Vækst i krisetider – partnerskab

Partnerskab

Når krisen kradser hytter enhver sit skind. Nu er medarbejderne pludselig ikke virksomhedens største aktiv og nu er lokalsamfundet ikke mere helt så vigtigt for os som før. Kortsigtet profit bliver det eneste der gælder.

Det er dårlig ledelse. For netop når krisen kradser er det allermest nødvendigt at være partner med alle de interessenter der er i og omkring virksomheden. Ikke mindst medarbejderne.

I et ægte partnerskab deler virksomhed og medarbejdere skæbne. Når det går godt er det kun rimeligt at medarbejderne mærker det. Allerbedst som medejere af virksomheden, men ellers i form af bonusordninger og andre fordele. Når det går skidt er det lige så naturligt at medarbejderne spiller med. Hvis der ikke er arbejde nok går vi på arbejdsfordeling eller vi går ned i løn. Vi giver den en ekstra skalle for at effektivisere eller for at finde frem til nye måder at yde bedre service på.

Den holdning er ægte partnerskab, og den er efter min mening den eneste måde, en virksomhed kan komme igennem en krise på, uden at tage skade.  Vil du se hvordan det går en virksomhed og dens medarbejdere når partnerskabet mangler, kan du bare kigge på SAS eller General Motors. Der har ledelsen i årtier forsømt at skabe grundlaget for partnerskab og der har fagforeningerne bildt deres medlemmer ind at man bare kan kræve uden at det koster noget.

Det er i krisetider at partnerskabet skal stå sin prøve.

Hvad mener du?

27 kommentarer til “Vækst i krisetider – partnerskab”

  1. Helle Munch Oldefar

    Lars: Hvilke forholdsregler til dine meget fornuftige betragtninger vil du – og Liberal Alliance? – anbefale?
    Jeg er da overbevist om, at hvis medarbejderne i gode tider fik en større del af ‘kagen’, så ville de også gå ned i løn i trange tider. Andet koster jo arbejdspladser, og så er de jo lige vidt.

  2. Lars D

    Du bør definere “Partnerskab” bedre. Under en krise hænger medarbejdere fast i deres arbejdsplads, da de ikke har lyst til at kaste sig ud i en prøveperiode på en ny arbejdsplads. De kan blive stressede og meget andet, men når de råber højt, så skyldes det ofte at de rent faktisk ser noget, der ikke kører som det skal.

    Kunsten er at vende denne energi til noget positivt.

  3. Jeppe Lønne - Madsen

    Det værste ved arbejdet i dag er det, der sker ved mennesker, når de holder op med at arbejde.
    G.K. Chesterton

  4. Claus Christensen

    Det lyder meget rigtigt med partnerskab mellem medarbejdere og virksomhed, som burde have en fælles interesse i, at det går virksomheden godt. Men også en smule manipulerende fra virksomhedens side og naivt, hvis medarbejderne tror på det. Tænk bare på Saxo Bank. Jeg tror, der er mange medarbejdere, der har levet for og været følelsesmæssigt bundet til en virksomhed, hvorefter de blot har fået sparket. Det er meget moderne at presse “personlighedsudviklende” kurser ned over hovedet på medarbejderne og forvente, at de giver sig fuldt ud på arbejdspladsen. Deraf mange tilfælde af udbrændthed.

    Så er det på en måde mere ærligt at sige: “OK du leverer den og den arbejdskraft og vi betaler dig for det og hvis vi kan tjene mere på at fyre dig, gør vi det.” Fordi det er virkeligheden at dømme efter mange bundliniebetingede afskedigelser, man læser om i medierne.

    Det betyder ikke, at man ikke kan have det sjovt på arbejdet og engagere sig i det – man skal bare kende betingelserne.

  5. Jørgen Lang Jørgensen

    Jeg har stor sympati for dit udsagn om, at når krisen kradser så deler virksomhed og medarbejdere skæbne, hvis man indgår i et ægte partnerskab.

    Sådan er det ikke i den virkelige verden, det er stadig sådan. og sådan mener også det fortsat skal være, at det er arbejdsgiveren der har retten til at lede og fordele arbejdet.

    Hvis man sammenligner et partnerskab med et ægteskab så er der lighed imellem ægtefællerne, hver ægtefælle har lige stor indflydelse i ægteskabet (partnerskabet), sådan forholder det sig ikke på arbejdspladsen.
    Lønmodtagerne vil i en periode med stor arbejdsløshed altid være den svage part, derfor er det nødvendigt at sikre arbejdstagerne med et dagpengesystem.

