41. Jeppe Lønne - Madsen

    Jeg mener der er ligeså mange måder at drive virksomhed på som der er mennesker til.
    Værdier, holdninger og principper er mange.

  42. Jette Jakobsen

    En værdi for mig, er at gå hjem fra en aftenvagt i ældreplejen, og vide at vi har haft en god aften. At jeg har kunnet yde hjælp, til mennesker ikke kan mere, og vi har haft tid til menneskeligt samvær, samt skabt nogle trygge rammer. Den dag den værdi blivet taget ud af mit arbejde, bliver det godt nok et trist arbejde.
    Så er der kun den værdi som bliver sat på min lønkonto ( absolut nødvendig), dermed kunne jeg lige så godt tjene mine penge andre steder. Hvor menneskelige værdier ikke er så nødvendige, de er nemlig ikke helt billige at bruge. Hvis der ikke er mulighed for at bruge dem, for man kan slet ikke lade være. Lykkedes det at lære sig selv at lade være, er det vist det forkerte job, som er valgt??
    Sådan kan værdier også være. Helt nede på gulvplan..blandt de ældre, som har skabt mange slags værdier i vores samfund.

  43. Per Feldvoss Olsen

    @Jette
    Det du oplever som værdi er mere præcis at du har været med til at ‘skabe’ værdi for dine “kunder”! Og din leder kan vi bedømme ud fra om han gør dette muligt for dig (der er naturligvis også nogle ressource mæssige betingelser som skal være på plads).Jeg husker at du på et tidspunkt beskrev en kollega som tog kage med på jobbet(?) – hun blev vidst fyret, eller stoppede selv, fordi dette ikke var en del af hendes job? Kage eksemplet er naturligvis en grov karikatur af værdiledelse, når det er værst – værdier/opgaver som ikke står på planen skaber jo ikke de værdier vi har defineret?

    Som medarbejder skal du ikke søge derhen hvor du får meste løn, eller hvor man deler dine værdier, du skal naturligvis søge derhen hvor du frit kan ufolde ‘dine’ værdier – til overraskelse og gælde for kunder og kollegaer!

    @Lars mfl.
    Spørgsmålet er helt basalt IKKE hvilke værdier vi har (haft) – men hvordan kan lederen skabe de betingelser hvorunder Jette, og andre medarbejdere, kan skabe nye værdier helt systematisk?

    Det jeg foreslår er en helt anden tilgang til værdiarbejdet. Jeg kalder dette for Asset Praxis™ – Asset Praxis™ er et fælles taktisk redskabssæt til værdi udvikling. Det kan læres i løbet af få timer – og herefter skal denne praxis udfoldes i praksis .- også på gulvplan, i skolen og på bestyrelses gangen.

    På ledelses niveau betyder dette at man meget HURTIGT kan skabe en tryg ramme omkring udviklingen af produkter og virksomhed. Virksomheden (for)bliver sine produkter – hvilket vil sige at virksomheden udvikler sig også med disse. ( Fx udviklede IBM sig fra at være en virksomhed der fremstillede vægte til slagtere! )

    Virksomhedens udviklingsmuligheder ‘begrænses’ dermed af værdisynet – den virksomhed som kun kan beskæftige sig med et begrænset sæt af værdier vil systematisk, rationelt og logisk undgå andre værdier, hvorved andre mere innovative virksomheder kan fremstille mere værdifulde produkter. Der er i princippet to måder at gøre dette på – man kan enten falsificere markedets nuværende praksis (dette er muligt, men kræver en uhyre stor indsigt), eller man kan indarbejde en praxis hvorved man kan arbejde med alle klasser af værdier: Asset Praxis.

    Med denne praxis ser der en radikal innovation i hvordan vi arbejder – medarbejderen kan trygt udfolde sine evner og bidrage der hvor han eller hun er unik. Hvis produktet eksempelvis er af demokratisk karakter vil resultatet altså blive mere pluralistisk/demokratisk – hvorvidt dette lykkes afhænger af teamets evne til at arbejde med denne praxis.

    På lederniveauet ænder spillereglerne også radikalt, da det er medarbejdernes indsats – evne til at tænke kreativt og innovativt – som afgør hvilke værdier det er muligt at fremstille. Lederens rolle bliver dermed ofte arbejde med de strategiske perspektiver: hvad kan og skal vi bruge virksomhedens innovations evne til – what can be?

    Men erfaringer at skiftet fra ‘den reaktive praksis’ til ‘den aktive praxis’, er at man frigiver de resourcer som før blev brugt på analyser, værdi definitionen, politik med mere.
    Vh Per

  44. Stephan E

    @ Jeppe

    Præcis – og derfor skal man ikke have for travlt med at diktere specielle værdier eller at tro at ansvaret ligger noget andet sted end hos ejerne og ejernes repræsentant i form af ledelsen.

    Problemet er tendenser til at ville diktere en bestemt moral eller samfundsøkonomisk ideologi.

    Lad folk finde ud af det lokalt – lad ledelsen som ejernes repræsentant finde ud af det sammen med medarbejdere, partnere og kunder. Kan man omsætte det til bevidste strategier og “værdier”, så fint – oftest er det blot papir uden den store mening for flertallet.

    Giv først og fremmest folk fred til at finde de bedste løsninger på de problemer som de står overfor.

    Skillelinjen mellem ejer og medarbejder er blot en risikofordeling. Hvis ejeren tager risikoen for forpligtelsen ved at betale løn hver måned, så har han også kontrollen og indflydelsen. Des mere som kan delgereres til medarbejderen desto større værdi skaber han og det vil selvfølgelig afspejles i lønningsposen som måske endda kan blive til egentlig overskudsdeling.

  45. Jan Sjøstrand

    Den måde man vælger at arbejde med værdier på, skal jo afspejles i værdierne. Det betyder i praksis at de værdier man har, også skal spille med i de processer, værktøjer og metodikker man vælger i arbejdet. Det er bestemt ikke noget vi kan bestemme, eller for den sags skyld mene er godt eller skidt – det kan kun ledelsen. Det ledelsen selv gør viser jo også på udemærket vis hvorledes de tænker, hvad der er betydende for dem etc, – og det er så også det de får på den lange bane. “Dårlig” ledelse giver “dårlige” resultater, og “god” ledelse giver “gode” resultater.

    Jeg understreger, at det hverken er op til mig eller andre at bestemme hvad god ledelse er. Når vi ytrer os her er vores ytringer jo baserede på vores egene værdier og selvopfattelse, hvilket jo langt fra er sandheden for andre – blot meninger. Jeg træffer aldrig valg, eller træffer for kunderne i mit arbejde – jeg arbejder med at forbedre ledernes beslutningsgrundlag – aldrig selve beslutningen – det er jo ikke min butik.

  46. Per Feldvoss Olsen

    @Stephan
    100% på kornet – problemet er måske, hvis vi skal give “værdilederen” lidt ret, at du arbejder med et produkt som har nogle klare værdier (paradokset er jo at de kan komme til at betyde meget mere, hvis vi ikke analysere/beskriver dem). Dine medarbejdere kan meget let relatere sig til den værdi som knytter sig til en øget personlig sikkerhed på nettet. Men for andre(s) produkter er billedet måske ikke så klart – her er lederens opgave at sikre produktets fortsatte betydning, og om muligt redefinere denne således at mulighederne kan udfoldes.

    Dette nye paradigma betyder et meta-pradigmeskifte(!!!) som ikke ændre på værdigrundlaget – men det skaber nye værktøjer hvormed vi kan snakke om værdierne. Før kunne værdierne ‘kun’ sige os noget om hvordan til skal være – nu kan vi udfolde nye værdierne på nye innovative måder – dit produkt kan udfoldes i andre osv. osv.

    @Jan
    Du har sikkert ret – ud fra den måde som du arbejder på med værdierne. Men hvis du arbejder med værdierne på andre måder kan lederen skabe resultater som er bedre end “det gode”! Med “det gode” som mål er mange af beslutningerne desværre taget for os på forhånd. (Det er jo netop rationalt bag værdiledelse, selv om det kan være svært at gennemskue!!)

    Det gode er altså den værdi vi med rette kan forvente historisk set, men det bedre ‘kan’ overskride dette! Det handler aldrig om at jeg skal være god eller en bedre udgave af mig selv, men om at jeg kan overskide forventningerne.. ved at skabe værdier som ingen har tænkt på før.
    Vh Per

  47. Jørgen Lang Jørgensen

    @Stephan E

    Tak for din kommentar til mit udsagn om, at det er ledelsens opgave at skabe balance i forhold til virksomhedens interessenter.

    Det mener du er noget “fintfølende vrøvl”

    Samtidig mener du at ” Ledelsen skal varetage ejernes interesser, men det vil oftest inkludere hensynet til andre interessenter fordi en virksomhed vil fungere dårligt, hvis den er i konflikt med sine omgivelser og de parter den er afhængig af”.

    Hvad er egentlig forskellen på de to udsagn? Bortset fra, at du mener ledelsen altid skal varetage ejerens interesser.

    Forskellen er måske, at jeg har en mere praktisk tilgang til problemerne, hvor du anskuer tingende mere teoretisk og sommetider noget virke lighedsfjernt.

    Iøvrigt mener jeg, at det er en forældet betragtning, at en direktør altid skal placere sig på ejerens side. Han eller hun skal derimod tale virksomhedens sag d.v.s. argumentere for, at en stor del af overskuddet går tilbage i virksomheden. Ejeren (aktionærerne) skal selvfølgelig have et udbytte, men det er vigtigere, at virksomheden overlever.
    Der skal derfor ske en afvejning af de to interesser.

  48. Jan Sjøstrand

    @ Per – Jeg arbedjer ikke med værdier på bestemte måder, det lader jeg virksomheden om at beslutte. Jeg “nuancere og axpander” arbejdsmulighederne. Jeg er hamrende punktlig omkring hvorledes sindet overordnet fungerer, og det handler mere om hvorledes værdier virker rent mentalt, hvad der ud over værdierne spiller med i vores sind, og hvordan “elemenetrne” spiller med hinanden. Det er er vigtigt for mig er at virksomheden arbejder med sindets præmisser, strukturer og mentale processer og IKKE mod det (hvilket ufatteligt meget værdiarbejde gør). Jo bedre vi er til at arbejde med sindet jo bedre resulatter skaber vi.

    Værdiarbejde er adfærdspsykologi – IKKE forretningsstrategi.

  49. Stephan E

    @ Jørgen

    At udlægge relationen mellem direktør og ejere på den måde er alt for simpelt. Ejerene ejer også afkastet af geninvesteringen. Det er 2 sider af samme sag og et simpelt spørgsmål om likviditetspræferencer.

