Podcast om værdibaseret ledelse.

Ærlig talt: Værdibaseret ledelse hænger mig ud af halsen. Man bliver enige om fem plus-ord som ingen kan være imod og så er vi alle glade: Nu har vores virksomhed nemlig også værdibaseret ledelse. Spild af tid efter min mening.

Jeg opfatter værdibaseret ledelse meget mere kontant. Se her hvordan:

YouTube-forhåndsvisningsbillede

Kommentarer afventes spændt….

102 kommentarer til “Podcast om værdibaseret ledelse.”

  1. Benny Winther

    STOR ROS til dig Lars og jeg er meget enig.

    Hvorfor bruge ressourcer på at kontrollere istedet for at gå foran og få sluppet medarbejdernes kreativitet løs.

    Det er jo vel derfor at det er mennesker der er ansat istedet for robotter. Vi mennesker kan udvikle og forbedre egne præstationer til forskel fra robotten.

    En del chefer ser det som en katastrofe ved fejl, men glemmer at se udviklingspotientalet. Man skal selvfølgelig lære af fejlene.

    Jeg tænker tit på vi syntes at vi er fantastisk gode her i lille DK. Alle vores ledelses værktøjer (undt. Kolinkuren) gå på ledelsen syntes at vi skal gøre, selv LEAN bruges tit den vej. Det er for mig lidt tankevækkende at hver medarbejder hos Toyota (LEANs vugge) forslår 35 forbedringer om året som lederen vurdere og implenterer.

    Jeg havde en leder der spurgte os, har i travlt med det rigtige – du er det vel på tide, at vi også spørger lederne har i travlt med det rigtige.

  2. Jacob Pedersen

    Hej Lars

    Tak for dit indspark.

    Sad her i weekenden og var små frusteret over, hvordan jeg kommer videre med mine medarbejdere. Du ramte plet omkring antagelser, normer og forventninger. Den dialog går jeg straks i gang med.

  3. Claus Christensen

    Meget fint indlæg.

    Dog forstår jeg ikke, hvorfor det kun er ledelsen, der skal formulere “det her”, herunder formentlig virksomhedens mission, vision, værdier, normer osv.. Det er efter min mening vigtigt, at medarbejderne også inddrages i de indledende manøvrer for at få medejerskab til dem og så de passer med medarbejdernes forudsætninger. Det er også vigtigt, at medarbejderne har indflydelse på om og hvordan, det skal indføres.

    Jeg forstår heller ikke nødvendigheden af den løftede pegefinger. Hvis man virkelig har tillid til medarbejderne, er det ikke nødvendigt at vifte med truslen om at bede dem søge et andet job. Det kan jo også være, at de i en periode har brug for at køre lidt på rutinen for ikke at brænde ud. Man skaber med truslen en unødvendig utryghed, som ikke giver grundlag for ægte kreativitet.

    Umiddelbart kunne jeg forestille mig, at en sådan forandringskultur kan give en uautentisk, politisk korrekt attitude hos medarbejderne, som gerne udadtil vil virke kreative og forandringsparate og derfor feberagtigt farer rundt og har gang i mange projekter og bruger de rigtige ord uden at udrette meget reelt.

    En fjerde problem er, at en sådan virksomhed må kunne skabe flere tilfælde af stress. Der er en risiko for, at medarbejderne kommer til at befinde sig i en slags tomrum, hvor de sjældent guides af positiv og negativ feedback. Negativ feedback er næsten bedre end ingen feedback. Feedback er efter min mening noget af det vigtigste, når vi taler om motivation og arbejdsglæde. Så kan man indføre noget kollegial feedback som nævnt i Kolind kuren, men bliver den fair og kompetent?

    Håber ikke dette virker for negativt, for jeg er faktisk meget enig i indlægget.

  4. Claus Christensen

    (tillæg til fjerde problem) Det er et stykke tid siden, jeg har læst Kolind kuren og mentorordningen ved lønforhandling nævnt fra s. 109 er egentlig fair nok. Men stadig kan der være brug for andre former for feedback på kortere sigt. Her betyder tilbagemelding fra kunder og kolleger meget, men ledelsens feedback er vel heller ikke uvæsentlig.

  5. Jan Sjøstrand

    Fantastisk indlæg Lars
    Mine erfaringer viser mig at værdibaseret ledelse generelt betragtet, er en “fis i en hornlygte”. Helt som du skriver vil måske 10 værdier kunne dække alle virksomheder. Hvis lederne i forlængelse af de 10 værdier definerer deres egen “kant og nerve” i værdierne vil nuancer og forskelle komme frem, og eksempelvis er “frihed” er altså ikke “frihed”, og “tryghed” er ikke “tryghed”.

    Eksempel fra det virkelige liv:
    Et driftsområde i en større virksomhed skulle omsætte definerede og givne koncernværdier i koncensus og adfærd. Specielt en af værdierne (forandring)skabte markante reaktioner og diskussioner. Værdien “forandring” kan stort set dække over hvad som helst i hvilken som helst virksomheder. Koncernen havde undladt at tolke på værdierne, havde undladt at givet dem “nerve og kant” – de var blot “ord uden mening”.
    Under arbejdet med “forandring” kommer dele af driftledelsen frem med holdninger om, at forandring for forandringens skyld altid er af det gode. Da dette synspunkt blev formuleret på tavlen og de begyndte at bearbejde denne “holdning”, kom modstanden frem. Der var deltagere der var fundamentalt uenige i synspunktet.
    Nu skal jeg undgå at trætte jer med detaljer, blot understrege at værdier uden tolkninger, holdninger, morale, koncensus etc. er i bedste fald spild af tid.

    Jeg har faktisk oplevet en medarbejder der under arbejdet med at omsætte værdier i koncensus for samarbejde, markerede sig så kraftigt mod at hjælpe sine kolleger, med bemærkningen om: at når jeg er færdig med midt arbejder gider jeg sq ikke hjælpe de andre – det kan godt være at de har travlt, men de kan bare skynde sig. Værdien der var i spil var
    “ansvarsbevidst”. Hvad reaktionen præcist dækkede over ved jeg ikke – blot at vedkommende hurtigt fandt sig et andet job.

    Værdier bør være bevidstgjorte følelser relatret til den “rolle” organisationen ønsker at spille” – hvilket de sjældent er.
    For at få nerve og kant i værdierne er det nødvendigt at vi kan brænde for dem, engagere os i dem, “tænde af på dem” etc. For at kunne det er vi nød til at have følelser i spil – uden følelser ingen “nerve og kant”. Og hvad følelser så er for noget er en noget længere historie.

    Værdiafklaring er fundamentalt set begrebsliggørelse af følelsesmæssige bevæggrunde. I processen bliver vi ved med at spørge længere og længere ind til bevæggrundene bag ønskerne. Det er for at finde de ord (begreber) der optimalt beskriver værdier (følelser) og positive sindstilstande – altså de ord der ud fra ”meningen” (Vision, Mission & berettigelse samt Identitetsformulering) danner eller skal danne den kulturelle og adfærdsregulerende ”hovednerve” hos organisationen, teamet eller gruppen.

    Overbevisninger, holdninger og indstilling, er andre ord for virkelighedsopfattelse, sandheder, og/eller for ”model af verden”. Overbevisninger er følelser af vished omkring givne emner, og jo stærkere følelserne om visheden er, jo stærkere er overbevisningen. Overbevisninger er generaliseringer vi gennem livet har dannet om hvad der er sandt, godt, dårligt, trygt, utrygt, farligt, muligt og umuligt osv.
    Sammen med værdierne/følelserne er overbevisninger medbestemmende for, hvad vi “gør og ikke gør”. Det er mere ud fra, hvad vi “tror og ikke tror”.

  6. Lars Kolind

    Hvem skal formulere værdierne?
    Det er et godt spørgsmål, men jeg synes faktisk at det er ledelsens ansvar at komme med første bud. Derefter følger en fase hvor andre parter bidrager, og her skal ledelsen lytte og forsøge at forstå og samle forskellige synspunkter.
    Når værdier er formuleret og ledelsen mener at virkeligheden(normerne)svarer til værdierne, så har jeg gode erfaringer med den dialogshop, som I KolindKuren er beskrevet som CCCP – Consensus Creation Crash Programme. CCCP processen har den fordel at den bringer ledelsen under så hårdt et pres at den flytter sig så der bliver tale om ægte konsensus.
    Husk så: Det hele skal gentages mindst hvert andet år! Ellers bliver det stiv rutine.

  7. Jan Sjøstrand

    Claus
    Du er med dit indlæg inde at berøre områder der er meget forskellige fra person til person. Nogle mennesker har primært brug for “negativ” feedback og primært brug for “positiv” feedback. Andre har næsten ikke brug for feedback, og andre har endda voldsomt brug for feedback. Det er er ret omfattende område at komme ind på her. Kort handler det om menneskers ubevidste procesmønstre.

    Vi har vi ofte brug for at arbejde noget mere nuanceret, end det er muligt med standart analyser. Standart analyser beskriver ofte persontyper i generelle, statiske og fastlåste rammer og formuleringer, ofte kategoriseret med bogstavkombinationer, diverse dyr, farver, etc., med mere eller mindre grove tolkninger og generaliseringer – en form for ”putten mennesker i kasser”. Personprofilanalyser er utilstrækkelige hvis vi skal forstå baggrunde, tankemønstre, mentale processer, etc. Nogle analyser er dog væsentligt mere nuancerede end andre.

    Hvis hjernen er vores styresystem, kan Procesmønstre betegnes som styresystemets opsætning
    De traditionelle personprofilanalyser arbejder ud fra adfærden som udgangspunkt for persontypebeskrivelsen. Ofte unuanceret og uden indsigter i de mere mentale processer og aspekter der er baggrunden for adfærden. Det er netop styrken i Procesmønstrene, at beskrive de mentale strategier og tankeprocesser der skaber ”klientens” adfærd – procesmønstre arbejder langt mere nuanceret. Procesmønstrene gør det muligt, at arbejde med ”mentale strategier og processer” og derigennem udvikle og tilpasse mere hensigtsmæssig adfærd uden ”at lave om på sig selv”.

    Procesmønstre giver mere præcise beskrivelser af vores processer og tankemønstre og er betegnelsen for de sindsprocesser, som er med til at tegne vores personlighed.
    De er ”programmer” vi bearbejder informationer, oplevelser og løser opgaver med. De er med til at udvikle vores egne helt unikke sandheder, synspunkter og løsninger. Procesmønstrene giver muligheder for dybere og mere nuancerede forståelser af vores måde at opfatte, tænke, føle og handle på. De gør nemmere for os at kommunikere med hinanden, motivere hinanden og evt. hjælpe med personlige forandringsprocesser.