    Trods de gode viljer om at fastholde medarbejdere kan selv veldrevne virksomheder blive nødt til at afskedige gode og loyale medarbejdere og det behøver nødvendigvis ikke at være udtryk for dårlig ledelse.

    Jeg mener selv at kunne huske, at du selv Lars Kolind, ikke har afholdt dig fra at afskedige medarbejdere i din tid som administrerende direktør for Oticon ?

  6. john nielsen

    Claus Christensen

    Det er jeg meget enig i. Kender utrolig mange triste historier. F.eks. manden der havde arbejdet et sted i 39.5 år. Ville gerne blive ved til han havde 40 års jubilæum. men nej ud med dig. Jeg kender også den anden side af bordet. Der hvor firmaet er i lommen på banken og banken diktere.

    Og så findes der også dem der bare er dumme svin :-) på begge sider.

    Jeg vil gerne fortælle en historie. 3 mænd arbejder et sted, en ung direktør kommer ind. Fyre de gamle mænd på 40. De starter for sig selv og vokser over det gamle firma. Den unge direktør blive fyret. En virkelig historie fra dk.

    Jeg mener dog krisen er snakket stor.
    Større end den er.
    Dejligt at man igen kan finde medarbejdere :-)

  7. Lars Kolind

    Tak for gode indspark!
    @ Helle Munch Oldefar: Jeg vil anbefale at ejerskab og medarbejderskab knyttes nærmere sammen og at staten gør det både lettere og mere attraktivt at medarbejderne ejer aktier i den virksomhed de arbejder i. Jeg kan ikke tale for Liberal Alliance!
    @ Lars D: Partnerskab fylder et helt kapitel i “Kolind Kuren”!
    @ Claus Christensen: Det er efter min mening forældet “industritankegang” at opfatte medarbejderne som en produktionsfaktor, dvs som nogle der bare sælger deres arbejdskraft. Jeg taler for et nærmere bånd mellem virksomhed og medarbejdere. Kan du forklare hvori manipulationen består?
    Saxo Bank må svare for sig selv!
    @ Jørgen Lang Jørgensen: Den ulighed du påpeger, holder sjældent i videnvirksomheden idet virksomheden står og falder med medarbejdernes viden. På side 70 i Kolind Kuren har jeg givet nogle bud på hvad alternativerne er til at fyre folk i modgangstider.
    Det er rigtigt at jeg i to situationer var nødt til at afskedige medarbejdere i Oticon. I det ene tilfældede lukkede vi fabrikken i København bl.a. pga. fagforeninger der opførte sig ligesom i SAS, dvs. uden vilje til at arbejde sammen om løsningerne. Det har jeg det godt med. I det andet tilfælde burde vi have fundet andre løsninger (1991), det medgiver jeg. Men også jeg har jo ret til at blive klogere!

  8. Jørgen Lang Jørgensen

    @ Lars Kolind

    Nu er det jo ikke alle virksomheder som kommer ind under begrebet viden virksomheder, eksempelvis har Danfoss for nyligt måtte afskedige ca. 300 medarbejdere på grund af nedgang i deres ordretilgang.
    Så kan man jo spørge om det ikke er en videnvirksomhed?

    Jeg vil læse på side 70 i Kolind Kuren, men du kunne godt her på bloggen give din definition på en videnvirksomhed og en ikke videnvirksomhed ?

  9. johann jonsson

    Jeg tror du har meget ret i dette. Vi kan ikke se bort fra at der opstår interessekonflikter mellem medarbejdere og virksomheden, men disse vil utvivlsomt kunne løses bedre hvis der eksisterer en tillid – eller opfattelse af partnerskab.

    Jeg har på det sidste fulgt debatten i Island, ikke et firma men et lille land i krise, det har slået mig hvor stor tillid der bliver vist statsministeren, både under interviews og i blogs. Han er i min vurdering både et redeligt og dygtigt menneske, så det er givet velfortjent.

    Men taget i betragtning at kommende generationer bliver kraftigt gældsat og økonomien er kollapset, så er det på sin vis overraskende at debatten nu er så konstruktiv og på mange måder tillidsfuldt.

    Jeg tror der er flere mekanismer i spil, ydre trussel der skaber sammenhold, tradition men det er utvivlsomt at også statsministerens måde at kommunikere på har stor betydning. Fraværet af populisme samt spin og modet til at stille sig frem uden at have en færdig løsning og ærligt fortælle om hvilke fronter der arbejders på samt hvor usikkert det hele er.

    Meget er gået skidt deroppe men jeg tror de er heldige med den mand de har til at styre dem gennem krisen.