    Min pointe er at ledelsen ikke “skal” noget som helst. Man KAN VÆLGE i samarbejde mellem først og fremmest ejere (bestyrelse hvis de er flere) og ledelse hvordan man vil køre butikken.

    Ofte indebærer dette valg at inddrage medarbejderne fordi de fleste virksomheder har klart bedst heraf. Men før man fratager ejerne ejerskabet eller ledelsen ledelsesretten skal man lige overveje balancerne en gang mere.

    Kollektivt ansvar er intet ansvar, men ansvar er også noget man tager til sig og agerer i forhold til værdierne. Prøv at betragte hvordan en spejderlejr fungerer (jeg er ikke selv spejder men har børn som er).

    @ Per

    Enig – vi er som virksomhed langt mere konkrete i vores værdier end de fleste. Også så konkrete at mange kalder os idealistiske fordi vi f.eks. bevidst afviser markedsområder hvor kunderne ønsker at købe – men det afspejler reelt at de ikke selv har tænkt langt nok. Hvis man vil være troværdig samarbejdspartner, så må man også undlade at skade partnerne for vindings skyld.

    Men det er “beside the point”, fordi værdier findes overalt. Hvordan man bygger organisationer, hvordan man interagerer med sine omgivelser, hvordan man designer produkter/systemer og specielt hvordan man håndterer de situationer hvor man er moralsk forpligtet af egen integritet til at handle imod egne umiddelbare økonomiske interesser.

    Jeg lærte det i en ung alder i en opstartsvirksomhed, hvor jeg både så eksempler på utroværdig adfærd og på en leder som viste meget høj integritet der flere gange kom igen fordi det ansporede andre til at agere tilsvarende.

    Vi informerede en kunde om at vi var kommet til at kræve for meget for et produkt og fik til gengæld en 10 gange større ordre vi ellers ikke havde fået. Medarbejderne trak igennem uden garantier da det gjaldt fordi de vidste at de ikke ville blive snydt.

    Siden har jeg set det masser af gange.

    Vi har investorer som jeg ved ikke vil udnytte en svaghed – både fordi jeg var sikker på det og fordi de har vist det i praksis. Det kommer tilbage fordi de kommer med på de næste investeringer.

    Vi har haft en medarbejder som forlod virksomheden og fik lov til at beholde optjente anparter på trods af at vi reelt have ret til at købe tilbage. Han havde fortjent det og de andre medarbejdere observer vores adfærd.

    Vi har kunder og samarbejdspartnere som stoler så meget på os at de har taget væsentlige risici og lagt deres vægt bag vores ord. Det gælder begge veje – dem svigter man ikke, når det gælder.

    Og så vender vi tilbage til begrebet tillid. I denne sammenhæng er det mere end en risikovurdering, fordi det faktisk drejer sig om at vurdere andres integritet.

    Misbruger de situationen, hvis der opstår en situation hvor de kan udnytte en svaghed eller et uforudset hul i en aftale?

    Når man først har erkendt at det gør man kun en gang og så er integriteten brudt, så ændrer det spillereglerne hvis man virkelig mener noget med tillid.

    Man kan ikke undgå fejl, men man kan udvælge sig sine relationer så man er mindre sårbar overfor misbrug af fejl. Og man kan selv forsøge at opretholde en integritet så man er den tilsvarende tillid værdig.

  50. Jørgen Lang Jørgensen

    @ Stephan E

    Jeg mener det er dig der simplificere problemstillingen omkring ejerskab.

    Lad os tage et konkret eksempel nemlig TDC, hvor jeg er mindretalsaktionær og som sådan har fulgt virksomheden igennem flere år, og har konstateret hvordan magtfulde kapitalfonde (ejere) næsten har ødelagt TDC.

    Hvis ikke der havde været en grådig direktion, som kun gik efter at score kæmpegevinster til sig selv og glemt virksomhedens ve og vel – kunne det måske være gået anderledes.

    TDC var før overtagelsen en sund international virksomhed med masser af styrke og med masser af muligheder for at blive en afgørende global spiller.
    Da de bliver overtaget af de fem største kapitalfonde i verden er det første der sker, at virksomheden bliver købt ved hjælp af gæld.

    Kapitalfonden optager gælde der svarer til 80 procent af købsprisen, og da de har købt TDC lader de virksomheden overtage den gæld, som de betalte for at købe virksomheden. TDC har i virkeligheden finansieret sit eget køb og nu hænger virksomheden på en massiv gæld.

    Der næste er, at man stifter yderligere gæld for at finansiere udbytte til sig selv – det aktionærudbytte kunne jeg godt have undværet…
    Den næste øvelse virksomheden går i gang med er diverse fyringsrunder der medfører at hele sammenhængskraften forsvinder. TDC begynder endvidere at frasælge datterselskaber, hvilket svækker virksomheden yderligere.

    Hvad der tidligere var en spændende arbejdsplads og en stor og stærk virksomhed er reduceret til en mindre virksomhed som er meget sårbar overfor konkurrenter.

    Ejerne har her på en lang række områder svækket TDC som virksomhed og der er heller ikke idag noget kvalificeret modspil fra direktionen.

  51. Stephan E

    @ Jørgen

    Slagsmålet i TDC mellem de nye ejere (knap 90%) og et blokerende mindretal er interessant, omend det er uklart hvad der egentlig er essensen i uenigheden.

    Men inden du brokker dig, så må du huske at hvis de nye ejere destruerer værdi, så gør det hårdest ud over dem selv.

    Jeg tror meget få vil være uenige i at TDC havde behov for at blive rusket lidt op. Dermed ikke sagt at modellen med at ligge så stærkt økonomisk pres på ledelsen ved at geare den finansielt er en god model – det må tiden vise.

    Omkring Poul Nyrups gentagne udmeldinger om det forfærdelige i kapitalfondenes overtagelse af selskaber. Han bør huske at det kun kunne lade sig gøre fordi nationalbanken (også i udlandet) har kørt med så kunstigt lave renter at gearede investeringer nærmest har været en foræring.

    Vi ser det samme problem på Venture-siden hvor staten subsidierer de finansielle investorer på bekostning af de entreprenante ejerledere – man har næsten programmeret at ejerne skal miste kontrollen over opstartsvirksomhederne til rent finansielle investorer (er det “intelligent” kapital for virksomheden?).

    Omkring min pointe med spejderlejren, så gik det på at man til tider dårligt ser den ledelse, der udfolder sig fordi der sker en udstrakt grad af delegeringen med basis i en meget stærk forståelse for mission og værdier. Det kender vi fra selvstyrende produktionsgrupper etc.

  52. Per Feldvoss Olsen

    @ Stephan,
    Jeg er ikke enig at dette er “beside the point” – pointen er at Asset Praxis™ kan bruges over alt. Ledelsen vil bruge dette på sine “produkter” og medarbejderne vil bruge det i deres processer (fx kombineret med LEAN), men målet er at berige at tilføre værdi – ikke at predefinere hvad værdierne er. De fleste virksomheder vil få det største udbytte ved at fokusere på produktet – men den samme praxis kan genanvendes inden for alle områder. (Lad mig komme forbi en dag så skal jeg demontere hvordan I kan gøre det?)

    Det væsentlige er, fra et ledelses perspektiv, at værdierne omsættes og bliver en integreret del af produkterne.

    Det bringer os videre til spørgsmålet om integritet er i høj grad et spørgsmål om selvtillid (viden om hvad man kan) – tillid til medarbejderne, til produktet og til … praxis. Der finde naturligvis mennesker som “fysisk” ikke besidder denne egenskab – men tilliden kan ‘styrkes’ gennem en fælles praxis. Hvis denne praksis skal give værdi til alle må den naturligvis ikke kunne favorisere parter, idealer eller andre faktorer i det skjulte. Værdibaseret ledelse går netop ud på at betone den ‘ideal adfærd’ som analysen peger på, dette er en ‘normativ praksis’ – denne adfærdsregulering kan uden videre erstattes af en praxis som kun påvirker vores adfærd i én retning nemlig ved at vi kan berige alle typer af værdier i alle retninger!
    Vh Per

  53. Per Feldvoss Olsen

    @Jan – tak for input ….
    “Værdiarbejde er adfærdspsykologi – IKKE forretningsstrategi” – det du beskæftiger dig med er altså primært det man normalt kalder taktisk-management, og ikke strategisk-ledelse.
    Din tilgang er helt normal inden for adfærdspsykologi, hvor man bl.a. prøver at betone visse værdier – eller nedtone andre?

    Min tilgang er helt “omvendt” og retter ikke på ‘den anden’. Hvordan virker det så – jo når man selv systematisk lærer at erkende at man har adgang til flere ressourcer/værdier end først antaget/vedtaget – kan dette resultere i ‘ny adfærd’. Der er altså en meget væsentlig forskel på ‘ny adfærd’, en adfærdsændring og en adfærdsregulering. De to sidste kan vi i praksis kun tilstræbe hvor en adfærd er patologisk (et symptom eller en sygdom) – og i mange tilfælde kan man også med held gå ind og foreslå ‘ny adfærd’. Eksempelvis kan en med Asberger, bruge sit talent inden for IT (se AspIT på nettet) frem for at bekæmpe det.

    Frem for at analysere værdierne ‘kan’ man altså vende bøtten – og derved opdager man ganske enkelt at der er mange ubrugte muligheder/værdier – når vi bruger disse vil det analytisk set “se ud som” ændret adfærd. Men denne konklusion kommer kun frem fordi vi ikke kender bagrunden for den nye adfærd. Ny adfærd kan altså ikke altid begrundes traditionelt normer og værdier – men kan skyldes kreativ tænkning. Ny praxis = flere værdier = bedre forretning = bredere strategi.

    Forskellen er, at lederen derfor ikke får mere værdi ved at analysere/regulere, da han kan få langt mere værdi ved at integrerer…. og det er til med meget lettere!
    Vh Per

  54. Stephan E

    Per

    Jeg mente ikke at vi som eksempel ikke er relevant, men at jeg ønsker at skille principdiskussionen fra noget der kan udlægges som egeninteresse – uanset om det var ment sådan eller ej.

    (Derimod er andre velkomne til at udlægge os som eksempel. Det er jo netop den vej, man skal. Tage den normative diskussion og så finde eksempler på best practise til efterlevelse.)

    Jeg tror på at det allervigtigste problem for Danmark pt. er at vende den stærkt autoritære tendens som både underminerer retsamfundet og samfundsøkonomien.

    Måden er at eliminere den tilsyneladende modsætning mellem omfordeling og en behovsdreven offentlig sektor, hvilket kræver en klar og fokuserer debat.

    Det er for simpelt at sætte diskussionen op som gratis offentlige services eller privatisering/skattenedsættelse.

    Der er andre grunde til at nedsætte skatten, men vi kan effektivisere den offentlige sektor uden at privatisere.