    Alle procesmønstre er lige værdifulde, og ingen procesmønstre er rigtige eller forkerte. De er blot medvirkende til en persons måde at bearbejde information på, og hver enkelt mønster har sine egne virkninger og formål. Mønstrene kan ændre sig over tid og fra kontekst til kontekst. Eksempelvis fra job til privat. Den måde vi anvender mønstrene på er afhængig af vores følelsesmæssige (VÆRDIER) tilstand, hvilke ressourcer der er til rådighed, vores stressniveau og aktive mønstres inden byrdes påvirkning af hinanden.

    Jo bedre virksomheden er til at arbjede med Vision, mission & berettigelse og værdier, jo mere klarhed bringer det i organisationen – Jo mere klarhed der er i organisationen jo mere sikkerhed er der – Jo mere sikkerhed der er – jo mindre usikkerhed og stress.

  8. Claus Christensen

    Det er nok en balancegang, hvor dybt man skal gå ind i den enkelte medarbejders følelsesliv. På den ene side skal værdierne ikke være for overfladiske, uden at man har diskuteret, hvad man forstår ved dem i praksis. På den anden side er medarbejdere der totalt er opslugt af jobbet udsat for alverdens dårligdomme som stress, manglende socialt liv, fejlernæring osv.. De bliver kastet ud i en personlig krise, den dag afdelingen bliver outsourcet til Kina.

    Når jeg hører en beskrivelse af en organisation, hvor deltagerne er meget involveret følelsesmæssigt, kommer jeg til at tænke på 70′ernes kollektiver, som vist ikke fungerede specielt godt i praksis.

    Der er ingen grund til at gøre det sværere end det er. Værdier der er relevante for virksomheder er noget alle kan være enige om: vækst, god kvalitet, god service osv., men det er den praktiske udmøntning, der er væsentlig. Her kan lederne spille en rolle som trænere for den enkelte. Medarbejderne kan også med fordel træne hinanden i en kollegial supervision. Gerne med hensyntagen til, hvor meget feedback, den enkelte ønsker. Man kan på forhånd aftale, hvad der skal gives feedback på.

    Manglende feedback svarer til at træne i at ramme målet med bind for øjnene.

  9. Claus Christensen

    Til Lars:
    Man kunne måske også – som i metoden det etiske regnskab – inddrage kunder og andre vigtige interessenter i formuleringen af værdierne.

  10. Claus Christensen

    Vedrørende at formuleringen af værdigrundlag mv. kan hænge en ud af halsen, tror jeg, at det skyldes den manglende udmøntning i praksis. Hvis en værdi som kvalitet gennemsyrer en virksomhed, giver det medarbejderne en stolthed at blive mindet om den værdi, fordi de ved, at den er en virkelig realitet. Det er efter min mening ikke nødvendigt at formulere værdier, som er særegne for den enkelte virksomhed. Det gør heller ikke noget, at det er en selvfølgelighed. Skidt være med om det ikke giver mening at sige, at man går ind for dårlig kvalitet. Det vigtige er, at man ved alle beslutninger og i al adfærd spørger sig selv: Medfører det her bedre kvalitet. Feedback af enhver art skal begrundes med, om indsatsen bidrager til højere kvalitet. Det er ikke så svært – i teorien.

  11. Niels Erik Madsen

    Meget fint indspark i debatten om værdibaseret varm luft.
    Blot 1 ting. Loalitet relaterer til, men ligger udenfor virksomhedens mormer og værdier. Det er lidt indviklet, men tag endelig ikke fejl af det.
    De bedste hilsner for en værdifuld konfrontation.
    Niels Erik Madsen Aversi

  12. Frank Calberg

    Kunne man forestille sig, at kunderne – ved at observere/lytte til/kommunikere med virksomhedens medarbejdere/ledere – definerer den/de pågældende virksomheds/virksomheders værdier?

    Kundernes vurdering kunne foregå kontinuerligt direkte på virksomhedens website, via sms el. lign. – f.eks. ved at vælge fra en liste med forskellige værdier.

    Just a thought.

  13. Lise Damkjær

    Rigtig godt oplæg Lars!
    Egentlig tror jeg ikke det vigtigste er HVEM der formulerer antagelserne – Jeg ser den egentlige udfordring i at få dem frem i lyset – og faktisk leve efter dem.
    Hvilken leder tør stå frem og sige at hun antager at medarbejdere bidrager så lidt som muligt – og at hun derfor har indført diverse kontrolsystemer? Nej vel? Problemet er jo snarere at der er kontrolsystemer samtidig med at de fine ord som medarbejderne er virksomhedens unikke ressource ikke stemmer overens – og derfor bliver dobbeltsignaler, der skaber uklarhed og manglende troværdighed.
    En virksomhed, der virkelig formår at leve deres egne antagelser helt ud er Middelfart Sparekasse – de antager at medarbejderne kan selv og vil selv – og hver medarbejder træffer så selv beslutninger som fx at bevilge lån uden at skulle spørge “højere oppe”. De er på den baggrund udnævnt til Europas mest attraktive arbejdsplads i den finansielle sektor 2006.

    Jeg mener også at det er en meget vanskelig opgave – bla fordi nogle af antagelserne er rigtig godt gemt i vores kultur – fx en antagelse om at hvis man skal nå dobbelt så meget, skal man også arbejde dobbelt så meget – men vi kender på den anden side også 80/20-reglen, der siger at man ved at bruge 20% af tiden ofte kan nå 80% af resultatet. Eller en antagelse om at man arbejder, når man sidder ved sin computer – når vi alle ved at vi nogle gange bare surfer rundt – og andre gange arbejder hårdt – men til et møde ude i byen og at vi kunne arbejde endnu bedre, hvis vi lige gik en tur i den friske luft med en problemstilling snurrende i baghovedet.
    Lad os hjælpes ad med at identificere uhensigtsmæssige antagelser og deres mere hensigtsmæsige modsætning – og lad os også hjælpes med at leve dem i praksis!

  14. Helle Munch Oldefar

    Som med så meget andet, så er værdibaseret ledelse mere end blot at ‘indføre’ det!
    Den slags forpligter! Både over for medarbejderne og andre interessenter! Hvis det bliver taget alvorligt, mener jeg at det er et magtfuldt værktøj, men for alle dem, der alligevel ikke vil leve op til deres egne værdier, vil jeg give jer alle ret ;-)

  15. Lars Kolind

    Det er en interessant tanke at lade kunderne medvirke i at formulere værdierne. Tak!
    Jeg har faktisk prøvet at arbejde med dette i andre kulturer og min erfaring er, at udenlandske medarbejdere har let ved acceptere vores “egalitære” danske måde at se verden på. Men de ville aldrig selv turde formulere noget sådant!

  16. Jan Sjøstrand

    Vi mennesker agerer og reagerer ca. 95% ubevidst, og det gør vi efter bestemte mentale niveauer, niveauer der også omhandler visioner, missioner, identitet og selvopfattelse, værdier og overbevisninger. Vi kan IKKE lave om på at vi stort set hele vores liv agerer ubevidst, og at vi agerer efter disse niveauer. Det vi kan gøre er, at skabe bedre mental sammenhæng mellem dem. Bedre mental sammenhæng mellem niveauerne gør det nemmere for sindet at agere og reagere mere hensigtsmæssigt – og det er i aller højeste grad også gældende i organisationer, virksomheder og team – ja, i alle sammenhænge hvor der er mennesker til stede. Hvis vi virkelig ønsker at vores værdibaserede ledelse virker optimalt, er det absolut nødvendigt, at vi i vores arbejde med vision, mission, organisatorisk identitet samt værdier, skaber mental sammenhæng, at det hænger mentalt sammen, således at vores sind nemmere kan forfølge
    “elementerne”, og altså nemmere efterleve værdierne.

    Visionen er grundlaget for missionen, der sammen er grundlaget for den rolle (identitet) vi med organisationen ønsker at spille, og således “afkaster” de værdier der mere selvfølgeligt og mentalt sammenhængende hører til rollen.

    Bla. derfor mener jeg, at det er den absolutte topledelse der skal arbejde med disse formuleringer.
    Vi har flere oplevelser i virksomheder hvor topledelsen formulerer vision og mission, og medarbejderne definere værdierne, hvor der efterfølgende mangler mental sammenhæng – eller med andre ord, så passer ledelsens vision og mission ikke sammen med værdierne (eller også er det omvendt), hvilket betyder at sindet får endda meget vanskeligt ved af forfølge det og efterleve det.

    Det er ufatteligt at der ikke arbejdes mere med adfærdspsykologien i dette arbejde – det er sgu da mennesker vi har med at gøre, hvilket betyder at opgaven er underlagt markante og særdeles betydende psykologiske aspekter. Vi er nød til at have adfærdspsykologien i spil for skabe mental sammenhæng.

    Implementering i organisationen nytter ikke meget – det skal integreres, og det er i denne fase medarbejderne virkelig kan gøre forskel, virkelig kan træde i karakter, og medarbejderne elsker at arbejde med det, det er jo en helt anden snak.

    Husk på, at vision, mission og berettigelse og i særdeleshed identitet og selvopfattelse samt værdier og overbevisninger er kulturbærerne i organisationen, og hvem bestemmer hvorledes vores kultur skal være – ja det må være ledelsen. En organisation kan ikke indeholde alle “persontyper”. Nogle mennesker passer bedre ind i nogle kulturer og andre ind i andre kulturer. Det er samtidig med til at gøre vores samfund mere spændende og nuanceret – tænk hvis alle virksomheder eksempelvis havde en McDonald kultur, eller en AP Møller kultur, eller en Lars Larsen kultur.
    At virksomhederne faktisk skaber deres egen særegne kulterer, deres egne “kant og nerve”, gør at der bedre er plads til os alle, hvilket er med til at mindske stress. Jo mere ens vi er, jo vanskeligere bliver det at finde lige netop den kultur der passer hver enkelt.

    Det er absolut muligt at tage udgangspunkt i kunderne som “værdiambassadører”, blot skal vores vision, mission og berettigelse samt identitet og selvopfattelse på samme måde være definerede efter de selv samme kunder. Altså udarbejdet for at henvende sig til bestemte kunder. Det er med til at sikre mental sammenhæng.

    CLAUS
    Det er bestemt ikke vanskeligt at arbejde med værdier – blot man kan. Og helt som Lars provokerende indledning, er det også mine olevelser, at mange gode intentioner løber ud i sandet, ikke fordi det er vanskeligt, mere fordi at de mennesker der arbejder med det ikke kan gøre det optimalt.

    Det er IKKE den enkeltes følelsesliv der arbejdes med – det er ledelsens værdier der arbejdes med.

    Du skriver:
    udsat for alverdens dårligdomme som stress, manglende socialt liv, fejlernæring osv.. De bliver kastet ud i en personlig krise, den dag afdelingen bliver outsourcet til Kina.

    Medarbejderne udsættes IKKE for stress, de udsættes IKKE for manglende socialt liv, de udsættes IKKE for fejlernæring, de bliver IKKE kastet ud i personlige kriser.
    DE GØR DET HELT AF SIG SELV!