  10. Claus Christensen

    Det er en forudsætning for partnerskabet, at der er tillid mellem medarbejdere og ledelse. Jeg kan sagtens forestille mig mange (familieejede?) virksomheder, hvor man over tid har opbygget et sådant tillidsforhold. Lederen kan ved åbenhed og ærlighed opbygge et sådant tillidsforhold. I Danmark er formentlig bedre stillet i mange andre kulturer med en høj grad af tillid mellem medarbejdere og ledelse, men der er også en tendens til netop at man fra virksomhedens side behandler medarbejderne som en produktionsfaktor. Der er mange eksempler fra medierne på, at man fyrer x antal mennesker for at nå et tilfredsstillende resultat eller af strategiske grunde – f.eks. outsourcintg. Der er også tendenser i managementlitteraturern – f.eks. af tidligere GE-direktør Jack Welch (hedder han vist)til en noget darwinistisk holdning til medarbejderne. Hvis det lykkes en ledelse at bilde medarbejderne ind, at ejere, ledelse og medarbejdere står sammen i gode og dårlige tider og ledelsen udmærket ved, at det ikke passer, er der tale om manipulation.
    Naturligvis vil det være bedst for begge parter at etablere et partnerskab, men det kræver at man sætter handling bag de fine ord fra ledelsens side og at ledelsen ikke bare er en direktør på gennemtræk.

  11. Stephan E

    Ægte loyalitet er sjælden .. og er ofte både ensidig og ubelønnet. Ligesom ægte integritet hvor et ord er et ord og et moralsk bånd binder – også når det er imod vedkommendes interesse fordi noget har ændret sig.

    (Når man møder det, så hold fast, fordi det kan man bygge på. Og dem som har oplevet andres tillid på tidspunkter hvor der ikke var grund til det ved hvor værdifuld en høj integritet kan være fordi tillid ikke kan kræves, den kan kun gives.)

    Men når det er sagt så er jeg enig – opfattelsen af at der er en væsentlig modsætning mellem arbejdstager og arbejdsgiver er en meget kortsigtet betragtning.

    Måske i en situation hvor den ene part er i mangel og den anden i stærk overflod uden læringsværdi over tid – men den situation er ikke typisk for et land som Danmark.

    Men i praksis er det ikke i nogens interesse at en medarbejder fastlåses i roller eller stillinger hvor de ikke fungerer, mens det samtidig er i både samfundets og medarbejderens interesse at medarbejdere søger hen hvor deres værdiskabelse er størst (antaget at aflønning i bred forstand afspejler værdi hvilket man sikkert kan finde specifikke eksempler ikke er tilfældet). Problemet er formentlig størst i de store maskinebureaukratier hvor man ikke kan finde ud af at behandle mennesker individuelt hvorved der ikke kommer sammenhæng mellem indsats og udbytte.

    Men det er hverken i organisationers eller medarbejderes interesse hvis de ikke oplever et mildt pres på kontinert forbedring – så sander de til og ender med at bruge flere kræfter på at forsvare erhvervede fordele.

    Der er prøvet mange økonomiske modeller hvor de fleste ender i mudder. Det vigtigste er efter min mening at lederne har integritet og værktøjer til at lede med respekt for medarbejderens interesser og kompetancer.

    Vi er f.eks. ved at afprøve en model hvor vi har sat 10% af virksomhedens værdi (til enhver tid) i en pulje hvor medarbejderne optjener andele over tid (ren OD). Den har nogle interessante perspektiver på gruppe-niveau (f.eks. udvandes medarbejdernes ikke af kapitaludvidelser men har interesse i at undgå ansættelser eller kollegaer som ikke skaber værdi), men det afhænger stadig mest af ledelsens måde at håndtere modellen og kommunikere på. Tiden vil vise om det fungerede.

    Men den kære gamle Karl Marx skaber stadig splid. Specielt i det offentlige hvor frontpersonalet og borgerne må betale regningen.

  12. Frank Calberg

    Super også at inkludere vækstaspektet. Jeg har i denne forbindelse et spørgsmål: Hvad skaber den højeste økonomiske vækst i verden: Store forskelle i aflønning af mennesker i virksomheder – eller moderate forskelle i aflønning af mennesker i virksomheder? Et konkret eksempel: Vil det skabe højere eller lavere økonomisk vækst i verden, at forskellen med den højeste og laveste løn i virksomheder er faktor 1:100 frem for 1:50?

    Hvad er jeres erfaringer?

  13. Helle Munch Oldefar

    Helt konkret: Hvad kan B%O gøre i stedet for at fyre medarbejdere?
    Jeg kan næsten ikke forestille mig, at der er ret mange medarbejdere der, som ikke har aktier i virksomheden :-)
    Jeg mener, at det nærmest vil være en national katastrofe, hvis der ikke eksisterer et designmæssigt flagskib som B&O om føje år.