    Det som staten gør pt. er derimod det værste af alle modeller – man underminerer samfundsøkonomien OG retssamfundet på samme tid uden nogen vindere – rig eller fattig.

  55. Jan Sjøstrand

    @Per
    He he – “taktisk management” den har jeg aldrig hørt før. Jeg beskæftiger mig overhovedet ikke med management – udelukkende det menneskelige sind, dets strukturer, mønstrer, og processer – og altså IKKE konkrete værdier, holdninger etc.

    Det kan være vanskeligt at udtrykke. Vi arbejder “100%” åbent. Vi drager ingen konklusioner, giver ingen svar, tænker aldrig hverken strategisk, taktisk eller operationelt, vi rådgiver aldrig, vi foreslår aldrig, vi dømmer aldrig. Vi kommunikerer, drøfter, sparrer, driller, tester provokerer og coacher udelukkende med det formål at nuancere andre menneskers tænkning, således at deres EGET beslutgrundlag nuanceres markant -og det er vi faktisk hamrende gode til. Vi opfatter os selv som eksperter i kommunikation. Med hensyn til værdier, så analyserer vi IKKE værdier, vi afklarer følelser bl.a. relateret til givne kontekst og roller.

    Vi definerer IKKE god og dårlig ledelse – det hjælper jeg lederen med selv at finde ud af, og det uanset om det vedkommende kommer frem til noget der strider markant mod jeg personligt synes.

    JEG ER IKKE MISSIONNÆR
    Jeg har i opgaven ingen mening om hvilke værdier der er hensigtsmæssige og IKKE – det lader jeg ledelses selv vurdere. Jeg er 100% ufarvet – det er jo ikke min butik, mit liv, mine mål etc.

    Normalt undgår jeg negationer (IKKE) som ord. Jeg synes det er hamrende vanskeligt at bringe optimal forståelse frem om hvorledes jeg ser på det, og derfor synes jeg der er på sin plads lige at få markeret et esentielle aspekter i den måde jeg opfatter det på og arbejder på – der for så mange IKKE denne gang

    @ Per, du skriver: jo når man selv systematisk lærer at erkende at man har adgang til flere ressourcer/værdier end først antaget/vedtaget – kan dette resultere i ‘ny adfærd’
    HVAD MENER DU MED SYSTEMATISK OG VEDTAGET?

  56. Jeppe Lønne - Madsen

    Sommetider tænker jeg, at vi først oplever, at noget har en værdi når øjeblikket, hvor vi følte en værdi er gået. Det er mit håb, at jeg tager fejl.

    Jette Jakobsen
    Tak for et fint indlæg. Det er et værdifuldt stykke arbejde du har. Og det skulle det gerne blive ved men, at være både for dig og de ældre.

    Lars Kolind
    dit oplæg er relevant, ikke kun for ledelse og bestyrelse, men for alle.

  57. Per Feldvoss Olsen

    @ Stephan
    Der er nogle enkelte forskelle (“knaster”) som vi skal se på – men det er meget konstruktivt. Problemet er at man ikke altid kan udlede en best pratice af normerne(!), dette vil ende i en konvergent/ begrænsende øvelse. Disse giver os ro i sjælen, men tager ikke højde for muligheden. ( Det tætteste vi kan komme derved er muligvis Kants kategoriske imperativ: Jeg må behandle andre som jeg selv ønsker at blive behandlet. )

    Hvis vi skal komme videre må vi forsøge at berede os taktisk til noget vi kan få til at ske, som så betyder at vi kan gøre det bedre end normen – det er der lederskabet sker. (Jeppe beskriver det godt her: Sommetider tænker jeg, at vi først oplever, at noget har en værdi når øjeblikket, hvor vi følte en værdi er gået. – @Jan man kan ‘systematisk’ træne sin evne til at opdage værdier, det kalder vi også muligheder. Det vender jeg tilbage til.).

    Det klassiske eksempel fra min verden er faktisk et sikkerheds problem: Hvordan kan politiet bedre overvåge områder hvor der er mange indbrud? Her ville det analytiske/normative svar være mere politi – men hvis man tænker ud af boxen kommer man måske frem til ‘nabohjælp’. Nabohjælp er bedre end overvågning – fordi det giver os noget vi ikke ville havde tænkt på hvis vi tog den normale “kriminaltekniske” værdiramme – altså den værdibasis som politiet kan definere normativt. (Vi kan sagtens, nu i bagklogskabens lys, konstruere det værdigrundlag som kunne producere nabohjælp, men det beviser faktisk kun at værdigrundlaget kan rekonstrueres – det ‘var’ IKKE årsagen til nabohjælp.)

    Som sådan kan man jo ikke debattere normer, men vi kan omgå dem ved at være på vagt over for at gøre det bedre. Dermed får du også en mulighed for at omgå den “autoritet”, som fx værdibaseret ledelse normalt giver!
    Vh Per

  58. Per Feldvoss Olsen

    @ Jan,
    Når man arbejder systematisk med ‘alle mulige værdier’ opdager man som hovedregel ofte en række muligheder som man ikke ser hvis man arbejder med (eller herimod) et ‘sæt af værdier’.
    Vi er vel enige om at den traditionelle værdibaserede ledelse, netop sigter på at definere den ramme som man arbejder ud fra eller herimod. Og succesen med dette kan kun måles ved at se på om vi holder os inden for denne ramme – hvis rammen derimod er åben er det ikke traditionel værdibaseret ledelse, og konsekvensen er at vi ikke kan bruge målingerne som værdibaseret ledelse byder på (fx det etiske regnskab)?

    Det man kan bidrage med fra adfærdspsykologien kan fx være, at vi individuelt opfører os i overensstemmelse med vores indre værdier (fx via coaching eller Protreptik) – eller ved at fokusere os på attraktive værdier – noget som ligger mere lige for med den ramme som værdibaseret ledelse fremstiller. Dette er så de ‘vedtagen’ værdier som jeg henviser til – vi kan jo kalde dem “værdigrundlaget som ledelsen henviser til, og giver autoritet”.

    Det som er risikoen er altså at jo bedre vi bliver til at implementere dette værdigrundlag (det gode) jo mere “fundamentalistisk” eller “totalitært” bliver dette også! Du kan sikkert skilt skabe nogle metalemodeller (for ikke at glemme Lars), som sikrer at vi optimere vores praksis i retning af værdigrundlaget – og det vil føles som en stor succes, fordi der er symmetri mellem handling og værdi.

    Det måske i virkeligheden denne forførende følelse, som vi skal se nærmere på – for ideen til dette stammer fra så prominente folk som Sokrates, Hegel, Marx, og vi springer let til Thyssen, Pruzan og Ole Fog Kirkeby – så værdibaseret ledelse bygger på et godt solidt fundament? Til de sidst nævntes forsvar skal siges at det de kort som Sokrates, Hegel og Marx har givet os ikke giver os en fair chance for at skabe et åbent spil. Der er med andre ord nogle muligheder som de herrer kommer til at overse. De ville hverken kunne opdage en sort svane eller en næbdyr – om de så sprang op og bed dem! Men det er jo en længere historie!

    For nu at vende tilbage til vores roller i dette – det kan godt være at du og jeg ikke betragter os selv som missionærer, idealister eller det der er værre, men vi skal også passe på at vi ikke bliver til “hjælpe præster” for vores kunders værdigrundlag. Så hvad gør vi hvis det er det kunden vil?
    Vh Per

  59. Helle munch Oldefar

    Jeg startede nyt arbejde for ikke så længe siden, og min største oplevelse – værdi – var da jeg fik mit første knus af en patient/kunde :-)

  60. Per Feldvoss Olsen

    @Helle – analyze that! :-)

  61. Jørgen Lang Jørgensen

    Der er par personer her på bloggen der skriver om værdibaseret ledelse i næsten uforståelige termer, jeg mener at ledelse og sund fornuft er to sider af samme sag.

    I dag overdænges vi af kurser af mere eller mindre seriøs karakter. Disse kurser vil gerne videnskabeliggøre ledelsesprocessen, så der kan blive skabt et behov og en indstilling om, at det er helt nødvendigt, at deltrage på sådanne kurser.
    Coach-bølgen er p.t. på sit højeste – ledere og medarbejdere skal nu have vejledning i at løse selv de mest banale problemer på arbejdspladsen.

    Der drejer sig jo om for disse konsulentvirksomheder, at overbevise virksomhedsledelsen om, at en forudsætning for vækst i deres virksomhed er deltagelse på værdibaserede kurser.

    For år tilbage var det -in- at gå på sensitivitet -og kanin dræberkurser, hvor det drejede sig om at udstille og nedgøre hinanden, så man kunne modstå de hårde udfordringer som mødte een på arbejdspladsen. Flere af deltagerne på disse kurser tog efterfølgende psykisk skade, som det derefter tog lang tid at overvinde.

    Der er ingen tvivl om, at det er indbringende forretning at drive disse kurser og jeg vil medgive, at nogle kurser kan være gode nok, men man skal se sig godt for og holde hovedet koldt, idet der er mange halvstuderede røvere i denne branche.

    Mit synspunkt er, at ledelse foregår i en social sammenhæng, hvor det er nødvendigt at tage hensyntil andre menneskers meninger og opfattelse, og det gør ikke ledelsesprocessen videnskabelig – tværtimod.

  62. Claus Christensen

    Vel talt Helle og Jørgen.
    Jo mere enkelt og direkte, man kan gøre det, jo mere effektivt er det.
    Jo mere komplekst og indirekte, jo flere ressourcer bruger man på det, og jo mindre kommer der ud af det.

    Som Jørgen er inde på, er det risikabelt at medarbejdere, der jo ofte ikke har mulighed for at sige fra, presses til at indgå i forskellige psyko-sociale processer.

  63. Per Feldvoss Olsen

    @Claus,
    Bare roligt, vi kommer fra den samme position – og heldigvis er det slet ikke så vanskeligt i praksis. Dem jeg leger med er børn i alle aldre fra 5 år og op efter, til de havner i bestyrelsen for et rederi eller i ældresagen.

    Men da jeg så hvad jeg var “oppe i mod” – herunder coaching og værdibaseret ledelse – måtte jeg naturligvis sætte mig ind i denne lingo… hvilket så giver en lidt hul genlyd når man skal forklare hvad der er gået galt. ( Begyndere kan fx. læse Ole Fog Kirkebys meget gode bog om Protreptik, det er det mest seriøse bud på coaching vi har i Danmark i dag – eller man kan lytte sig til det på http://www.dr.dk – søg på “ole fogh” og kig under hans sommerskole og coaching-på-p1)

    Det næste jeg kan byde på er fx at folkeskolelæren kan lære elevene en praxis for omtanke – dette foregår via ca. 6 korte lektioner efterfulgt af praktisk brug. Det er naturligvis yderste vigtigt at man ikke på den måde indføre diverse idealer eller værdier, af bagvejen.