    Årsagerne til at nogle mennesker er så “selvudslettende” skal bl.a. findes i den enkeltes følelsesliv – derfor er følelser (værdier) så hamrende vigtige, derfor skal vi have så mange og så forskellige kulturer som muligt, netop for at der er en plads til os alle uanset hvilken “personprofil” vi har.

    jeg kender en virksomhed, hvis kultur er baseret på adventure og action, løb og “fitness”. Eksempelvis når kursusdagen er ovre trækkes der i løbetøjet (der altid er med i kufferten) til en fælles løbetur, og jeg kender en virksomhed der “brander” sig på at ansætte fysisk handicappede. Ingen af de 2 virksomheder har en rigtigere kultur end den anden, blot synes jeg at det er fedt at de er der begge 2. Begge virksomheder har “kant og nerve”.

  17. Claus Christensen

    til Jan:
    “Vi mennesker agerer og reagerer ca. 95% ubevidst” Hvor har du det fra? Jeg håber sandelig, at de der tjekker flyenes sikkerhed er 100% bevidste om, hvad de laver.

    “Visionen er grundlaget for missionen, der sammen er grundlaget for den rolle (identitet) vi med organisationen ønsker at spille, og således “afkaster” de værdier der mere selvfølgeligt og mentalt sammenhængende hører til rollen.

    Bla. derfor mener jeg, at det er den absolutte topledelse der skal arbejde med disse formuleringer.”

    Jeg forstår ikke argumenationen. Kan du ikke uddybe og skære begrundelsen ud i pap? Hvis ikke der bygges på værdier, der er fælles for interessenterne, vil nogle af interessenterne modarbejde dem. Hvis kun ledelsen og kunderne er enige om et højt serviceniveau, vil medarbejderne modarbejde at få presset servicenormer ned over hovedet.

    Vedr. at medarbejderne selv udsætter sig for stress. Jo, men omstændighederne ved jobbet har da betydning. Det ses bl.a. af store forskelle i, hvor hyppigt forskellige grupper bliver stressede. Ofte mærker IT-nørden det ikke, men har det herligt med arbejdet, før stresssymptomerne kommer væltende.

    Modsiger du ikke dig selv her:
    1)
    “En organisation kan ikke indeholde alle “persontyper”. Nogle mennesker passer bedre ind i nogle kulturer og andre ind i andre kulturer.”
    2)
    “derfor skal vi have så mange og så forskellige kulturer som muligt, netop for at der er en plads til os alle uanset hvilken “personprofil” vi har.”

    Efter min mening er det plads til alle, fordi værdierne skal være offentlige og fælles (ikke private og kun gældende for nogle grupper)

    Interessante eksempler du har med virksomheder, der har valgt en markant kultur. Hvorefter de så finder nogle kunder, der passer med kulturen. Det kan nok gå begge veje: nogle virksomheder har en bestemt kultur pga. produkt/kunder. F.eks. stiller containertransport krav til omhyggelig planlægning af, hvordan de pakkes og transportens gennemførelse – derfor værdien “rettidig omhu” i Mærsk. Et softwarefirma skal være kreativt for at overleve. Men andre virksomheder kan begynde med sig selv og definere, hvad de står for.

    Din tilgang med at arbejde meget med medarbejdernes følelsesliv er uden tvivl meget i overensstemmelse med vores noget selvoptagede individualiserede tid. Coaching, psykologbehandling er vældigt i vælten. Jeg skal heller ikke afvise, at det virker.

    Men en mere enkel tilgang vil gøre det kommunikationen internt i organisationen mere effektiv. Det bliver lettere at synliggøre og at give feedback på grundlag af en enkelt og forståelig værdi.

    Har man desuden som medarbejder selv været med til at definere værdien, går man mere end for den end endnu et eller andet ledelsen har fundet på, fordi den har været på kursus.

  18. Claus Christensen

    Mit bud på hvad god og dårlig ledelse er:

    Gode ledere baner vejen – dårlige ledere “går i vejen”

    At bane vejen vil sige:

    ·Stille gode værktøjer til rådighed (IT-systemer, maskiner m.v.)

    ·Sikre nogle velfungerende forretningsgange til løsning af de rutineprægede opgaver

    ·Sikre mulighed for medarbejdernes udvikling og opkvalificering

    ·Støtte medarbejderne menneskeligt

    ·Skabe en tryg stemning med lyst til kreativitet

    ·Give klar og fair positiv og negativ feedback

    ·Sikre tid nok til opgaverne

    ·Sikre ordentligt indeklima, gode fysiske rammer

    ·Sikre mulighed for videndeling

    ·Give plads til skæve ideer

    ·Give metodefrihed og adgang til mange metoder samt frihed til selv at opfinde nye

    · Skabe en klar fælles opfattelse af, hvad ”vejen” er (jf. nedenfor) i samarbejde med medarbejderne og andre interessenter

    ·Informere og inddrage medarbejderne i beslutninger

    ·Skabe forståelse for sammenhæng mellem beslutninger og ”vejen”.

    ·Følge interesseret med i hvordan medarbejderne har det fagligt/professionelt (og på medarbejdernes præmisser privat)

    ·Gå foran som rollemodel

    ·Skabe indsigt i den fremtidige udvikling for virksomheden og dens omgivelser i samarbejde med medarbejderne

    ·Være uformel og have lav magtdistance

    ·Skabe et godt forhold til virksomhedens interessenter i samarbejde med medarbejderne

    At “gå i vejen” vil sige, at:

    ·Lade stå til overfor mangelfulde værktøjer og rammer/vilkår

    ·Tage medarbejdernes tid med bureaukrati, ligegyldige møder/kurser/konferencer

    ·Skabe frygt

    ·Opdele og skabe interessekonflikter mellem kolleger typisk for at styrke egen magt – ”del og hersk”. Ødelægger det psykiske arbejdsklima, forhindrer videndeling og samarbejde

    ·Underminere medarbejdernes værdighed og respekt

    ·Gå for tæt på medarbejdernes privatsfære

    ·Blande sig i løsningsmetoder ifm. opgaver, der er medarbejderens ansvar

    ”Vejen” er :

    ·Virksomhedens mission (formål, eksistensberettigelse)

    ·Virksomhedens vision (billede af ønskværdig tilstand. Indenfor synsvidde, men udenfor rækkevidde)

    ·Virksomhedens mål (realistiske, koordinerede mål. Bør være fleksible, så de kan ændres i takt med ændringer i forudsætninger)

    ·Formuleret i fællesskab af virksomhedens interessenter.

  19. Jan Sjøstrand

    Hej Claus
    jeg vender med glæde tilbage til dig senere. Lige en hurtig inden dytten kører til Aalborg, så håber jeg at de der tjekker flysikkerheden bruger tjeklister for at øge fokus og for at få det hele med hvilket de jo også gør ;-)

    Ellers er deres liv som alle andres generelt 95% ubevidst.

  20. Jette Jakobsen

    jeg er også lige et hurtig smut hjemme og skulle da lige læse Kolind Kuren…samtidig med jeg tjekker op på vores 17 årige om han kan holde skansen alene. Det er rigtig flot og rigtig Claus Christensen..beskrivelsen af gode og dårlige ledere. jeg glæder mig til at læse resten.

  21. Frank Calberg

    Lige en uddybning til min kommentar ovenfor:

    Jeg antager, at en virksomhed ønsker at formulere et sæt værdier, der svarer til medarbejderes/lederes/leverandørers adfærd. Ved at lade kunderne lave værdivurderingen, forestiller jeg mig, at den respektive virksomhed får et ærligt billede af sig selv – hvilket er til fordel for alle. Samtidig er kundefeedback en stærk driver for ændring af medarbejderes/lederes/leverandørers adfærd – og dermed for ændring af virksomhedens kultur.

    I denne forbindelse synes jeg, at Lars Kolinds video om den samarbejdende organisation http://www.youtube.com/watch?v=i8RmtRKSTHU er ret interessant. Her forklarer Lars Kolind bl.a., at virksomhedens medarbejdere/ledere skal have forbindelse til kunderne / komme tæt på markedet samt være tro mod sine værdier. ”Man skal leve sine værdier. Det skal ikke være noget man snakker om – det skal være noget, man gør.”

    Er der nogle, der kan nævne konkrete eksempler på medarbejdere/ledere, der gennem deres adfærd/kommunikation er super dygtige til virkelig at leve den/de pågældende virksomheds værdier? Jeg takker jer på forhånd.

  22. Jan Sjøstrand

    hej igen Claus
    At bruge flysikkerhed, eller for den sags skyld andre brancher hvor tingene skal fungerer HVER gang, er gode eksempler på, at vi bevidst slet ikke magter opgaven. Derfor bruges der i sådanne typer job omfattende procedurebeskrivelser og tjeklister.

    Det bevidst sind står for vores rationelle og analytiske tænkning, vores vilje, vores værdier, holdninger og overenvisninger, vores midlertidige hukommelse, og tænkning i fortid, nutid og fremtid og så kan vi bevidst have 7 ting i spil ad gangen +/- 2, og for kvinder er det flere end for mænd.
    Vore ubevidste sind står forvores selvopholdelse og overlevelse, vores vaner, følelser, landkort og “sandheder”, vores permanente hukommelse, og så tænker vi ubevidst kun i nutid, og så kan vi ubevidst arbejde med millioner ting ad gangen.

    Forestil dig en skuespiller med sin nye rolle. Rollen har en vision og mission, altså en overordnet mening i teaterstykket/filmen. Visionen og missionen kræver en bestemt rolle – at skuespilleren spiller en bestemt person med bestemte karakteristika. Denne bestemte rolle skal jo spilles med bestemte personlige karakteriatika og mentale tilgange kendetegnende for netop denne type rolle. Disse karakteristika skal bl.a. spilles via tilhørende følelser og holdninger. Jo bedre skuespilleren er til at danne rollen og finde de tilhørende følelser hos sig selv, jo bedre vil vi som tilskuere opleve at rollen spille autentisk. Vi har felre ganeg læst og hørt at skuespillerne faktisk spiller rollerne med udgangspunkt i sider af sig selv. Vi mennesker indeholder alle menneskelige aspekter i os, blot er nogle aspkter mere fremtrædende end andre. At en skuespiller faktisk er i stand til at græde på scenen, eller på andenvis tydeligøre sine følelser i rollen, jo stærkere spilles rollen.

    De aspekter jeg her har skitseret “spiller” vi alle sammen efter. Hver gang vi skifte rolle, feks. fra far der netop har irettesat sit barn til, at være lalleglad med kammeraterne fisketur, “spiller” vi med forskellige følelser og selvopfattelser.

    Det handler således meget om “roller” og mening med rollerne. I mit hoved er det ejerkredsen og/eller repræsentanterne for ejerkredsen der trods alt og via deres investering og ejerskab bør sætte den “rolle” virksomheen skal “pille” samt sætte de retningsangivende faktorer (mission og berettigelse samt værdier) der skal værende de kulturelle og hermed adfærdsregulerende faktorer.