  14. Jeppe Lønne - Madsen

    Et firma, der kun tjener penge, er en dårlig forretning.

    Men loyalitet er svært i denne verden, hvor pengene nærmest er blevt vores nye religion. det handler om tro!

  15. Claus Christensen

    En konkret mulighed for partnerskab må være medejerskab, som flere er inde på.

    Hvorfor ikke erstatte en del af lønnen i B&O med aktieoptioner og involvere flere medarbejdere i nytænkning – både med hensyn til tekniske, designmæssige og markedsmæssige nyskabelser.

    I øvrigt kan der være noget i, at netop i krisetider, har ledelsen en chance for at opbygge tillid og loyalitet hos medarbejderne.

  16. B. Jensen

    @Lars Kolind
    “I det ene tilfældede lukkede vi fabrikken i København bl.a. pga. fagforeninger der opførte sig ligesom i SAS, dvs. uden vilje til at arbejde sammen om løsningerne. Det har jeg det godt med”
    Jeg var med på fagforeningssiden under ovennævnte og kan kun sige at din beskrivelse af hændelsesforløbet står du ret alene med.
    Derimod var din person og ikke mindst din mildest talt besynderlige adfærd den centrale årsag til at en løsning ikke kunne findes.
    At du har det godt med det, taler vel for sig selv.

  17. Per Feldvoss Olsen

    Aha – her er noget jeg ved en del om.
    Der kan være tale om flere forskellige klasser af partnerskaber – de som Lars tænker på er muligvis mere forretningsmæssige eller vækst/værdi orienterede? Jeg tror at det kan giver os et taktisk forspring hvis vi ikke tager udgangspunkt i en virksomhed, men ser nærmere på grundlaget for et partnerskab. Jeg ville umiddelbart skifte fokus lidt og kalde dette for et fællesskab – da en virksomhed/gruppe grundlæggende er samlet for at ‘skabe’ et eller andet sammen.

    Når en virksomhed går i krise kan det jo være tegn på, at det den producere ikke har værdi, men det kan også betyde at den skabte værdi midlertidigt ikke kan afsættes. Når det sidste sker vil et stærkt partnerskab kunne sikre at ‘evnen til værdiskabelse’ bevares (eller øges!).

    Hvis man skal se mere ordnet på dette kan man måske opdele sådanne fællesskaber/partnerskaber i to grupper: værdifælleskaber (altså typisk en politisk alliance) eller ad-hoc praksisfællesskaber (herunder fx grupper på job, networking, frivilligt arbejde, udviklings/hobby orienterede aktiviteter (Etienne Wenger) ).  Problemet med denne opdeling er at placeringen i disse klasser også kan være en ‘diagnose’, som peger på at man i disse fællesskaber henfalder til at dyrke/reproducere de samme værdier igen og igen – det som også kaldes groupthink. Når jeg, igen, peger på groupthink problematikken er det netop fordi at en krise med stor sandsynlighed vil opstå som følge at et sådant fællesskab, som blindt dyrker en destruktiv praksis. Et effektivt fællesskab kan altså skabe “succes” ved at “destruere” konkurrerende værdier, men succesen er det måske ‘så som’ så med hvis man ser på dette uden for boxen.

    Som en modvægt mellem de to nævnte, værdifælleskabet og praksisfælleskabet, foreslår jeg begrebet Praxis fællesskab™. Dette minder umiddelbart mest om praksisfælleskabet, men hvor Wengers praksisfælleskab er noget som ‘opstår’ ubevidst – derefter kan analyseres/opdages “antropologisk” – bygger Praxis fællesskabet™ på en mere formel og valgt praxis/knowhow –  hvormed man også kan overskride værdifælleskabets grænse!

    Med mere dagligdags ord bygger ‘Praxis’ ikke primært på fælles værdier og normer, men på en fælles metode/teknik/proces – en sådan proces bør naturligvis være enkel, gennemskuelige og den bør også kunne debatteres frit i fællesskabet. Til forskel fra værdiledelse (fx Marxisme og lignende) ligger fokus altså ikke på reproduktion af et ‘begrænset sæt af værdier’, men praxis vil kunne producere de værdier som ‘fællesskabet’ til enhver tid vil være i stand til at fremstille/skabe/designe sammen. ( Fordelen for virksomheden er at den til enhver tid kan trække maksimalt på den værdiskabende kraft, som p.t. er til rådighed. )

    Praxis fællesskabet™ er altså altid et taktisk redskab – som også medføre at forskellige partnerskaber kan opstå for at skabe værdi i mange forskellige sammenhænge. Et custer af virksomheder kan samarbejde og træde til med støtte når fx B&O har et problem – “låne” medarbejdere til virksomheden eller “overtage” dem hvis dette er nødvendigt.