    Mit problem er at jeg har en forretningsmodel hvor jeg kun møder kunde i 1-4 dage hvorefter han ikke har brug for min service mere. Det bliver jo ikke bedre af at elevene nu skal lære det, men på den anden side har jeg aldrig tænkt mig at leve af at malke folkeskolen.

    “Som Jørgen er inde på, er det risikabelt at medarbejdere, der jo ofte ikke har mulighed for at sige fra, presses til at indgå i forskellige psyko-sociale processer.” – det lyder som sød musik i mine øre, at der findes flere kritiske personer. Hvis I har lyst må du og Jørgen gerne kigge mig over skulderen! ( asset-at-asset.dk )
    Vh Per

  64. Jan Sjøstrand

    Der tales og skrives meget om ledelse, bl.a. visioner, missioner, værdibaseret ledelse, handlingsledelse og situationsbestemt ledelse etc.

    At koncentrere sig om enkelte begreber, eksempelvis som her i debatten, ”værdibaseret ledelse”, er i værste fald resultathæmmende. Ja, faktisk mener jeg, at disse enkeltstående “ledelsesbegreber” reelt ikke eksisterer alene, idet intet menneske, intet team eller ingen organisation er drevet af eksempelvis værdier alene. Ingen adfærd og intet samarbejde er baseret alene på disse enkeltstående “ledelsesbegreber”.

    Så, jeg er åbenbart IKKE en af de konsulentvirksomeheder der tales lidet flaterende om her – det er jeg da glad for.

    @ Per – Og hvad vi gør hvis kunde ønsker en “hjælpe-præst” – jeg siger pænt nej tak.

    Coaching er IKKE vejledning og hjælp.

    Så vidt jeg ved så indsnævrer systematik sindets elasticitet – lad dog sindet sprælle for pokker. Glem systemer og strukturer etc. det er statisk – og sindet er dynamisk hvis det får lov.
    Der er ingen løsninger der er forkerte eller rigtigte, der er ingen løsninger der er korrekte eller ukorrekte – der er udelukkende løsninger der hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige i nogle samme sammenhænge, og måske visa versa i andre.

  65. Claus Christensen

    Min kritik af konsulentfirmaer er ment som en kritik af en tendens – ikke af konkrete firmaer eller personer – det har jeg ikke grundlag for.

    Men jeg tror, det er vigtigt, at konsulenter klart synliggør, hvordan deres inddragelse i en virksomhed virker og dokumenterer at den virker.

    Da konsulentfirmaerne jo er på ledelsens side – det er ledelsen, der betaler honoraret – er det vigtigt, at fagforeningerne er opmærksomme på, at medarbejdere ikke presses ud i noget skadeligt i et forløb, der går tæt på medarbejdernes privatsfære. Efter min mening er det uetisk at gå tæt medarbejderne i en situation, hvor de er presset til at gå med på spøgen.

  66. Jan Sjøstrand

    @ Claus helt enig- og det er jeg kun fordi, at mine følelser siger mig at jeg er enig med dig rent personligt.

    Omvendt er det jo også muligt at konstruere et værdigrundlag der uderstøtter den adfærd du beskriver. I så fald er det vel helt OK, under forudsætning at virksomheden gør opmærksom på det og udelukkende ansætter personer der har tilkende- givet at det er de med på.

    Jeg mener, jeg skal da ikke afgøre hvor andres grænser er, og jeg skal heller ikke vurdere om det virksomheden gøt er OK. Det jeg kan være med til er, at konkretisere det, beskrive det, og så sikre at de medarbejdere jeg møder i jobsamtalen for fuld information og sikre at det evt. ja de siger til jobbet, også er baseret på fuld indsigt og forståelse for virksomhedens tilgange og værktøjer.

    Hertil kan jeg teste ledelse på, om det de nu også gør er i overensstemmelse med bl.a. deres værdier, og selvopfattelse, altså at konfrontere adfærden med de overordnede ledetråde. Og så er vi tilbage ved det Lars startede med, at man går på komprommis med det man har meldt ud og overordnet ønsker, herunder værdier.

  67. Stephan E

    @ Jack med de mange ansigter og ingen konstruktive bidrag

    Nej. Jeg er så absolut ikke den eneste som har indset at staten spilder en stigende andel af samfundsressourcerne i bureaukrati og centralstyring.
    Det har Finansministeriet doumenteret.

    Nej. Jeg er så absolut ikke den eneste som har indset at overvågningsparanoiaen er i færd med at underminere både sikkerheden og retssikkerheden.

    Det et desideret tåbeligt at vi misbruger verdens højeste skattetryk i et stadigt mere ineffektivt planøkonomisk overvågningssystem.

    Det er ren ressourcespilde, samfundsundergravende og hverken skatteyderne eller -nyderne har fordel heraf.

    Problemet er at i børnehavesamfundet Danmark må man ikke kritisere den fejlfrie stat som vi alle ved at kilden til alle glæder i livet.

    Så skidt pyt med at staten skaber finansielle kriser ved at lade seddelpresserne rulle.
    http://www.oem.dk/sw22836.asp

    Eller at Digital Signatur som skulle antages at forbedre sikkerheden er det rene spyware og overvågningsvanvid
    http://www.folketinget.dk/doc.aspx?/samling/20072/almdel/UVT/spm/219/svar/endeligt/20081022/index.htm

    Eller at staten systematisk bliver mere og mere ineffektiv år for år
    http://www.fm.dk/Publikationer/2001/Budgetredegoerelse%2020002001/8%20Bedre%20ressourceanvendelse%20i%20den%20offentlige%20sektor.aspx

    Hvad er det lige som er så fedt ved at vi har fået en overdimensioneret statskonstruktion som bestikker over 60% af de stemmeberettigede med hovedparten af deres lommepenge og vælter nye regler og indgreb ud over borgerne i en hastighed, hvor ingen kan følge med?

    Man behøver ikke deraf at drage den omvendte konklusion – at staten gør afskaffes eller noget lignende. Man kan vi ikke bare få et minimum af mening i galskaben og fokus på at indrette staten efter borgernes behov?

    Vi kunne SAGTENs få både mere retsikkerhed og mere sikkerhed.

    Vi kunne SAGTENS få mere for de samme skatter eller det samme for mindre skatter.

    Vi kunne SAGTENS vende teknokraternes børnehavesamfund til et samfund hvor man rent faktisk respekterer den enkelte borger som den bærende enhed i et demokrati.

    Det kræver blot at man udviser en smule respekt og begynder at fokusere på mennesker før systemkontrol og bureaukratiets egeninteresser i at akkumulere magt.

  68. Claus Christensen

    @ Jan og Per
    Som jeg forstår det, er jeres samarbejde med medarbejderne præget af åbenhed, frisind og respekt – og så kan jeg jo bare opfordre til at forsætte det gode arbejde.

    @ Stephan
    Der ER plads til forbedring i den offentlige sektor – men flere skattepenge ville nu få det hele til at glide lidt bedre.

  69. Stephan E

    @ Jan og Per

    I snakker om værdier som om de ikke havde konsekvenser, dvs. afkoblet fra at værdier skal realitetstestes.

    Værdier har real-konsekvenser – uanset om det drejer sig om om og hvordan man fyrer en medarbejder, håndtering af kopetance eller holdningsproblemer, incentivemodeller, hvordan man afklarerer uenigheder, medarbejderinddragelse i beslutningsprocesser eller design af produkter og services.

    Jeg synes det udtrykkes godt af det lommefilosofiske ordsprog – man vil have det sjovt, men ikke så sjovt at man ikke tjener penge. Man skal tjene penge, men man skal ikke tjene så mange penge at man ikke har det sjovt.

    Det er fint med en “designet” “praxis”, men en inddragende proces I udarbejdelsen sikrer ikke at det er en god, holdbar eller endog implementerbar “model”.

    @ Claus

    Hvis du vil have mere velfærd uden at underminere samfundet, så skal du se på selve værdisystemet i den offentlige centraladministration.

    Nu skal man passe på med alt for sort/hvide betragtninger – men for at sætte den principielle problemstilling på spidsen for forståelsens skyld:

    Der er altid plads i alle systemer til forbedringer – det kaldes innovation. Men det forudsætter at der er tale om INVESTERINGER som rent faktisk kan betale sig – dvs. mere eller samme nytte for færre eller samme ressourcer.

    Problemet er at den offentlige sektor har været et planøkonomisk stort hul, hvor “send flere penge” misbruges til investeringer som gør systemet stadigt dårligere til at tilpasse sig behovene. Man bruger stadigt flere penge, men nytteværdien er relativt faldende.

    Det er ekstra slemt hvis man sammenligner med udviklingen i den private sektor som går den stik modsatte vej (så længe vi kan opretholde vores forbedringsevne som er kilden til vores velstand).

    Konsekvensen er at den offentlige sektor i stigende grad dræner samfundet og det er en udvikling som er sket over mange år. Det er UHOLDBART og de voksende omkostninger kan ses overalt, hvis man blot gider bøje sig ned og se på realiteterne.

    (Og husk her at vi på ingen måde har haft skattestop i absolutte værdier. Ved at bruge seddelpresserne til at bilde borgerne ind at de var kunstigt rige (dvs. havde en masse papir-friværdi) har man voldsomt beskattet borgeren via skatter og afgifter af den store keynesianske stigning i efterspørgslen som fulgte heraf.

    Denne ekstra-beskatning af samfundet har betalt hele statsgælden (hvilket er godt) men samtidig øget det offentlige forbrug voldsomt uden substantiel produktivitetsstigning bag – hverken i den offentlige eller private sektor.

    Den “borgerlige” regering har været så taburet fokuseret at man har ladet de offentlige udgiftsbudgetter eksploidere – ikke mindst på basis af den selvindbildte antagelse af vi er “rige” – igen er papirpengene blot seddelpressens overarbejde.

    Nu kommer så den keynesianske regning, dvs. der skal indskrænkes og skæres ned overalt overalt – og du beder om FLERE penge !!?)

    Hovedproblemet er – for mig at se – centraladministrationens ressource- og magtmisbrug.

    F.eks. finder vi det i Finansministeriets “Adgang til Data”- strategi (med deres egen retorik bør man kalde det “Nem-kontrol” projektet). Du skal ikke bilde mig ind at en eneste politiker har eller er sat sig ind i hvad der foregår – endisge at de er opmærksomme på projektets ikke-reversible natur – vi taler om drastiske beslutninger her.