    Laver du en organisation hvori alle passer ind, er det en organisation uden “nerve og kant”, hertil kommer, at det er helt umuligt at alle passer ind alle steder. Er der noget mennesker er følsomme over for er det kultur´. Kulturen skabes af mennesker og deres følelser og holdninger, og en virksomhed på den baggrund kunne indeholde alle, skal du ansætte mennesker der aldrig reagerer efter egne meninger, synspunkter, følelser – de findes ikke.

    Vedr. værdibaseret ledelse, som dette emne jo handler om, arbejder jeg aldrig meget med menneskers følelser. Jeg arbejder med virksomhedens værdier. Skal vi arbejde med menneskers følelser er det altid i enrum, med klar kontrakt med den enkelte medarbejder, og så er der tale om personlig coaching og/eller mentaltræning.

    Og tro mig – det er muligt at få nerve og kant i værdierne, og det er muligt at integrere det i organisationen. Det handler om “mening med galskaben” og forståelse for det.
    Det eneste der kommer af sig selv er nullermænd i navlen. At arbejde med disse temaer mere arbejde ned de fleste organisationer gør. IKKE på grund af manglende midler – mere på grund af manglende forståelse for psykologien i det. Mange ledere står af på det der ikke kan puttes ind i et regneark. I hvor mange bestyrelser er der psykologer eller andre der kan noget indenfor dette område. I hvor mange direktioner er HR repræsenteret – det er meget meget få, og det er vel fordi at “lederen i dag” stadig mangler forståelse for at vi er mennesker underlagte psykologiske aspekter mere end regneark og logik.

  23. Claus Christensen

    hej Jan
    Tak for et forståeligt indlæg.
    Min kommentar følger i struktur dit indlæg.

    vedr. bevidsthed om aktiviteter
    Selvom vi i nu’et måske ikke er bevidste om de mange erfaringer og kompetencer, vi har, vil de komme frem, når der er brug for dem. Lidt på samme måde som streaming af en film på nettet.

    Værdier, følelser, dybereliggende erkendelser og den slags påvirker de tanker og aktiviteter, vi har på det mere grove, dagligdags plan. Jeg vil derfor ikke afvise, at medarbejderes indretning på det dybere plan kan påvirke, hvordan de fungerer i aktivitet på en arbejdsplads. Det er også muligt, at nogle ikke passer til kulturen, men som udgangspunkt må der være plads til alle slags – ikke mindst for at få kreativiteten til at blomstre. Man skal passe på med at virksomheden ikke bliver for lukket omkring personer af en bestemt slags.

    Mange internationale virksomheder fungerer udmærket på trods af store kulturelle forskelle, afhængigt af hvor datterselskaberne befinder sig geografisk. Derfor kan mange forskellige private værdier og kulturer fint fungere i en offentlig sammenhæng som en virksomhed. Det kan være udmærket at gå i dybden med, hvad man forstår ved kvalitet, men at inddrage den dybere adfærdspsykologi er nok at skyde over målet.

    Analogien med skuespillerne føres efter min mening for vidt. Skuespillere skal være gode til at arbejde med følelser og spille en rolle. Det skal medarbejdere ikke – de skal løse andre opgaver.

    Et skuespil er et kunstværk, hvor en forfatter og senere en instruktør har haft et bestemt billede af, hvordan værket skal være. Her må man forlange en vis disciplin fra de involverede, omend skuespillere ofte vil have indflydelse på, hvordan rollen spilles.

    I en virksomhed ved sælgerne som regel bedre end topledelsen, hvad kunderne ønsker. Hvis ikke man inddrager dem sælger i formuleringen af virksomhedens mission, vision, værdier og alt det dyre, er der en stor risiko for, at man går galt i byen.

    Det kan være udmærket at arbejde med, hvad man forstår ved værdierne. De gode ledere har en god forståelse af den menneskelige dimension.

  24. Jan Sjøstrand

    Tak for ordene Claus

    Selvfølgelig er det at drive en virksomhed ikke et skuespil. Der var blot for at forklare nogle af de mentale aspekter vi alle “ligger under for”, og for at beskrive at vi fakisk kan arbejde med disse aspekter i vores værdiarbejde.
    Denne blog starter med er kritik af det overfladiske værdiarbejde, hvilket jeg giver Lars helt ret i. Spørgsmålet er så blot hvordan vi kan bringe mere nærvær, nerve og kant ind i dette arbejde.

    Eksempel fra det virkelige liv.
    En ledergruppe skal “optimeres” til at udføre bedre ledelse som gruppe. Ud fra koncernens vision, mission og berettigelse ønsket identitet og selvopfattelse samt værdier, defineres så ledelsens mission og berettigelse. Hvad er vi som ledergruppe til for i denne organisation, hvad er vores berettigelse?

    Der bliver udarbejdet en konkret mission & beretigelse for ledelsesmissionen, og der bliver udarbejdet en konkret
    “identitetsformulering” for hvilken
    “ledertype” og adfærdstype der bedst muligt varetager denne mission og berettigelse – naturligvis baseret på virksomhedens værdier.
    For flere af lederne er der nogle af disse “personkarakteristika” og adfærdskarakteristika der ligger udenfor deres naturlige “type- og adfærdsmønster”.

    Ledergruppen identificerer og formulerer den optimale “persontype” og adfærdskendetegn og efterfølgende mentaltræner ledergruppen den nye definerede lederrolle. Lederne laver ikke sig selv om (hvilket er umuligt fundamentalt set). De træner og udvikler blot den “rolle de skal spille” som ledere, helt på samme måde som det med skuespilleren.

    Ud over at lære at spille rollen, udvikler lederne en mere fleksibel personlighed, baseret på mere nuancerede tankemønstre.
    De bliver bedre og bedre til at indgå i, og agere i flere forskellige sammenhænge, og de bliver kontinuerligt bedre til at kommunikere på andres præmisser. Hvilket i større grad gavner kommunikationen med medarbejderne – eller med andre ord, så udvikler lederne et mere elastiskt sind, og de bliver bedre til at møde deres medarbejdere der hvor de er.

    Sidegevinsten er generelt mindre fastlåsthed i egne sandheder, mindre bedrevidende, større åbenhed og imødekommenhed og mere kreativitet.

    Det giver mere plads til forskelligt tænkende og “anderledes begavede” medarbejdere. Alt sammen styret ud fra rolle og værdier med nerve og kant.

  25. Claus Christensen

    Hej Jan
    Det lyder egentlig som en ganske fornuftig fremgangsmåde.
    Dog håber jeg, lederen slipper skuespilleriet og bare er sig selv uden at skulle tænke på at spille en bestemt rolle og være på en bestemt måde.

  26. Jan Sjøstrand

    Forestil dig, at du i bestemte sammenhænge reagerer uhensigtsmæssigt, at du eksempelvis bliver usikker hver gang du skal holde en tale.
    Du kan så finde du af hvad det er der gør dig usikker, eksempelvis hvilken selvopfattelse og hvilke følelser der er i spil i netop denne kontekst. Du finder samtidig ud af hvorledes du i stedet ønsker at opfatte dig selv, (eksempelvis som en god og sikker taler i stedet for en usikker taler) og hvilke følelser du vil føle.

    Vi kan ud fra dette, mentaltræne dig i den nye “selvopfallelse” (udelukkende relaterte til denne kontekst)og de tilhørende følelser. Du bliver mere og mere sikker i “rollen” som jo var hovedformålet. Samtidig udvider du dit sindst elasticitet og evner til at begå dig endnu mere sikker og hensigtsmæssigt i flere og flere sammenhænge.

    Dette “rollespil” er mentaltræning, der øger menneskers nuancer og muligheder for at agere mere ressourcefulde i flere og flere sammenhænge. Eksempelvis at udvikle mennesker fra usikkerhed til sikkerhed i bestemte kontekst.

    Og så er det jo kun af det gode, at vi udvikler os, at vi lærer og nuancerer os, at vi bliver mere ressourcefulde. At vi netop bliver bedre og bedre til at varriere vores kommunikation fra mere bestemte måder til mangfoldighed – det er da WAUUUUW.
    Og som skrevet før, så udvikler det ledernes evner til at møde den enkelte medarbejder lige der hvor vedkommende er, og det uanset medbejderens egen “stil”.

    Det er da, uanset virksomhed og uanset værdiset, værdifuldt i sig selv.

    Jeg ønsker netop IKKE at være på en bestemt måde. Jeg ønsker selv at udvikle mig til at være endnu mere fleksibel, endnu mere elastisk, endnu mere imødekommenede og endnu mere at møde mennesker der hvor de er. Det betinger at jeg arbejder med mig selv og nuancerer min stil efter den kontekst jeg er i, således at jeg kommunikerer mere imødekommende og indlevende uanset i hvilke sammenhænge jeg undgår i.

  27. Claus Christensen

    Hej igen Jan
    Det du beskriver, kan jeg heller ikke have noget imod. Det er kun godt at inddrage al relevant viden og kunnen i arbejdet med at virkeliggøre gode værdier. Forudsat at resultaterne står mål med indsatsen.

  28. Lars Kolind

    Spændende at følge dialogen. Det er tydeligt at vi har med et meget centralt emne at gøre! Min erfaring er at kun få (måske 2-5 %) af medarbejdere har noget problem med at blive enig med ledelsen o´m værdierne og derefter opfylde den psykologiske kontrakt: Ledelsen driver virksomheden i overensstemmelse med værdierne, og medarbejderne lever op til forventningerne. Det fungerer!

  29. Jan Sjøstrand

    Reel værdibaseret ledelse findes ikke.
    Ingen organisation kan ledes alene på værdier og værdierne kan derfor ikke stå alene. Værdier er bevidstgjorte følelser og således relaterende til andre aspekter som eksempelvis organisatorisk og kulturel identitet og selvopfattelse.
    Det betyder at værdibaseret ledelse alene ikke eksisterer, i hvert fald ikke i det menneskelige sind (og det er jo udelukkende mennesker det handler om). Reel ledelse kræver væsentligt mere end værdier. Jeg synes det er “snævertsyn” og begrænsende alene at fokusere på værdier, derfor er begrebet ikke aktuelt alene, og bl.a. derfor bliver det meget nemt til floskel ledelse.

    Skal vi arbejde med værdibaseret ledelse som begreb skal vi også arbejde med de øvrige mentalt påvirkende ledelsesbegreber, der retaterer og påvirker værdierne, og det er visionsledelse, missionsledelse, identitetsledelse, kompetenceledelse,
    handlingsledelse systemledelse. Hertil kommer der også situationsbestemt ledelse.

    Vi bør arbejde med alle “begreberne” identificerede og afklarede, afstemte og mentalt forbundne med hinanden.