    Vh Per

  18. Jørgen Lang Jørgensen

    Tak til B. Jensen for din kommentar.

    Der er altid godt at høre en sag fra to sider og det piller ved Lars Koinds lidt frelste facon at udtrykke sig på, når drejer sig om partnerskab mellem ledelse og medarbejdere.

  19. Per Feldvoss Olsen

    Generelt kan vel sige at fagforeninger (historisk set) også er ‘politiske organisationer’ – disse vil derfor have mere end svært ved at bryd ud og træde ind i et forretningsorienteret partnerskab.

    Fagforeningers eksistens er betinget af at der ‘er’ et værdimæssigt modsætningsforhold (en dialektik) mellem arbejdsgiver og arbejdstager – uden dette ville de ikke kunne eksistere. Med et partnerskab må man altså nedlægge væsentlige dele af fagforeningen. I politik er det altså således at bevarelsen af værdimæssige forskelle har en forretningsmæssig værdi for parterne – og dermed er der en naturlig grænse for hvad man ønsker at danne partnerskab om – i tilfældet som Lars/B. Larsen omtaler kan begge parter have ret set fra hver deres position da de ikke spiller efter de samme regler?

    Vh Per

  20. Claus Christensen

    Selvom medarbejderne i nogle brancher bliver mere individualiserede og måske mere kommer til at minde om små virksomheder, kan fagforeningen også her spille en rolle ved at bidrage til at styrke netværket mellem medarbejderne, så de bliver klynger af “virksomheder”, der gensidigt inspirerer hinanden. Derved bliver fagforeningernes opgave at styrke medarbejderne personligt og fagligt, så deres markedsværdi som arbejdskraft bliver større. Der står noget om fagforeningernes mentale modeller og behovet for at de omdefinerer sig selv i Kolindkuren, men jeg fornemmer dog, at fagforeningerne er begyndt at ændre mental model, så de bidrager mere konstruktivt til medlemmet, virksomheden og samfundet.

  21. Frank Calberg

    Morten fra Aspector har et interessant med titlen ”Nye udfordringer” her:

    http://forandringsleder.net/2008/10/22/nye-udfordringer/

  22. Helle Munch Oldefar

    @ Claus: Det var da også på tide, at fagforeningerne reviderede deres rolle(r) :-) Dejligt at høre.

  23. Lars Kolind

    Jeg er ked af at se B Jensens kommentar om at min adfærd skulle have været årsag til at fabrikken i København måtte lukke. Enten skal vi bare lade udtalelsen stå ellers må B. Jensen uddybe hvad det er han henviser til. Jeg har ikke hørt denne version af historien før. Ved desværre ikke hvem navnet dækker over – og det er måske tilstræbt.
    Men i almindelighed: jeg tror fagforeningerne har en enormt vigtig rolle at spille i en krise som den vi har nu. De kan virkelig hjælpe en arbejdsplads til at overleve ved at gå sammen med ledelsen om at løse problemerne. Det er der heldigvis mange gode eksempler på – ikke mindst i de virksomheder jeg er engageret i. Men der er desværre også mange eksempler på det modsatte…

  24. Helle Munch Oldefar

    Hvis folk ikke kan stå ved deres udtalelser her, så skulle de være for gode til at komme med udokumenterede påstande!

  25. Per Feldvoss Olsen

    @Oldefar, Kolind og flere
    Velkommen til den politiske debat – sådan er får man der lukket munden på en modstander. :-/

    Vh Per

  26. Helle Munch Oldefar

    Jeg kan kun gentage, at der er vide rammer for idioti i Danmark!
    God weekend til alle normale bloggere ;-)))

  27. Stephan E

    @ Per
    Det lyder for mig som om “Praxis” reelt blot er en planlagt kultur. Det er som sådan teoretisk fint nok.

    Men i praksis slet ikke så nemt hverken at udtænke eller implementere. Tværtimod kan man let risikere at den teoretiske plan slet ikke kan holde i virkeligheden og faktisk bliver din arkilleshæl.

    Så godt som alle successrige systemer arbejder med fallbacks mod det ukendte. Det gælder på mange niveauet – helt ned til hvordan gen-evolution foregår i kroppen.

    Det er også derfor at det er en katastrofe at begynde at arbejde med garantier – hvad enten det gælder livstidsansættelser eller at gøre sociale rettigheder til menneskerettigheder.

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.