    Så godt som samtlige projekter under denne paraply har stærkt negative afkast. De ser kun på de umiddelbare omkostninger og bruger lånte fjer på benefit-siden uden at se på de enorme destrutkive eksternaliteter – det er ren suboptimering.

    Det samme gælder relaterede tiltag i andre ministerier.

    Hvad værre er at de oftest er desideret retsikkerhedsundergravende. F.eks. VTUs “DanId” er et groft overgreb på samfundet og demokratiet, samtidig med at det har en enormt negativ business case. (Det er min personlige vurdering at DanId er desideret grundlovsstriddig og VTU havde intet mandat til at sælge borgernes suverænitet til bankernes pengemaskine.)

    Justitsministeriets pas- og overvågningsprojekter er af samme destruktive kaliber og ren magtmisbrug. Kun orienteret mod kontrol og at skabe illusionen af sikkerhed – ikke interesseret i om det reelt gavner eller sikrer samfundet samtidig med at det griber voldsomt ind i samfundets processer på samme måde som checkpoints på alle vejkryds.

    Problemet er ikke om der er plads til forbedringer, men at selve værdisystemet i centraladminstrationen er desideret samfundsdestruktivt i dens mangel på kundefokus og dermed udgangspunkt behovsdreven tilpasning i stedet for planøkonomisk detailstyring.

    Og jeg tror som sådan ikke der er nogen som mener at de er “onde” eller gør noget som de ikke selv tror er i samfundets interesse. Det er blot et gruppebeslutningssystem hvor successkriterierne at man kan styrker gruppen på bekostning af samfundet.

    Man kan siges at være “blinde seende” i den klassiske græske mytologis forståelse.

    Så både ja og nej – selvfølgelig kan det økonomisk sorte hul i den offentlige sektor opsuge flere tvangsopkrævne penge, men det er som at kaste benzin på et bål.

    For at samle op på tråden – “send flere penge” er en kortsigtet måde at håndtere krisetider. Specielt når man har misbrugt de gode tider (de sidste 10-15 år) uden at forberede sig.

    Det er næppe forkert at betegne tiden største problem som et værdi-problem – og på trods af at denne regering faktisk havde meldt ud at man ville addressere værdi-spørgsmålet, så har vi set en voldsom forværring.

    Vi har næppe haft en mere paranoid, planøkonomisk, magtfokuseret, magt- og ressourcemisbrugende centraladministration end lige nu.

    Der er kun tabere i det spil. Og det værste er at det sætter en tyk streg under et samfundssystem som ikke kan følge med og udnytte tidens muligheder.
    Aldrig før i historien har vi haft større forandringer og muligheder – og vi spilder det hele på gulvet.

  70. Stephan E

    For at se fremad, så er det måske belejligt at komme med et bud på hvad vi burde gør.

    Simpelt – kontrollen over penge og data skal følge borgeren som den eneste der kan udtrykke de individuelle behov der skal services af et stadigt mere komplekst system med MANGE serviceleverandører.

    Der skal nuancer til. Hvis borgeren ikke selv kan udtrykke behovet skal der selvfølgelig rådgivere til (e.g. læger). Hvis borgeren ikke selv kan styre processen skal den kunne uddelegeres INDIVIDUELT.

    Politisk skal vi ligge rammerne, herunder valg omkring hvad vi IKKE vil overlade til borgernes egen disponering (ikke købe øl for børnenes skolepenge), økonomisk omfordeling (sikring af de svage i samfundet sker FØR den individuelle prioritering), nødberedskab (reserver), forsikringsmodeller (dyre problemer med lille risiko som f.eks. kræft).

    Der er masser af snak om “national suverænitet” – men imens har børnehavesamfundet undermineret den individuelle suverænitet som er selve forudsætningen og målet for demokratiet.

    Vi skal kort sagt have et værdiopgør i Danmark, så vi igen begynder at betragte borgerne som den eneste kompetente og valide beslutningsenhed omkring deres eget liv bl.a. for at styrke træk- og innovationskræften i de digitaliserede værdikæder.

    Og idelogiske argumenter om at tage hensyn til de svage ER inkluderet her. Jeg taler IKKE om at flytte penge fra en samfundsgruppe til en anden, men om at flytte beslutningskompetancen så tæt på borgerne som muligt – og dermed i anden række den offentligt ansatte tættest på borgerens behov som er i en position til at træffe de bedste beslutninger på den offentlige sektors vegne.

    Man kan man ikke prioritere og allokere centralt uden det fører til eksalerende planøkonomisk resourcespild og det teknokratiske overvågningssamfund – også kaldet panopticon – uden frihed for nogen.

    Teknorakternes modstand mod forandring er den største barriere for samfundsudviklingen. Det gør det til et værdiproblem.

  71. Per Feldvoss Olsen

    @ Stephan,
    Det er sjovere at skabe værdier, end det er at snakke om dem – god pointet Stephan! Forskellen mellem Jans tilgang og min tilgang ligger netop i retningen af den virkning/konsekvens vi tilsigter og måler på.

    Jans tilgang er – så vidt jeg kan se – at værdierne skal påvirke/ændre vores adfærd, gerne på en målbar måde – altså en form for normativ korrektion. Min tilgang er at vi skal skabe værdier, som primært påvirker produkt og miljø – således at vi ikke behøver ænder på, eller forstå, den individuelle adfærd. ( Billedet mudres ved at der ved begge tilgange kan opstå ‘ny adfærd’. )

    Vores erfaring med det jeg gør er at vi umiddelbart får 100-400% mere ud af denne taktik. Fx på de møder vi holder – hvorimod den værdibaserede tilgang kræver nye politiske overvejelser og komplikationer. Man kan sige at konsekvens af det jeg gør er, at vi systematisk udvidder det strategiske handlingsrum.

    Det er bare ikke godtnok at designe en praksis – det er væsentligt at kunne opdage og betone forskellen mellem de to tilgange. Min proces går netop også ud på at opdage og udfolde sådanne forskelle. Min tilgang kan sagtens misbruges i en konvergent proces, men det amputerer bare projektet – og sælger flere konsulent timer (hurra!).

    Mange af de problematikker du beskriver for Claus skyldes den politiske dialektik, som også er problemet i værdibaseret ledelse. Hvis vi opløser denne problematik opstår en ny situation, som vi måske endnu mangler et godt navn til. :-)
    Vh Per

  72. Stephan E

    @ Jack

    Du bedriver en form for destruktiv debat som ikke tjener noget formål.

    Kan du ikke prøve at komme med et argument i stedet for kun at prøve at fælde manden?

    Jeg svarer kun fordi det ikke tjener noget formål at debatere hvis man ikke vil konfronteres med uenighed.

    Konkret:

    At karakterisere dokumenteret kritik som “paranoia” er at ignorere argumenter og ren ad hominem.

    At påstå at jeg “finder det hele så forfærdeligt” er et ignorere at jeg netop (f.eks. ovenfor) også påtager mig ansvaret for at pege i en konstruktiv retning istedet for at kun at kritisere.

    Det gør ondt i min sjæl at se hvordan man misbruger tidens muligheder og faktisk sætter samfundet tilbage istedet for at gøre noget ved problemerne på et tidspunkt hvor vi har meget store udfordringer foran os.

    Du og mine børn kommer til at lide under det stadigt mere dysfunktionelle system. Prøv at vurdere Danmark som demokrati på mere objektive kriterier end den naive “stole på”.

    At der er problemer andre steder, kan vi ikke bruge som undskyldning eller som årsag til at acceptere de selvskabte problemer.

    Danmarks styrker er ikke skabt på at acceptere tingenes tilstand, men ved en kulturel vilje til at ændre dårligt til bedre og et relativt stærkt moralaspekt om ikke at ville efterlade nogen.

    Men disse styrker er ved at blive ødelagt af et system som gør moralen til stive love og tvang som glemmer hvad der gør os stærke.

    I praksis underminerer det også moralen fordi vi nu ser almindelige mennesker som ikke vil hjælpe mennesker som beder om hjælp fordi “det er statens ansvar”.

    Og vi ser hvordan de bange lukker grænserne og overvåger alle af frygt for “de fremmede” til skade for alle fordi de ignorerer at de reelt er blevet bange for mennesker som også rummer muligheder.

    Kort sagt – prøv at tænke selv i stedet for blindt at overtage andres dogmer.

  73. Per Feldvoss Olsen

    @Stephan,
    Vores fælles mål er at skabe og udfolde “urørlighedszonen” for individet – teknologisk eller via praxis. Jeg ser ikke på dette som en ideologisk kamp, men som en mulighed for at vi kan udfolde os helt uforudsigeligt og principielt uden formål. Tilbage står så at vi derfra kan skabe nye uforudsigelige værdier – hvilke værdier vi skaber er, beslutnings kompetencen som du kalder det, befinder sig derfor bedst hos den enkelte… på denne måde kan vi tilføre helt unikke bidrag til fællesskabet. Hvilket lederskab kan håndtere og udnytte en sådan situation?
    Vh Per

  74. Stephan E

    @ Per

    Jeg tror at vi er ret enige i både udgangspunktet og opfattelse af målet – størst mulig “empowerment” af det enkelte mennesker.

    Jeg er også enig i at det ikke er en idelogisk kamp, men mange (f.eks. “Jack”) tror det er en kamp fordi de reflekterer i dogmer uden at have brugt kræfterne på mellemregningerne så man rent faktisk kan begynde at reflektere over problemstillingerne. Dermed bliver det en slags anti-ideologisk kamp, dvs at trække idelogiske dogmer UD af diskussionen så man kan fokusere på det som samler og skaber retning.

    Men jeg er mere ydmyg omkring selve processen omkring både fastlæggelse af og ledelse med de mere konkrete og detaljerede værdier. Bl.a. fordi jeg har set mange dygtigere personaleledere).

    Derfor taber du mig også en gang imellem fordi jeg ikke har et klart billede af hvilken analytisk forståelse, jeg skal vurdere dit udsagn ud fra. F.eks. kan jeg ikke gennemskue hvordan det passer sammen med Lars brug af “mental modeller” – er “praxsis” din måde at udarbejde og arbejde med mental modeller i Lars forståelse?

    Jeg har det fint med “praxis” – har faktisk tænkt vi burde finde en case så det kan stå sin test i praksis. Men der er så mange ting, jeg vil og regner med at gøre – så det må tiden vise.

    Efter min mening skal man bare gøre sig klart er der er nogle forudsætninger. Den vigtigste er at kunden rent faktisk har magt som kunde, dvs. kan vælge fra (sige nej) og også (med sin betalingsvillighed og præferancer) vælge til. Og der har f.eks. den offentlige sektor pt. væsentlige problemer med at indrette sig efter menneskers behov.