  30. Jan Sjøstrand

    Et er, ikke at ha’ problemer med at bive enige med ledelsen, et andet er at blive tændt, at kunne se lyset/meningen, at brænde og samtidig virkelig at føle sig “hjemme”.

    Et er, at jeg ikke har problemer med at indgå kompromisser, at se en film fruen min gerne vil se, selv om, at en anden er langt mere interessant – at vi går på italiensk restaurant selv om at jeg langt hellere ville have haft en go’ gammel dags T-bone på grillen etc.

    Langt den største faktor i skilsmisser er utilfredsstillede følelser og værdier. for mange og/eller for store kompromisser relaterte til egne følelser og værdier.

    Så, det kan da godt ske at samlivet fungerer, uden dog at det brænder. På samme måde i virksomhederne, det kan da godt ske at jeg har det “godt nok”, uden dog at brænde for det.

    Så, Lars, når du åbner kritisk vedr. værdibaseret ledelsese, og nu skriver “det fungerer! Hvad er så grundende til at det hænger dig ud af halsen?

  31. Frank Calberg

    Hej igen: Hvad siger I til at få nogle eksempler på bordet for at gøre dialogen her lidt mere konkret – samt påvise at der er sammenhæng mellem medarbejderes/lederes adfærd og den/de pågældende virksomheders værdier.

    Lars Kolind, har du mulighed for at give nogle helt konkrete eksempler fra hverdagen på medarbejderes/lederes adfærd i de små og/eller store virksomheder, du arbejder tæt sammen med – og sammenholde deres adfærd med den/de pågældende virksomhedens værdier?

    På forhånd tak!

  32. Frank Calberg

    Er der nogen der læser dette, der har eksempler på situationer, hvor medarbejderes/lederes adfærd IKKE svarer til den/de pågældende virksomheders værdier?

    Det kunne også være interessant at få eksempler på, hvem der reagerer – og hvordan der bliver reageret – når der er diskrepans mellem medarbejdere/lederes adfærd og den/de pågældende virksomheders værdier. Siger kunderne noget? Siger lederen noget? Siger kollegerne noget? Siger leverandørerne noget?

  33. Jan Sjøstrand

    Hej Frank
    Jeg skal prøve at give dig lidt.

    Som beskrevet tidligere:
    Jeg har faktisk oplevet en medarbejder der under arbejdet med at omsætte værdier i koncensus for samarbejde, markerede sig så kraftigt mod at hjælpe sine kolleger, med bemærkningen om: at når jeg er færdig med midt arbejder gider jeg sq ikke hjælpe de andre – det kan godt være at de har travlt, men de kan bare skynde sig.

    Værdien der var i spil var
    “ansvarsbevidst”. Hvad reaktionen præcist dækkede over ved jeg ikke – blot at vedkommende hurtigt fandt sig et andet job.

    I processen blev medarbejderne bedt om at beskrive god og værdibaseret ADFÆRD i deres samarbejde, og det var denne proces der skabte reaktionen fra denne ene medarbejder. Og som Lars beskriver er det et fåtal der har problemer.

    Det at arbejde med adfærd har de fleste mennesker vanskeligt ved. Et godt eksempel fra samme opgave var værdien “troværdighed”. Processen var at definere den type adfærd der (med udgangspunkt i afdelingens mission og berettigelse), bedst muligt løftede værdierne, og med “troværdighed” at definere adfærd der opfylder og understøtter “troværdighed”.
    På baggrund af denne værdi svarede de fleste: “det er bl.a. at holde hvad man lover”.

    Er det adfærd, at holde hvad man lover?

    NEJ det er det ikke – der kommer noget andet først!
    Spørgsmålet til medarbejderne var så:
    Hvad er det for en adfærd der gør at I kan holde det I lover?
    Og efter nogen tankevirksomhed kommer så svaret: “Det er er vi lover det vi ved vi kan holde”. Og i det svar var der virkeligt guf at arbejde videre med.

    I denne organisation var der alt for mange der lovede alt for meget, vel vidende, at det var kolleger i andre afdelinger der sad med problemerne efterfølgende.

    Problematikken er bl.a. at når værdier blot er ord uden definitioner, nerve og kant, og at det som rigtigt Lars beskriver, ofte handler om “ikke at have problemer” er det vanskeligt at komme videre – “vi har det jo godt nok” ;-)

    Vi skal fokusere på er det ypperlige, det vi har i fokus er også det vi oplever.

    Vi arbejder med 2 typer værdier:
    - De strategiske der referer til vores omverden, kunder leverandører etc.
    - De procesuelle der referer til det interne samarbejde.

    Naturligvis er der gengangere i de 2 værdier.

    Værdibaseret ledelse handler ikke om at nogle begreber betyder mere tyder mere end andre. Værdibaseret ledelse handler om at forbedre vores adfærd, og uanset hvor fremragende vores organisatioriske adfærd er, er det med udgangspunkt i mission og berettigelse, kulturel Identitet og selvopfattelse samt naturligvis vædier altid er muligt at udvikle samarbejde og processer i en hvilken som helst organisation – gerne til det ypperlige ;-)

  34. Lars Kolind

    Værdibaseret ledelse fungerer – altså hvis man mener noget med det og får værdierne støbt ind i alt hvad virksomheden gør. Og desværre er mit indtryk at det er undtagelsen!
    Jeg har været ude for en situation hvor en direktør for en virksomhed alene tænkete på kortsigtet profit. For ham var værdierne blot lak der skulle dække realiteten, og den modstrid kan en virksomhed ikke leve med.

  35. Frank Calberg

    Tak for din feedback, Jan. Du skriver ovenfor bl.a. følgende vedr. arbejdet med værdien ”troværdighed”:

    ”I denne organisation var der alt for mange der lovede alt for meget, vel vidende, at det var kolleger i andre afdelinger der sad med problemerne efterfølgende.” Kan du give nogle konkrete eksempler?

    Et par spørgsmål mere:
    Hvilke konkrete forandringer førte arbejdet med denne værdi til? M.a.o. hvem skulle gøre hvad anderledes? Blev det aftalt, at medarbejdere/ledere skulle kommunikere mere/bedre med hinanden på tværs af funktioner? Blev det aftalt, at medarbejdere/ledere skulle være mere disciplinerede med brug af IT systemerne?
    Hvordan blev der konkret fulgt op på, at medarbejdere/ledere ændrede deres adfærd, så den bedre svarede til den pågældende værdi?

  36. Jan Sjøstrand

    Processen var for en et koncernindkøb med over 6 milliarder i oms. Dele af problemstillingen kom fra salg, der via deres kommunikation med kunderne lovede mere end organisationen kunne holde, og ellers lagde de interne processer under voldsomt press. relaterte til indkøb, belastede man med tilbud og forespørgsler i en sådan grad at selv leverandørerne var begyndt at klage over belastningen med at besvare forespørgsler og udarbejde konkrete tilbud.

    For indkøb selv skulle de være bedre til at sige fra og stille krav til salget, og til at screene indgående henvendelser. Naturligvis blev der indgået aftaler salg og indløb imellem om at få ændret praksis, også for at rette op på leverandørernes utilfredshed med samme problemstilling.

    Troværdigheden led jo skade både internt afdelinger og medarbejder imellem, den led skade relateret til kunderne, og i
    særdleshed vedr. leverandørerne.

    Det var faktisk sådan, at det der blev lovet en kunde i “Ubehage” havde negative udløbere til leverandører i
    “Langbortistan”.

    Der blev arbejdet endda meget seriøst på at få det sat “de nye tider” på skinner, hvilket faktisk er lykkes ret godt.

    En af grundende til medarbejdernes gode engagement var bl.a af at man selv oplevede hvad den dårlige adfærd betydede for både kolleger og en selv. Presset gav voldsomme ubalancer i følelser og selvopfattelse som “er vi virkelige så dårlige, jeg føler usikker, jeg føler mig utilstrækkelig, etc. Hertil kommer den dårlige omtale af “de andre”.

  37. Jan Sjøstrand

    Hjertelig god morgen
    Ja, det kan undre hvad “værdierne bliver brugt til” – hvis organisationerne da ved det hvilke følelser der er i spil.
    Hvilke værdier driver annoncehajerne deres virksomhed efter?
    Hvilken selvopfattelse har annoncehajer?
    Hvilken mission og berettigelse har annoncehajer?
    Hvilke visioner har annoncehajer?

    Jeg kan jo blot spørge mig selv, “hvordan skal en annoncehaj tænke for at agere sådan”? uha da, nogle svar der kommer ;-)

  38. Palle Hellemann

    Jeg er meget enig, Lars. Der er dog mange mennesker, som ikke tør slippe “tøjlerne”. De har ikke helt forstået at i en moderne vidensbaseret virksomhed, er det alligevel umuligt for lederen helt at følge med i og forstå hvad hver enkelt medarbejder laver eller ikke laver, og om medarbejderen prioriterer det vigtige. For så at opretholde en illusion om en slags kontrol over medarbejderne, deres tid og fokus, så indfører man komplicerede EDB værktøjer, hvori medarbejderne skal registrere hvad de har anvendt tiden på. Jævnlige møder med projektstyregrupper skal sikre at man ved hvor projekterne er på vej hen osv. Man indfører rigide projektstyringsværktøjer, dokumentregistreringsværktøjer og forøger bureaukratiet for at bekæmpe problemer med at medarbejderne ikke selv kan styre hvad der er vigtigst og ikke kan arbejde fokuseret nok, eller ikke forstår hvad vej ledelsen vil. Og mens lederne og alle kontrollanterne tæller timeforbrug og udregner den ene nye forudsigelse for næste års timebehov efter den anden, så fungerer medarbejderne helt autonomt, eller hvad? Ledelsen mister grebet og har i virkeligheden ikke andet valg end at indføre ægte værdibaseret ledelse, sådan som du definerer det. Kun sådan kan man i en moderne vidensvirksomhed få det til at fungere og sikre at ressourcerne anvendes til at coache og hjælpe medarbejderne til at have travlt med det rigtige, at gøre de rigtige ting. Ellers spildes alt for megen god energi på et pseudo-kontrol-apparat, der kun giver indtryk af at ledelsen har magten og kontrollen over hvad der foregår.
    Som enkelt individer kan vi også selv gøre meget til at ændre tingene, hvis vi vil. I stedet for at beklage os over at ingen gør noget, eller at ledelsen fejler, så bør vi træde lidt mere konstruktivt frem og bidrage til at flytte holdningerne og gøre det bedre. Hver enkelt af os kan selv bidrage til at få vore kolleger til at føle sig som værdsatte medlemmer af et team, der arbejder fremad mod fælles mål og føle at man yder et vigtigt bidrag for fællesskabet. Denne bekræftelse er vigtig for arbejdsglæden og vigtig for at sikre at den af ledelsen ansete nødvendige kontrol bliver så minimal som muligt. Arbejdsglæde og selvforvaltning går for mange mennesker hånd i hånd, og deraf følger også en mere produktiv engageret indsats. Omvendt kommer der ingen dynamik ud af at arbejde helt alene og alt for sjældent få konstruktiv feed back på sin indsats. Sparring med kolleger og nærmeste chef er vigtig for at holde dampen og arbejdsglæden oppe. Dit indlæg angiver netop opskriften på hvordan vi kommer videre i denne proces.
    Vi må alle bidrage til at få denne viden ud i hver vores hverdag, uanset hvor vi arbejder eller fungerer. Men man skal træde varsomt, for revolutioner bringer sjældent positive forandringer.
    Det store problem ser jeg især der hvor en virksomhed består af både en stor del traditionel maskinbureaukratisk “fremstillingsvirksomhed” og en mindre del vidensvirksomhed – især kan det være svært for vidensmedarbejderne at få ordentlige vilkår, når firmaet totalt set er domineret af den traditionelle del. Det er svært at få lov at være en “anderledes” del med andre – ofte meget mere fleksible regler – end alle andre i firmaet.
    Men tak for dit indlæg, Lars, det er lige vand på min mølle. Jeg har ligeledes læst Kolindkuren med stor interesse og jeg anbefaler den meget.