  75. Per Feldvoss Olsen

    @Stephan,
    Du kan forstå min udsagn ud fra observationen: you can analyze the past, but must design the future. Du kan som sådan henlægge analysen, som en slags dokumentation af fortiden – relevansen af dette er mindre end man skulle tro. Som sådan ser jeg Lars’ ide om mentale-modeller, som hans forsøg på at analysere, og derefter reproducere, det han gjorde for at skabe sin succes. Hvis Kolindkuren vare en biografi ville det være fint – men jeg bliver skeptisk over for ideen om at man skulle kunne reproducere en succes via mentale-modeller. Så når Lars henviser til disse, mener jeg at det kan skyldes en fejl konklusion (en efterrationalisering), som måske siger noget om hvad Lars mener han gjorde. (I min optik giver det kun historisk værdi at beskrive eller rekonstruerer mentale modeller – ingen kan analyse en persons succes og reproducer hans “mentale modeller”, disse vil nærmere afspejle konstruktørens efterrationaliseringer, betoninger, værdier og idealer. )

    Praxis er ikke normativ, men kan omsættes til en knowhow og et beredskab: hvis vi gør sådan her og sådan, så ved vi at værdierne/idealer/motiver bliver synlige for alle – derved bliver værdien af afvigelser fra normen også synlig! ( De mentale modeller vil alt-andet-end-lige ende med at etablerer en normativ praksis – eller hvad Lars? )

    Med praxis kan du bl.a. åben for de strategiske muligheder, de mulige værdier – og hvis du er en ægte leder kan du trygt overlade væsentlige dele af dette arbejde til dine medarbejdere. Du får alligevel ganske travlt for de kan hurtigt komme til at opfinde produkter som giver dig anledning til strategiske overvejelser ( Ledere og medarbejdere får dermed alt for travlt til at beskæftige sig med, at analysere/konstruerer mentale modeller.)
    Vh Per

  76. Jan Sjøstrand

    @ Per
    Super – du skriver:
    Jans tilgang er – så vidt jeg kan se – at værdierne skal påvirke/ændre vores adfærd, gerne på en målbar måde – altså en form for normativ korrektion.
    Min tilgang er at vi skal skabe værdier, som primært påvirker produkt og miljø – således at vi ikke behøver ænder på, eller forstå, den individuelle adfærd.

    Det giver mig en fin lejlighed til at uddybe mere.
    Værdier er bevidstgjorte følelser, og følelser påvirker adfærd – det kan ingen ændre på.

    At vi skal SKABE VÆRDIER som primært påvirker produkt og miljø er IKKE værdier – det er mere udtryk for Vision, mission og berettigelse – altså hvad vi skal skabe af resltater, og relateret her til, hvad vi så er til for – formål og mening. Det er jo mere klare erklæringer om hvad vi vil, hvor værdierne udtrykker mere følelsermæssige tilgange til opgaven.

    Et Eksemepel:
    Økologisk drift er IKKE en værdi – det er adfærd. Økologisk drift kan godt skabe værdi – det er blot ikke værdier – der er adfærd. Værdierne er de følelsesmæssige årsager til at drive økologisk drift.

    Jeg tror jeg at vi roder det sammen at SKABE VÆRDI og så VÆRDIER – eller?

    Og igen – jeg har ikke nogen specielle tilgange, ud over at arbejde med andres tilgange, få dem frem, testet, expandet, nuanceret etc. Jeg tilstræber at være holdningsfri i mit job og i debatten her.

    Mange tak debatten – det er spændende

  77. Stephan E

    @ Jan

    Værdier er meget mere end bevidstgjorte følelser. Selv når det opelves som følelser bunder det i forventninger, rettigheder, principper, aftaler, intentioner og policies. De kan være legitime, moralske, religiøse, aftale-baserede eller blot baseret på personlige præferencer.

    Hvis jeg tager din cykel bliver du ked af det. Men jeg overtræder også et princip (om ejendomsret), en forventning (du skulle bruge den), en ret (du ejer den juridisk), etc.

    Og der behøver ikke nødvendigvis være overenstemmelse mellem adfærd, ret, princip, følelser etc. Hvis du havde stjålet cyklen et andet sted, var det ikke legitimt din selvom du “føler” det. Hvis jeg bruger cyklen som del af force majure for f.eks. at redde et menneske eller i selvforsvar for at undslippe en voldsperson, er det måske endda legalt og klart moralsk i orden.

    Det er jo det som gør det så afgørende at der er konsistens mellem de respektive elementer. Ellers påstår der mismatch mellem forventninger, adfærd og ønskede mål på alle niveauer.

    @ Per

    Jeg opfatter at der er tale om værdier i forskellige lag uden det er et enten/eller. Jan taler så vidt jeg kan se mest om processer til at udarbejde værdier uden nogen klar kobling til ret, moral eller funktionsduelighed.

    Du taler om en form for modelapparat til at definere, evaluere og sammenligne værdier uden det står mig klart hvordan det operationelt skal foregå eller hvor langt/dybt det går.

    Og det er før vi taler om værdier i nytte-værdibetragtning, dvs. at noget har en brugsværdi.

  78. Jan Sjøstrand

    Værdier er bevidstgjorte følelser. Jeg arbejder også med etik og moral, og jeg er enig i at etik og moral også kan handle om følelser. Jeg vil dog hellere skille det ad i selve arbejdet, og kalde værdier for det, det er, nemlig funderet i følelser, og hermed i erfaringer. I den pulje er det ganske naturligt også etiske og moralsek aspekter, holdninger,
    overbevisninger etc. Blot er der blandt disse begreber, elementer der ikke nødvendigvis er følelsesbaserede, men mere baseret på logiske og rationelle betragtninger og tilgange uden følelsesmæssig indhold. Så jo, tingene hænger sammen. Værdier kan sagtens indeholde de elementer du skriver, selv om at etik, moral, holdninger, indstillinger og overbevininger IKKE nødvendigvis behøver at være følelses/værdibaserede.

    At jeg bliver ked af det hvis min cykel stjæles skyldes følelser, at det er uret og urimeligt kan eksempelvis skyldes normer der er sat af samfundet, af mig selv, mine forældre etc.
    Hvis det sker, hvilket aldrig er sket tidligere, har jeg umiddelbart ingen eringeringer om de følelser der vil være forbundet med det. Aktuelt cyklede jeg på netop min cykel til Grækenlan her i sommer, så skulle det påvirke mig følelsesmæssigt vil det sandsynligt skyldes at det er DEN cykel. Jeg har dog ingen erfaringer på området, og derfor ingen følelser med det, med mindre jeg forestiller mig at den er stjålet. At det er umoralsk, forkert osv. er IKKE følelser – det er normer, holdninger, og indstilling, og måske ikke engang mine enge når det kommer til stykket, måske nogle jeg har arvet, og pt. tror er mine egne. Det kan man nemlig også arbejde med, altså at forholde sig til “sine” normer, holdninger, og måske finde ud af at det man går tror er ens holdninger slet ikke er det.

    I øvrigt ligger værdier, holdninger og overbevisninger på “sammen mentale niveau” i sindet, og har samme styrke relateret til påvirkning af adfærd.

    Jeg udarbejder ikke værdier – jeg indgår i processer der AFKLARER OG BESKRIVER VÆRDIER rent følelsesmæssigt.

    Jeg arbejder sandelig med ret, moral eller funktionsduelighed. Blot angiver jeg IKKE hvad det er for den enkelte – det er jo ikke min butik. Jeg afklarer og beskriver, og selvfølgelig vil der ganske ofte være kobling til værdierne, og er der det, vil det altid være funderet i følelserne. Mange forholder sig til ret, moral etc. ud fra rent logiske og rationelle beslutninger, og gør man det er det IKKE værdier – det er holdninger.

  79. Stephan E

    @ Jan

    Selvom jeg enig i at det er et centralt aspekt af værdier, så har jeg svært ved at se hvorfor man skulle afgrænse det så stærkt til følelsen som du gør her.

    Det er jo ikke en entydig definition.
    http://dictionary.reference.com/search?q=values

    En konsekvens er at værdier bliver individuelle og subjektive fremfor noget som kan forhandles, afklares, diskuteres, accepteres, forandres, etc.

    Det betyder også at begrebet bliver meningsløst om det som man opbygger som “company policy” med håbet om at det bliver “fælles konsensus”.

    Og at tale om kulturelle værdier tilsvarende mister mening.

    Så – beklager – jeg kan ikke se med hvilken begrundelse du berettiget skulle kunne monopolisere et så centralt begreb som værdier. “Værdier” rummer OGSÅ det du taler om, men ikke udelukkende.

    Vi kender andre begrebet som lider alvorligt under den slags forsimplinger – tillid, privatliv, sikkerhed, frihed, kærlighed.

    Selvom det er vigtigt at bruge begreber præcist, så er det endnu værre når du tager meningen ud af begrebet og dermed berøver folk evnen til at udtrykke sig. Læs f.eks 1984 som en illustration heraf.

  80. Per Feldvoss Olsen

    @Jan
    Værdier er ikke kun Følelser – men vi bruger i høj grad følelserne til at styre med. Hvis vi omvendt hele tiden helt bevidst prøver at påvirke vores følelser, i udvalgte retninger, er der tale om manipulation.
    I værdi arbejde jeg laver har vi derfor helt specifikt et værn omkring følelserne – en urørlighedszone – som bl.a. betyder at vi ikke ‘må’ redegøre for de følelsesmæssige valg! (Det er også det eneste vi ikke må ).

    @Stephan,
    Da vi ikke skal redegøre for de følelsesmæssige valg giver det fuld plads til alle klasser af moralske, etiske – eller for den sags skyld religiøse – forbehold og påbud. Så ja, følelserne er i høj grad noget som er privat – og vi skal netop ikke blotte vores sjæl i tide og utide.

    Perspektivet af urørlighedszonen er at vi skal tage højde for alle de følelser som vores “produkt” kan resultere i. Naturligvis vil vi gerne se glæde, men hvis bare én af os har et forbehold kan det jo tænkes det er en holdning som også findes udenfor vores sluttede kreds. Frem for at korrigere den formastelige, der sætter spørgsmålstegn ved vores projekt – kan vi vælge at ændre produktet så det kan sælges til endnu flere kunder! Vi kan altså anvende “afvigerens” input til at gøre vores produkt ‘bedre’, mere salgbart eller mere demokratisk – produktet bliver ikke bare ‘godt’, det bliver ‘bedre’.

    Med denne praksis kan vi altså konstant udfordre og udfolde vores fælles værdigrundlag, uden at dette bliver omsat til et krave eller trussel mod den enkelte. Som leder kan du spørge medarbejderne om modspil – du vil jo kun være fuldt beredt til at måde kunden hvis du kender hele det mulige spekter af modstand, følelser og værdier.