  39. Helle Munch Oldefar

    Som sagt, så forpligter indførelse af værdibaseret ledelse! Hvis ledelsen bare ‘indfører’ det uden at tage alle vigtige interessenter i ed, og så ellers ikke gør noget ved det, så ‘hænger det folk ud af halsen’ ;-)
    Så…… hvor svært kan det være?
    P.S. Undskyld de korte indlæg :-)

  40. Jan Sjøstrand

    I går fredag havde jeg et “salgsmøde” med en ejerleder. Formålet for mig med at aftale møde var naturligvis at screene mulighederne for et evt. samarbejde vedr. virksomehdens ledelse. At dømme på resultaterne en knaldhamrende dygtig forretningskvinde, særdels markant i sine holdninger, særdeles karismatisk, særdeles bevidst om sin egen rolle og de påvirkninger hun gør ud i organisationen.

    Hun fortalte at hun for nogen tid siden havde en proces i virksomheden hvor medarbejderne skulle arbejde med bl.a. værdier. Denne proces “løb lidt af sporet”. Processen var tilsyneladende anlagt sådan, at medarbejderne tog indflydelse på hvilke værdier og holdninger der skulle være retningsangivende for samarbejdet, processerne og kulturen i virksomheden.
    Det gav en del uro og uoverensstemmelser i organisationen, og hun måtte efterfølgende selv ind at korrigere og “rette op”. Det er klart hendes opfattelse at visioner, missioner, samt værdier er hendes ansvar – ikke medarbejdernes. Kan de ikke lide lugten i “bageriet” er det jo bare at finde et andet “bageri”.

    Det skal lige siges at medarbejdertilfredsheden i virksomheden er i topklasse. Der er gennemsigtighed i værdier og holdninger.

    Jeg oplever klart, at ejerledede virksomheder har mere “nerve og kant” i deres ledelse og hermed deres kulturer. Sandsynligvis fordi at “ledetrådene” i ejerledede virksomheder er eget hjerteblod. Der er ofte mere kongruens mellem værdier og holdninger og så ledelsesstilen. Der er, måske af samme årsag, mere markante kulturelle kendetegn.

    Det er muligt at skabe samme niveau af “nerve og kant” i alle virksomheder.

    Go’ weekend

  41. Jette Jakobsen

    Jeg kan jo mest tingene ude i deet virkelige liv…altså mit virkelige liv. Der hvor arbejdet bliver udført. Jeg ved også godt at…alle dem der har som deres arbejde, at regne ud hvordan vi skal arbejde. har det som deres virkelige liv. Det går bare ikke altid så godt i spænd sammen. Det er så surt at gå og gøre sit arbejde, så alle er tilfredse, og pludselig kommer der “nogle kloge” og bestemmer vi skal på en anden måde. De har aldrig været hvor vi er..kun nogle ganske få. Jeg er absolut ikke imod forandringer, afviser ikke straks nye ting, finder ofte selv på nogle..af og til er de gode, andre gange dur de ikke. Der er bare den forskel at ting der kommer ovenfra “skal bruges” uanset om de dur eller ej…det er jo kloge dyre firmaer, som har anbefalet dem.
    Jeg ved godt at jeg er offenlig ansat, og der skal firmaet ikke give overskud..ikke i penge da. Jeg mener dog at “kunderne”( os alle) skal have gode ting for pengene.
    Jeg kan huske engang, vi virkelig manglede et par ekstra hænder..igen ude i hjemmeplejen. Vi var løbet ind i en stime, der var så mange svage og syge gamle, at dt kunne slet ikke hænge sammen. Vi spurgte om de ekstra hænder. Nu blev vi kaldt sammen i 3 kursusdage, så vi kom endnu mere bagefter, og de syge og ældre manglede os. Vi skulle lære en ny metode, der kunne spare tid. Det kostede mange penge..altså det firma som underviste os.Det hjalp ikke på vores arbejdsbyrde, de syg og gamle var der jo endnu da vi kom tilbage.
    Det vi skulle lære var: Der er noget man SKAL og noget man KAN. Alt det man kan, måtte vi undlade…det var der ikke hænder til. Jeg tør slet ikke skrive forskellen på SKAL og KAN.Det er al for umenneskeligt, og i kan ikke tro det er rigtig. Det var efter min mening så dumt at bruge penge på, vi skulle have haft de hænder. Til glæde og gavn, for “kunderne” og personalet. Det kursus kostede lige så meget som to fuldtidsansatte, et helt år.

  42. Claus Christensen

    Vel skrevet Jette.
    Alt for ofte lever beslutningstagerne fjernt fra virkeligheden, måske endda sløvet af stress, som jo gør folk dummere end de plejer at være. Som nævnt i et tidligere indlæg er lederne omgivet af løgnere – ja-sigere, som ikke tør sige dem imod. En for medgørlig tantebestyrelse der ikke giver direktøren et ordentligt modspil. Konsulenter og revisorer der nødigt vil lægge sig ud med direktionen, der jo betaler de pæne honorarer.

    Indenfor IT-branchen er det velkendt, at hvis ikke man inddrager de almindelige medarbejdere, der ved, hvordan arbejdet udføres i praksis, går det galt, når man indfører et nyt system. Medarbejderne har ofte gode ideer til forbedringer – vi mennesker ønsker ikke med vilje at gøre tingene ineffektivt. De har nogle nyttige informationer – både de konkrete og de mere generelle indtryk af f.eks. brugernes behov. De vil gerne forandring, men ingen bryder sig om at få presset halvdårlige løsninger ned over hovedet. Endelig er det udtryk for manglende respekt ikke at lytte til de, der skal døje med det nye system i en stor del af deres liv, hvadenten det er et nyt IT-system eller nye værdier.

  43. Jette Jakobsen

    Tak Claus.
    Jeg ved godt, vi blev sendt på kursus i allerbedste mening, men det var jo ikke det vi manglende. Det gjorde kun tingene værrer. De hørte jo ikke hvad vi ønskede. Derfor går ting også galt.
    Vi følte jo de sagde..sådan mellem linjer. I er for dumme og dårlige til at få det til at fungere, nu skal vi lære jer hvordan! De kunne jo ikke lære os at trylle. Jeg spurgte en af dem der underviste, om de havde afløst eller haft arbejde i hjemmeplejen? Måske mens de læste? Det havde de aldrig.Der er ikke noget at sige til, vi taler forskellige sprog

  44. Claus Christensen

    En af ejerledernes “dødssynder” er ifølge en artikel i Erhvervsbladet 20. september, at de “Tromler hen over organisationen”. Netop fordi det er deres virksomhed, kan de være for følelesesmæssigt afhængige af virksomheden til at kunne tænke rationelt. De bliver for ivrige og vil styre alt, hvorfor de der bliver tilbage i virksomheden bliver uselvstændige personer, der trives med at have faste retningslinier.

    Det kan muligvis være en svær proces at få formuleret værdier, der er fælles for alle vigtige interessenter. Men alternativet er, at nogle interessenter tvinges til at gøre noget, de ikke helt går ind for. Det kan være livstruende for virksomheden, hvis løsningen bliver, at kunder og medarbejdere forlader “bageriet”.

    Det er muligt, at det er en tendens i tiden, at man bare giver op og zapper videre til næste mulighed, hvis der er uenighed. Derfor de mange skilsmisser? Men det er en noget afstumpet og overfladisk holdning bare at sige, at medarbejderne kan forlade bageriet, hvis de ikke kan lide lugten.

  45. Jan Sjøstrand

    Jeg er overbevist om at vedvarende gode resultater hænger sammen med høj medarbejertrivsel.

    Jeg er også overbevist om, at ideerne med at alle virksomheder skal kunne indeholde alle værdier og holdninger er at foregøjle noget der er umuligt at praktisere.
    - Der vil altid være uovernesstemmelser og kompromisser.
    - Der vil altid være naboer der er dybt uenige om hvilken hæk de skal have plantet, hvor høj den skal være.
    - Der vil altid være ogtefæller der er fúndamentalt ueninge om hvorledes deres fælles børn skal opdrages.
    - Der vil altid være svigermødre der mener at deres barns ægtefælle gør tingene forkert.

    Jeg kan blive ved. De samme aspekter gør sig gældende i enhver organisation. Jeg mener absolut at den enkelte organisation bør finde sin egen “kant og nerve”, velvidende at netop denne “kant og nerve” tiltrækker nogle, mens andre finder andre steder hen.

  46. Jette Jakobsen

    Det er nu svært at være få “gamle” tilbage på en arbejdsplads. Det er hele tiden uerfarne og nye du skal lære op. Der kommer en ånd som tillader mandags og fredags sygdomme. Det betyder at de faste gamle bliver kaldt på ekstra vagter. Til at begynde med…gør man det, og tror at det vil gå over, men det gør det ikke. Utilfredshed breder sig som en slags sygdom. En dag rejser de gamle personale, eller bliver syge og udbrændte. Ledelsen kan ikke hjælpe, de gør det da ikke. Så kan de gamle personale, rejse ud og få nyt arbejde, det er nemt i dag. Så er de jo nye…det nye sted, vi flytter rundt med problemer, og ledelser gør ingenting. Måske har offenlige ledere ikke lov til at gøre noget, jeg undrer mig bare, men hårdt er det.