    Alternativet til denne praxis er at vi normalisere vores medarbejdere, således at de kun fremstiller produkter inden for boxen – men det har den konsekvens at vi også efterfølgende skal opdrage vores kunder på samme måde!
    Vh Per

  81. Stephan E

    Vi taler om flere forskellige ting på samme tid. Og diskussionen er også blevet al for lang her.

    Mit afsluttende

    a) Per berører noget meget vigtigt og helt fundamentalt her.

    At bearbejde værdier på følelseniveauet er netop at ÆNDRE mennesker og det som Claus tidligere og du her betegner som manipulation. Jan taler kun om at beskrive en given persons værdier, hvormed han jo netop IKKE taler om det samme som Lars, du og jeg der adresserer spørgsmålet om DESIGN/VALG/KOORDINERING af værdier.

    Manipulation er IKKE det man ønsker med værdi-diskussionen. Man ønsker at folk tilpasser deres bevidste adfærd som et bevidst kompromis for at få den organisatoriske enhed til at fungere bedre. OG at man derved tilpasser den bevidste adfærd til værdier som passer til virksomhedens strategi m.m. En af konsekvenserne er at man kan lønne bedre og give bedre arbejdsvilkår.

    Hvis den enkelte er ENIG i eller ERFARER at nogle af disse er “gode” værdier, så vil vedkommende delvist indoptage de dele som vedkommende opfatter som “rette værdier” hvorved det ikke er bevidst styret adfærd, men latent adfærd styret af en følelse af hvad der er “rigtigt”. Vi lærer og vælger af vores erfaringer, tilpasser os og bringer værdierne/erfaringerne videre.

    Forskellen i forhold til manipulation er netop at det går igennem en mere eller mindre bevidst erkendelsesproces. Fælles værdier forudsætter ikke at man har “overgivet” sig til fællesskabet, men at man KONSTANT VÆLGER at opføre sig så man kan samfungere med fællesskabet. Men selvfølgelig fungerer det bedre desto mindre uoverstenstemmelse der er mellem ens personlige værdisæt og det som organisationen arbejder efter.

    Er man uenig med de værdier som organisationen ønsker som fælles værdier, så er der latente konflikter som hele tiden dukker op – og så peger vi tilbage til min pointe med at hvis man ikke kan leve med lugten i bageriet (og ikke kan argumentere overbevisende for at den bør ændres), så bør man nok overveje at finde et andet job (i sidste ende det samme som en fyring). F.eks. fungerer en som bagtaler andre eller politiserer internt for egen vindings skyld ikke længe hos os fordi det gider vi ikke.

    Omkring produkter/services skal man i min optik skelne mindst 2 niveauer.

    På det grundliggende niveau ligger de helt basale værdier som ikke kan ændres (produktionsforhold og metode, magtbalancer, etc.). Her der der tale om STRATEGISKE VALG foretaget af virksomheden. Mange ville f.eks. aldrig arbejde i eller med House of Prince fordi rygning er skadeligt og dermed har etiske værdiproblemer. Et positivt valg kunne f.eks. være at produktet ikke har indbygget spyware, dvs. det sladrer ikke om kunden tilbage til producenten eller omgivelserne

    På de mere overordnede niveauer ligger muligheden for TILPASNING til den individuelle kunde, enten i form af produktvarianter eller via konfiguration af det enkelte produkt.
    F.eks. open source er det ekstreme af sidstnævnte, mens de fleste produktkonfigurationer sker via varianter. Det er reelt et resultat af grundliggende værdi-spørgsmål omkring FRIHED versus andre aspekter såsom økonomi, sikkerhed og interessekonflikter.

    Samtidig er der i den digitale verden er der MANGE PRODUKTLAG med mange forskellige organisationer involveret.

    Man bruger strøm (et produktlag) til at drive kommunikation/internettet (et andet produkt). Ovenpå dette er der transaktions- og betalingsservices (nye produkter) som understøtter handel med specifikke produkter (produkt) og relaterede services (produkt).

    Under det hele ligger de lovgivningskrav og offentlige rammestrukturer (et “statsprodukt”) samt ikke mindst beskatning af hensyn til omfordeling og services (“velfærdsprodukt”).

    Værdifejl kan ligge på mange niveauer uden de overliggende niveauer kan gøre noget ved det. På rammestrukturen kan man have dårlige love og autoritært indgribende tiltag. Vi kan mangle strøm, blive overvåget og profileret til reklameformål i infrastrukturen. Det faktiske produkt kan være miljøbelastende, produceret af børn eller af dårlig kvalitet. Og servicesiden mangler ofte respekt for hvad det vil sige når kunder bytter sin arbejdskraft (betaler for) for produkter (dvs. andres arbejdskraft, innovation og risiko).

    På statslaget / magtmonopollaget er fejlkilderne meget store – f.eks. eksemplificeret ved at staten tiltager sig ret til at diktere at man skal have licens for at køre taxi, at man skal have arbejds- og opholdstilladelse og ikke må bo i Danmark med sin under-24 årige udenlandske hustru.

    Den generelle essens af dette er at hvis man ikke på de nedre niveauer respekterer frie værdivalg på de øvre niveauer, så BERØVER man andre muligheden for at respektere menneskers værdier på de højere lag – det skaber konflikter både for mennesker som ansatte og for mennesker som kunder.

    P.s. Dont feed the troll – Lars, jeg har prøvet og vil ignorere vedkommende herfra.

  82. Per Feldvoss Olsen

    @Stephan,
    “Fælles værdier forudsætter ikke at man har “overgivet” sig til fællesskabet, men at man KONSTANT VÆLGER at opføre sig så man kan samfungere med fællesskabet.”

    Det er netop derfor jeg foreslår alternativet: ‘Praxis Fælleskab’ – som ikke har indyggede værdier/nomer, men på en praxis. Derved undgår vi at værdierne bliver til en pseudoreligion for os.
    “Manipulationen” (overstyringen om man vil) opstår jo når vi måler os-selv op mod en konstant – værdien eller idealet. Kritikere af denne praksis peger på at vi derved gør subjektet til et objekt (fx Følsomhedens etik, af Kirsten Marie Bovbjerg)

    Med en fælles praxis kan man bekræfte ‘den andens’ værdier, uden at hævde fælleskabets, (Afirmativ praxis, ca. som den er beskrevet af Finn Janning), og man kan forstærke produktets værdier (Asset praxis) – begge sæt at værdier kan derfor udfoldes i og af fælleskabet…. og udvide dette!

    Der er således flere trolle i spil her, værditrollene (med Sokrates i spidsen) vil hævde vi konstant skal afklare vores værdier. Ordet over til Jørgen I Jensen: “Et nyt menneskebillede er kommet til syne. Det dukker op i snart sagt enhver sammenhæng. Man genkender det ved, at det stiller som ideal, at man bestandigt skal forholde sig til sig selv. Bestandigt skal man kunne rykke ud med en historie om sit eget liv og finde ord for egne mål og værdier. CV-mennesket, det gennemevaluerede menneske, det selvudviklende menneske er nogle af de navne, som knytter sig til det nye menneskebillede. Navne der gør det klart, at her levnes der ikke megen plads for, at noget imødekommende uden for den enkeltes forestillingsradius kan bidrage til at ændre situationen.” (omtale af “Jeg-Automater”)

    Som sagt: “Værdier er ikke noget vi har – Værdier er noget vi kan skabe!”
    Vh Per

  83. Jan Sjøstrand

    Afgrænsningen til følelsen er da nemt nok – enten er det noget man kan føle, eller også er det noget andet. Det er dælme vanskeligt at forklare. Følelser kommer jo ud af noget andet, nemlig af erfaringer, identitet/rolle/selvopfattelse, der igen kommer ud af Mission og Berettigelse, der igen kommer ud af vision (det der er ud over mig selv).

    @ Stephan: Du skriver Jan taler kun om at beskrive en given persons værdier, hvormed han jo netop IKKE taler om det samme som Lars, du og jeg der adresserer spørgsmålet om DESIGN/VALG/KOORDINERING af værdier.
    Det er en meget stor fejl at du ser sådan på det. Hvis en person fungere efter bestemte mentaqle aspekter, ja sø gør 250 i samme virksomhed det jo også. Organisationen udgøres af mennesker, og mennesker agerer 95% ubevidst. Jeg beskriver mit arbejde ud fra mennesker, og det gør jeg fordi at det er det menneskelige sind og dets aspekter jeg arbejder med. De holdepunkter jeg gør brug af bl.a. hvorledes det menneskelige sind fiungerer, og det er det jeg forklarer ud fra her. At jeg få bruger forståelsesrammerne i organisationer er IKKE ensbetydenden med at jeg laver skuespil i virksomhederne – HVIS ARBEJDET SKAL VIRKE POSITIVT ER DET HAMRENDE NØDVENDIGT AT VI BRUGER TILGANGE, RAMMER OG VÆRKTØJER DER ER PASSER IND I DET MENNESKELIGE SINDS MÅDE AT FUNGERE PÅ.

    Kort kan det siges – definer den rolle/selvopfattelse/identitet I ønsker at frem stå med, og I har et ret godt grundlag for at trække værdierne ud af det. Tag udgangspunkt i rollen, og spørg så jer selv, hvad er vigtigt for sådan nogen som os, når vi ønsker at nå disse resultater med denne mission (overordnete “stillingsbeskrivelse”)

    Her til kommer bestemte kommunikative virkemidler der sikre kongruens i arbejdet.

    Så bruger I et bevidst udgangspunkt når i på denne måde forholder jer følelsesmæssigt til det. IKKE jeres personlige følelser, men de følelser der er relateret til rollen.

    Værdier er netop noget der kan diskuteres, Forestil dig en skuespiller der får stukket et manus i hånden.

    Der er jo en vision med stykket/filmen en ønsket “tilstand/resultat” filmen skal skabe. Med udgangspunkt i netop at skulle skabe dette
    “resultat/tilstand” er der således også en mission og berettigelse med den enkelte rolle, et formål med at at netop denne rolle er med i “stykket/filmen”. Ud fra de 2 aspekter her er der naturligvis selve rollen der skal spilles, den selvopfattelse/rolle/identitet skuespilleren skal spille for at udfylde vision og mission med rollen. Denne selvopfattelse/rolle/identitet
    udgøres af flere aqspekter, herudner en “sådan persons” holdninger, overbevisninger, indstilling til givne ting og så naturligvis følelser. Og nu er vi ved nerven. Jo bedre skuespilleren er til at leve sig ind i rollen og hente de tolhørende følelser i sig selv og spille med dem, jo mere autentisk og kongruent spiller skuespilleren.
    Helt på samme måde kan en hvilken som helst erpson, team/gruppe/virksomhed, spille sine roller, og det er netop det vi gør hele livet, blot 95% ubevidst – hver gang vi indgår en kontekst vil den givende kontekst påvirke vores selvopfattelse, følelser og hermed vores adfærd.