  47. Annette Demant

    Selvfølgelig har offentlige ledere lov til at gøre noget. De har præcis den samme ledelsesret og pligt som ledere i det private erhvervsliv eller lederen i egen virksomhed har det!
    Jeg står som leder af en dansk folkeskole i det brændpunkt som Lars så enkelt og tydeligt beskriver i sit indlæg om værdibaseret ledelse. Skolen, og åbenbart også det private erhvervsliv, kan jeg forstå, har i årevis snakket sig selv i søvn, og enhver skole (eller private virksomhed)med respekt for sig selv har formuleret værdigrundlag som til forveksling ligner naboskolens værdigrundlag. Der er alle vist godt med, det kniber mere med at koble alle de fine planer sammen med konkrete ledelseshandlinger.
    Vi er på min skole nået rigtig langt på ganske kort tid ved at være meget tydelige i vores ledelsesudmeldinger omkring hvilke grundlæggende antagelser vi driver og udvikler skolen på. Bl.a. at alle elever gør deres bedste og altid søger at skabe mening i eget liv. Eller at alle har talenter, hos nogen elever er de blot mere skjulte i skolens dagligdag end hos andre elever. Vores overordnede mål i år er at få drøftet, hvordan vi kan skabe en hverdag der gør antagelserne levende i skolens dagligdag. I den forbindelse har vi fra enkelte lærere fået meldingen, at de er politisk uenige med ledelsen. Vi har i ledelsen drøftet hvordan vi kan komme videre med den værdibaserede ledelse i dèn situation, og har besluttet at bruge en dialogbaseret metode som hviler på følgende “opskrift”:
    Vi vil fremover byde de medarbejdere der klart melder en grundlæggende anderledes politisk, personlig eller faglig holdning ud til en dialog som kan tage to retninger:
    Vi kan og vil som ledelse gerne facilitere din læring og kompetenceudvikling, hvis du mener ikke at have erfaringer, viden eller mod til sammen med dine kolleger at imødekomme de forventninger vi har til dig som ledelse. Vi betragter det som en styrke at turde tale om og arbejde med egen kompetenceudvikling, også selv om du som medarbejder er famlende overfor f.eks. ny teknologi eller forskende eksperimenteren med din rolle som underviser.
    Hvis din politiske, personlige eller faglige overbevisning står i vejen for denne proces, og vi i fællesskab efter flere samtaler må konstatere at sådan står sagen, så vil vi tilbyde dig et coachende og afklarende forløb, hvis du ønsker vores hjælp til din egen afklaring af fremtiden. Men konsekvensen er klar; du må træffe et valg i forhold til din fremtid i denne organisation.
    Lad mig afslutningsvis sige, at der er masser af gedigen og tydelig ledelsesarbejde der skal være på plads før jeg vil anbefale denne metode. F.eks. er det afgørende at ledelsen er velovervejet og afklaret omkring virksomhedens grundlæggende antagelser og fremtidige liv, og at ledelsen har besluttet sig for hvordan den som ledelsesgruppe og enkeltleder kan handle.
    Kommentarer afventes…spændt.

  48. Claus Christensen

    @Anette Demant
    For det første bør I afklare, hvad lærerne egentlig mener, når de siger, at de har en anden politisk, personlig eller faglig holdning. Det virker underligt, at man kan være uenig i den antagelse, du nævner om, at eleverne gør deres bedste og søger at skabe mening i deres liv. Det lader til at være misforståelser og mistillid, der ligger til grund for modstanden.

    Ledelsen er også noget nedladende: “vi vil gerne lære dig, hvordan du skal gøre, hvis du har svært ved det” – agtig. Lærerne har et godt fagligt udgangspunkt for at vælge metoder og de har dybest set valgt at blive lærere, fordi de finder det meningsfuldt at være med til at udvikle børn.

    Hvis man var begyndt med at hviske tavlen ren og spurgt åbent blandt medarbejdere (og forældre og børn): Hvad vil vi med vores skole? Hvilke værdier går vi ind for? Og havde ladet de relevante interessenter (lærere, børn, forældre, gymnasier, der aftager børnene, daglig ledelse, bestyrelse og kommunen) blive enige om fælles værdier, man fuldt går ind for. Så kan man som ledelse køre på med klar positiv og negativ feedback med begrundelse i værdigrundlaget, som har en gyldighed og legitimitet, fordi det er en fælles vedtagelse.

  49. Jette Jakobsen

    Ja det lyder godt…her har alle en mulighed, for at være med til at gøre det godt. Vi har da også “værdier” i hjemmeplejen og de lyder så flot, men det er aldrig virkeligheden. Der hvor vi lærer dem mest er på social og sundhedsskolen. Ude på arbejdspladserne trækkers der på smilebåndet ( synd og svært for elever). Måske har for mange offenlige ledere for lidt “gå på mod”. Hvad ville du sige til en lærer som var syg hver mandag og fredag? Jeg ville undersøge om der var tale om en sygdom, som gav udslag mandag eller fredag..så det var for svært at komme på arbejde. Kunne den afhjælpes, var det fint. Kunne den ikke, måtte vedkommende nok søge arbejde som vikar, sådan et sted hvor man selv planlægger sine arbejdsdage. Det kan ikke lade sig gøre …hverken i skoler eller i hjemmeplejen…jo måske, men så var der jo ingen sygeløn.

  50. Claus Christensen

    shit – en stavefejl – viske er uden h. Og så overfor en skoleinspektør – pinligt.

  51. Annette Demant

    Til Claus
    De fleste stavefejl opdages ikke, med mindre man altså selv påpeger dem:-)
    Jeg er faktisk enig med dig i at vores tone måske godt kan være lidt belærende, og jeg er nok kommet dertil at det må den så være. Vi har desværre i skolen for længe overset at lærerens metodefrihed kunne være en acceptabel og gyldig grund til at afvise, at man som lærer også lærer gennem praksis. Derfor er der sket det for nogle lærere, at de ikke har fået udviklet deres undervisningspraksis, så den fortsat kan motivere og fange eleverne. Det gør både den enkelte lærer sårbar, men gør også teamet omkring dem handlingslammet i forhold til i fællesskab at forandre undervisningspraksis. De lærere det er sket for, og som vi som ledelse ikke har hjulpet, har brug for at lære nyt. Jeg tænker ikke, at vi som ledelse skal eller for den sags skyld kan lære dem hvordan de skal gøre, men vi skal gennem egne handlinger, vidensdeling, tydelig ledelse og dialog facilitere deres læring og kompetenceudvikling.
    Det er i øvrigt sådan at de værdier og grundlæggende antagelser vi leder efter er formuleret på et fremtidsværksted, hvor alt personale der har med børn og unge i vores distrikt at gøre har haft medindflydelse, ligesom vores lokale dialoggruppe som består af ledere, medarbejdere og forældre har været medforfattere af det vi kalder “Den røde tråd”. Heri beskrives grundlaget, så jeg er helt enig med dig i at det skal selvfølgelig være udgangspunktet. Det er dog ikke en garanti for en fremtid som ikke kræver aktiv lederinvolvering, men det er et godt ledelsesgrundlag at handle på.

  52. Lars Kolind

    Tak til Annete Demant for at du bringer skolen ind som eksempel. Her er nemlig et område hvor jeg har set mange eksempler på forskel mellem værdier og virkelighed: Værdierne udtrykker repekt for det enkelte barns særlige forudsætninger og situation, mens virkeligheden presser børnene til at lære meget specifikke og standardiserede faglige ting, som leder frem til standardiserede tests. Jeg er ikke imod at børn lærer det faglige, men børn er forskellige og skolens opgave er at hjælpe hvert enkelt barn til at finde sig selv i form af de evner og interesser, som det kan udvikle og bruge i liv og arbejdsliv.

  53. Jan Sjøstrand

    Annette
    Som jeg tolker det du skriver som ledelse
    med konsensus, ledelse med “kant og nerve”.

    Sådan må det være, er der strid mellem det jeg som person står for og det den organisation jeg har søgt ind i ønsker at står for, ja, så er konsekvensen klar; jeg må træffe nogle valg i forhold til min fremtid i denne organisation.

  54. Claus Christensen

    Til Annette
    Som jeg opfatter det, er jeres værdigrundlag formuleret i fællesskab og der sker en løbende opfølgning i en dialog mellem de involverede parter. Så synes jeg, det etiske grundlag er i orden og det må være ledelsen ret at klø på med at give feedback på undervisernes præstationer. Det der måske er gået galt er, at de i for lang tid ikke har fået seriøs feedback, men har gået og “slået i en dyne” . Når hverken gode eller dårlige præstationer giver feedback skal man blive sløv.

    Der findes sikkert mange metoder til at videreuddanne og træne disse småsløve lærere og det er ledelsens ret og pligt at tage hånd om det. Det er sikkert svært at være leder på uddannelsesområdet, fordi produktet er så flygtigt og fordi medarbejderne er så personligt involverede. Det er lettere at give og modtage kritik for at have samlet en dims forkert på en fabrik.

    En af sikkert mange metoder kunne være kollegial supervision, hvor kollegerne systematisk evaluerer hinandens undervisning uden ledelsens indblanding. Det giver feedback og udvikling. Hvis man gør det for alle, undgår man at undergrave den enkelte lærers autoritet ved kun at fokusere på hans/hendes undervisning.

    Ellers kunne ledelsen evt. være involveret i at planlægge, udføre og evaluere undervisningsforløb for på den måde at få et førstehåndsindtryk af “produktionen”.

    Faglige tests er efter min mening udmærkede som feedback på denne del af undervisningen.

    Hvis de udformes så de ikke giver incitament til at sænke det faglige niveau ved at gøre undervisningen lettere, kan undervisningsevaluering være et udmærket redskab som grundlag for dialog om, hvad der kan gøres bedre.

  55. Annette Demant

    Det er gode metoder du nævner, Claus. Vi bruger faktisk kollegial supervision, og det er helt bevidst at ingen i ledelsen blander sig i den form for udvikling af undervisningspraksis. Vi har til det formål samlet vores specialundervisningsressourcer i et Kompetencecenter, hvor tre lærere og en pædagog er til rådighed for supervision på team og individuel basis. Det har dog medført store protester at vi har samlet ressourcerne til specialundervisning, istedet for ved salamimetoden at dele timerne ud hist og her. Grundlæggende tror vi ikke på, og kan ikke finde nogen form for forskning der godtgør traditionel specialundervisning, hvor der sendes en lærer ud i klassen for at tage sig af de elever der har svært ved at lære, aslternativt at eleven tages ud af klassen, ofte gennem hele skoleforløbet. Derfor har vi istedet valgt at bruge ressourcerne på at dele viden, finde nye muligheder, facilitere teamets læring, støtte op med helt konkret hjælp til at finde undervisningsmaterialer, lave samlinger af fagligt stof, producere hjemmelavede værksteder etc.
    Protesterne går på at “jeg som lærer ikke har brug for hjælp til at tænke nye tanker”. Eller at vi som skole ikke gør noget for de svage elever, eller at jeg ikke er ansat til at lave flere undervisningsplaner til en klasse. Det er den type af kommentarer, specielt hvis de gentages over en årrække, der får mig til at vælge en mere konfronterende dialog med medarbejderne. Alternativet ville være utænkeligt, og folkeskolen ville fortsætte sin deroute i danskernes bevidsthed.