    Det er derfor at dygtige skuespillere kan gærde autentisk i roller der intet har med dem selv at gøre, ud over at de som alle mennesker har alle menneskelige aspekter i sig. Selv om at man generelt eksempelvis er et meget stædigt menneske, han man også situationer hvor man er eftergivende, og sådan er det med alle menneskelige karaktertræk,

    Værdier er netop noget som kan forhandles, afklares, diskuteres, accepteres, forandres, etc. Blot skal det jo ske i forhold til noget, og det noget kan jo kun være hvorledes vi ønsker at fremstå som værende som organisation/person/team etc. Det er jo det værdier handler om, at vi med værdierne fortæller hvad der er vigtigt for os, og hermed også hvorledes vi ønsker at blive “omtalt som værende”. Og så er vi jo igen tilbage ved rollen.

    Lad os mødes en dag til en lille debat – det kunne sgu da være berigende – eller?

  84. Stephan E

    Jan, Per

    Lad os stoppe diskussionen her.

    Jeg ser ikke nogen reel uenighed, men mere et lidt forskelligt brug af begreber og forskelig fokus.

    Værdier er ikke nemme – hverken at definere, vurdere, implementere eller fastholde. Men det gør en enorm forskel om det man gør faktisk fungerer i virkeligheden både internt i en organisation og eksternt i forhold til virksomhedens omgivelser.

  85. Per Feldvoss Olsen

    Hej Stephan,
    Jeg er oprigtigt ked af at du ikke kan se forskellen, for det er ret væsentligt for hvordan du behandler dine medarbejdere – lad os tage det offline?

    Vh Per Olsen

  86. Jan Sjøstrand

    Hej Stephan
    Jeg mener heller IKKE at vi er uenige -blot er det her endda meget vanskeligt at forklare og give oplevelser af det. Jeg ved at den tilgang vi bruger hos os er 100% baseret på at det er mennesker vi har med at gøre. Det betyder at vi bruger tilgange der er baseret på hvorledes det menneskelige sind fungerer. Det både værktøjerne, strukturerne og kommunikationen.

    Værdier skal ikke vælges og “trækkes” ned over hovedet – de skal afklares ved at de “trækkes” ud af hovedet.

    God weekend til alle og tak for debatten her.

  87. Stephan E

    Jan, Per

    Afslutningsvis

    Istedet for at diskutere teoretisk hvad der er den rigtige måde at bygge værdiledelse på, så erkend at kun markedet kan fortælles os hvad der virker bedst.

    Jeg er på den ene side enig med Per i at værdier er noget man kan og bør designe. På den anden side kan jan have ret i at det kun kan virke hvis man har en tilstrækkelig samordning med de enkelte medarbejderes faktiske værdier.

    I praksis tror jeg hverken at man kan beskrive fuldt hvad et menneskes værdier er eller man kan have fuld viden og oversigt til at designe et perfekt værdisystem.

    Som man siger – der er ingen perfekte læøsninger, kun perfekte intentioner.

    Der vil altid være fejl og rum for forbedring. Og det er det smukke ved mennesker – vi kan, skal og vil ikke gennemskues.

    Vi vil gerne selv være i føresæddet – også når vi frivilligt deltager i fællesskaber som f.eks. en virksomhed.

    Og når samfundet udvikler sig som aggressivt profillerende, bør man reagerer modsat og styrke individets selvbestemmelse.

    Og så fik vi rundet af over mod min kæphest :-)

    Den stopper ikke her.

  88. Lars Kolind

    Jeg er overvældet af de mange kommentarer som jeg har læst, men som jeg ikke kan nå at svare specifikt på!
    Flere kommenterer det helt centrale spørgsmål om hvem der skal definere værdierne. Min opfattelse er at det er ledelsens opgave. Men ledelsen skal ikke kun tænke på ejerne i den forbindelse – den skal afbalalcere alle berettigede interessenter. Og så skal ledelsen kunne skabe størst mulig opbakning bag værdierne, ikke mindst fra medarbejderne (konsensus).
    Og så vil jeg gerne klargøre min definition af mening: Virksomhedens mening er dens mission. Men mange mission-statements mangler mening. At have mening er at udtrykke den opgave, virksomheden vil løse for kunderne og for samfundet.

  89. Lars Kolind

    Kommentaren (2008-10-28 kl 0910) om TDC er interessant. Det er rigtigt at TDC var en god virksomhed før kapitalfondene kom ind. Men den var gået i stå og den var blevet for selvfed. Derfor var det godt at der kom nye koste til. Men de nye folk (kapitalfondene) forandrede TDC alene med et kortsigtet profitmotiv og det betød dramatiske frasalg og nedskæringer. Enden på det bliver en slank virksomhed uden muskler. Måske får kapitalfondene pengene hjem, men Danmark har mistet en virksomhed der med den rette ledelse kunne være blevet til meget mere.

  90. Lars Kolind

    Desværre forstyrres debatten en gang imellem af indlæg fra en spammer der uder skiftende dæknavne og med falske e-mail adresser søger at sabotere bloggen (bl.a. Jack me Off). Det beklager jeg. Spamfiltret tager de fleste af hans indlæg, men en gang imellem slipper der et igennem som jeg så fjerner manuelt. Foreslår at vi ignorerer ham.

  91. Stephan E

    Lars.

    Omkring lederens opgave relativt til værdier. Glemmer du ikke at skelne omkring prioriteringen?

    Selvfølgelig skal en leder også tænker på at få flest muligt bedst muligt med og dermed have klart blik for de respektive interessenters opfattelse.

    Men hvis en værdi strider mod ejernes opfattelse, så ryger værdien ud. Hvis en værdi strider mod medarbejderens opfattelse, så ryger medarbejderen ud.
    Hvis en værdi strider mod kundens opfattelse, så ryger virksomheden ud.
    Længere er den sådan set ikke.

  92. Per Feldvoss Olsen

    @Stephan og Lars,
    Min pointe er at værdibaseret ledelse kun siger noget om lederens fine intentioner eller påtænkte politik. Værdibaseret ledelse er med almindelig ord en smuk æstetik, en forførelse. Skabelsen af et værdisystem er ren æstetik, men producere ingen værdi i sig selv!

    En sælgerens død(!): Problemet ligger altså i forførelsen – for hvis I er effektive værdibaserede ledere formår I at forføre medarbejdere og kunder også, i tillæg til jer selv – hvorved ingen ved bedre… før det er for sent!

    Finansmarkedets sammenbrud skyldes at alle havde de samme værdier og ingen (ud over Soros og nogle få andre) formåede at tænke ud af (værdi-)boksen. Hvis man derimod kan kortlægge markedets værdier – kan man ganske enkelt gå ind og finde de bagved liggende fejl. Det var hvad Soros gjorde sidst.

    Omvendt: Hvis markedet fravælger virksomheden er det fordi ’produktet’ ikke har den værdi som forbrugeren forventer – hvilke værdier der ligger bag produktionen er sekundær (Ind til det punkt hvor ledelse og medarbejdere er totalt korrupte – hvor mange af os kender vores teleselskabs værdier?).

    Dermed bliver det i den sidste ende de ’konkrete’ betingelser og projekter som I (lederne) kan stille til rådighed som er afgørende for virksomhedens faktiske succes. Altså hvis I tillader jeres medarbejdere ’fremstille mere værdi’ slår i flere fluer med et slag – hvis I derimod brugte jeres dyrebare tid på reflektere over hvilke værdier i troede det skulle være, er der en stor risiko for at I derved begrænser potentialet.

    Konsekvensen, hvis I gør som jeg foreslår, er at I skaber en kultur som måske kan inkludere flere nye medarbejdere og dermed flere værdier!

    Det mest interessante ved dette er at I begge (og flere andre ledere) tilsyneladende gør, og har gjort, mange af disse ting, men analysen af dette give: værdibaseret ledelse – altså noget som er mindre end det I gjorde! ;-)
    Vh Per

  93. Michael Jørgensen

    Hej Lars

    Lige nu sidder jeg og kigger ud af vinduet på grå regnvejrsskyer. Jeg er ansat hos Unimerco i Høje Taastrup, og blev fyret for 14 dage siden. Ved et tilfælde ramte jeg denne blog, da jeg sad og surfede. Jeg håber du forstår at jeg undre mig meget over dit indlæg vedr. Unimerco. Du skriver klart og tydligt at ingen vil blive fyret. PUNKTUM. Det kan jeg så oplyse dig om, at dette ikke er korrekt. Der udover forlanges det fra ledelsens side at jeg arbejder videre som om intet var hændt, da jeg sidder i en stilling som blandt andet omfatter udvikling af nye værktøjer, finder jeg dette ret problematisk, da jeg pt. har svært ved at engagerer i virksomhedens ve og vel. I en sådan situation ville det være værdibaseret ledelse, hvis man valgte at fritstille alle fyrede medarbejde (8 stk.,)så det ville være muligt at komme videre med sit liv. Og sidde her, for mit vedkommende i 3 måneder, fører intet godt med sig, hverken for virksomheden eller den ansatte.

    VH. Michael Jørgensen

  94. Jette Jakobsen

    Det må være rigtig svært Michael! Må man ikke tage fri til at søge andet arbejde? Eller holde med det samme, hvis man finder noget andet? Det kan da godt nok, blive 3 grimme måneder. Hvad skal du lave, når der ikke bliver brug for de nye værktøjer?

  95. Lars Kolind

    Jeg kan godt forstå at Michael kan undre sig og sætter pris på at du bringer emnet op. Der er situationer – også i Unimerco – hvor man ikke kan undgå at afskedige folk; nemlig hvis man er nødt til at nedlægge en hel aktivitet. Det er altid trist, men kan ikke undgås. Krisen er hård og den vil vare ved nogen tid endnu.

  96. Helle Munch Oldefar

    @Lars: Jeg læste mere Michales indlæg som et debatemne omkring fritstillelse i forbindelse med fyringer.
    Det er jo normalt, hvis man indtager en vis position, mens der ikke er tradition for det for folk ‘på gulvet’. Måske en ide til overenskomstforhandlinger?
    Man har jo som fyret funktionær ret til at tage fri til at tage til ansættelsessamtaler!

  97. Claus Christensen

    Jeg læser nu mere indlægget som en frustration over ledere, der siger et og gør noget andet. “Vi er alle i samme båd”, men nogle må selv svømme i land, når skibet går ned, mens andre bliver hentet af en helikopter. Som jeg tidligere har skrevet, foretrækker jeg den ærlige leder, der klart melder ud, at medarbejderne er en ressource, der bruges i en periode til at løse nogle opgaver.

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.