  56. Claus Christensen

    Det lyder som det helt rigtige at bane vejen for videndeling og at lette adgangen til undervisningsmateriale.

    Det skulle vel også give grundlaget for undervisningsdifferentiering i klassen på en måde, så de svage elever ikke bliver stemplet, hvilket jo også har noget med forventninger at gøre. Hvis skolen forventer, at de er svage, er de det. Hvis lærere selv havde foreslået denne ordning, var opbakningen måske blevet bedre.

    Det er rystende, at medarbejdere i 2007 ikke vil tænke nyt. Det bekræfter de værste fordomme, jeg har om folkeskolelærere, og som jeg gerne vil komme ud over. Jeg har nemlig som forældre mødt rigtig mange dygtige lærere i Folkeskolen.

    Hvis man fortsatte dialogen i mindre fora og fik den i en konstruktiv retning om formål med skolen og hvordan lærerne helst vil leve op til disse formål, må det være muligt at påvirke den helt uantagelige holdning, de lægger for dagen.

    Måske mere konkurrence på området kan få de lærer, der er gået i stå, til at vågne op. Opret en privatskole og tag de bedste lærere med!

    Ellers må jeg nok kaste håndklædet i ringen. Lars Kolind skriver noget om Folkeskolen i bogen Kolind kuren.

    Måske kan du komme med et par konkrete råd, Lars?

  57. Lars Kolind

    Jeg vil anbefale en proces for alle skolens medarbejdere, der tager udgangspunkt i kortlægning af den fælles mentale model (MMM – Mental Model mapping) og så bevæger sig frem igennem “mening”, “partnerskab”, “samarbejdende organisation” og “værdibaseret ledelse”. Folkeskolen har et stort potentiale for at blive bedre, men tvangsforestillinger må brydes op inden det kan ske…

  58. Annette Demant

    Tak Lars. Jeg vil gerne vide mere om den proces du anbefaler, tror efter at jeg har surfet lidt rundt i blog`en at det måske er noget af det rigtige du foreslår.
    Kan jeg læse mere om det i Kolind Kuren, eller kan du anbefale et link?

  59. Carl Damm

    Spændende emne med værdibaseret ledelse og interessant perspektiv Lars. Jeg sidder her med spørgsmålet hvad kommer før?

    HVAD KOMMER FØR?
    For at vi kan snakke om virksomhedens antagelser, normer og forventninger må vi vel også være meget opmærksomme på, hvorfor vi vælger at gøre det…hvad motivationen er bag.

    Er vi motiveret af frygt, grådighed, kærlighed eller hvad driver os til at fokusere på netop dette?

    Det er tit her vi rammer et blindt punkt. Vi handler ofte for at “redde” situationen eller løse “problemet”. Den underliggende motivation forbliver den samme, men vi griber til en ny løsning.

    Jeg tror vi er nødt til at starte med at forstå, hvorfor vi ønsker at implementere værdibaseret ledelse og her kommer det svære…at turde indrømme at jeg faktisk er drevet af frygt for ikke at lykkes som leder el. lign.

    Først der bliver baggrunden for ønsket om Værdibaseret Ledelse bevidstgjort og så kan vi træffe et aktivt valg så vi kan handle med god samvittighed.

    Det gør det langt nemmere at tage snakken videre om Antagelser, Normer og Forventninger og hvilke motivationer der ligger bag brugen af netop disse ord

    Vi har bare glemt at spørge medarbejderne til råds om de ser et problem eller en situation der skal redde

  60. Per Feldvoss Olsen

    Hej
    Det er da helt fint at man tager afstand fra værdiledelse – men hvad er det vi tager afstand fra. Den oprindelige værdiledelse – ved Verner C. Petersen – er ganske paradoksalt, som Lars beskriver det, blevet devalueret. Årsagen til dette er at leder ofte ikke er moden til at arbejde med værdierne – så arbejdet ender med at man opfatter værdierne som en slags ”konsensus” (som man naturligvis kan analysere sig frem til).

    Efter Verner C. Petersen kom Ole Thyssen og Peter Pruzan, de bidrog bl.a. med etik og æstetik – som gør legen langt mere kompleks og farlig. Problemet er at ’det gode, det skønne og det sande’ helt naturlig udvikler sig til styring og forførelse! Det som skulle være ledelse bliver hurtigt til almindelig management. Hvordan får vi ”dem” til at gøre det som ledelsen gerne vil have? På trods af den gode vilje ender vores ledelse alligevel med forskellige former for ”tvang”.
    Går man gennem danske virksomheder i dag ser ofte ”bannere” med værdierne udtrykt korte men præcist. Ville de ikke være flot, hvis vi fik kunstnere til at skrive dem med kalligrafi – eller ville det give os for store mindelser om solens rige?

    Værdier er desværre karakteriseret ved at de ikke kan debatteres – når de er vedtaget er det altså tilladt at smide de folk ud som ikke er ”med”. Vores søgen efter værdier udvikler sig således ofte til noget som minder om politik og religion. Vi har således set hvordan erhvervslivet i stigende grad benytter sig af værktøjer fra religionen, terapimarkedet – ledere, såvel som medarbejdere, får dermed behov for ”eksistentielle guides”, hjælpepræster og coaches. (Se fx bogen ’Medarbejder eller modarbejder’)

    Måske kunne det tænkes at det ikke er managerens rolle at smide dem med ”de forkerte værdier” ud – de producere jo ikke noget, så Hvordan bliver man af med de andre? – måske er det muligt at skabe en inkluderende organisation som faktisk har plads til alle.
    Problemet er måske i realiteten at vi godt ved at konsensus ikke er ensbetydende med tryghed og fremgang.

    Hvis kun 2-3% er uenige i de ”herskende værdier” kunne man betragte situationen som den der giver ophav til groupthink. ( Det betyder bl.a. at organisationen ikke er i stand til at se kritisk på sine værdier, normer og dermed sine beslutninger. ) Organisationen er til gengæld ofte langt mere ”effektiv” end sine konkurrenter – men kan man være tryg ved produktet?

    Jeg tror således at Carl Damm her er inde på noget af det væsentlige – hvis vores ledere først tør at agerer, når værdier, normer osv. ”på plads” – hvordan skal de så kunne lede os i et dynamisk samfund. Er det globale samfund virkeligt så farligt – eller er de blevet forført af deres egen retorik?

    Hvis vi derimod acceptere at vi ikke kan forudse hvilke værdier eller normer der er gældende… medfører det at vi må opbygge et beredskab. Vi skal opbygge en evne til at arbejde med mange værdier – pluralisme og demokrati! Hvad kan vi bygge et sådant beredskab på – en analyse?
    Jeg vil påstå at der er findes virksomme alternativer til den nuværende situation – men hvis vi analysere situationen ser vi dem ikke!

    MVH Per – You can analyze the past, but you must design the future!

    (Om værdistyring læs fx Ledelse I dag, nr. 62 2005)

  61. Jan Sjøstrand

    EKSEMPEL FRA VIRKSOMHED
    Værdi: Udvikling
    Ordbogen siger om udvikling:
    Det at konstruere og opfinde noget nyt på baggrund af forskning og eksperimenter.

    Virksomheden mener:
    Som vores vision fortæller, skal vi sætte standarten for fremtidens profil på en
    ”************virksomhed”, og for at lykkes med det, starter vi nu. Det kræver kontinuerlig udvikling af nye ideer og metoder, skøre indfald. Får du en ny ide, så prøv den af, blot du vurderer det til gavn for virksomheden.

    Kan det bidrage til virksomhedens samlede økonomi, så gør det.

    EKSEMPLET HER er fra det virkelige liv, virksomhedens navn og branche er naturligvis fjernet. Jeg giver eksemplet for at give lidt at reflektere over, både for og i mod værdibaseret ledelse, og hvordan der kan arbejdes med det.

    Jeg kan supplere med, at virksomhedens ledelse i aller højeste grad giver medarbejderne muligheder og midler til at føre det værdien står for ud i livet. Der opfordres og appeleres i stor stil.

    Alle værdier er som eksemplet her formulerede med tolkning for betydningen for virksomheden.

    At jeg har taget netop denne værdi er for at illustrere at der med den “kant & nerve” der er formuleret her, er lagt op til at nogle persontyper passer bedre ind i denne værdi end andre typer. Det er nødvendigt at de personer der skal efterleve værdien her også har en “persontype” der naturligt kan fungere med selv at træffe beslutninger, også vovede og “skøre” beslutninger.

    De nuværende medarbejdere der evt. “falder lidt uden for den idelle profil” tages der naturligt vare om således, at de udvikler de egenskaber værdien appelerer til.

    Ved ny ansættelser vurderes der naturligvis også på, i hvor stor grad ansøgerne kan opfylde det værdierne er udtryk for.

    Værdierne i denne organisation er langt mere end “plakattekst og floskler”. De
    er alle identificeret og formuleret ved hjælp af dybe værdiafklaringer af de 2 indehavere. Der er absolut “nerve og kant” i arbejdet.

  62. Lars Kolind

    Jeg kan anbefale KolindKurens afsnit om værdibaseret ledelse – det har mange andre pointer end den lille podcast.

  63. Claus Christensen

    En måske mindre pointe i KolindKuren, jeg er uenig i. Hvis man kan opstille en negation af en værdi, giver den ikke meget vejledtning til medarbejderne, s. 119 nederst.

    Efter min mening er problemet med værdibaseret ledelse, at man bruger alt for meget tid på at formulere og debattere værdierne og alt for lidt tid på at føre værdierne ud i livet.

    Hvorfor dog ikke acceptere, at værdierne er banale og formulere dem på få timer, hvorefter fokus bliver lagt på at føre dem ud i livet. Jo mere enkle værdierne er, jo lettere er det at kommunikere dem ud i organisationen, så alle forstår dem.

    Velformulerede værdier giver alligevel ikke en konkurrencefordel – det gør derimod virkeliggørelsen af dem i praksis.

    Så stjæl bare værdigrundlaget fra konkurrenten, men gør det konkurrenten ikke gør: før dem systematisk og konsekvent ud i livet. Ved at fjerne barriererne, der gør det svært for medarbejderne at leve op til værdierne (mulighed for videndeling, gode it-værktøjer, god sparring/coaching kollegialt eller med leder, klar feedback, mulighed for at afprøve, begrund beslutninger og feedback med værdierne) Man skal alligevel ud og afprøve i praksis hvordan værdierne skal implementeres – ellers bliver det skrivebordsarbejde/planøkonomi.

  64. Carl Damm

    Kan man definere værdier eller er værdier noget der er der i forvejen?

    Spørgsmålet kommer udfra Per Feldvoss Olsens kommentar om at værdier desværre er karakteriseret ved at de ikke kan debatteres. Betyder det så, at når vi har skabt dem kan de ikke diskuteres eller at de værdier der findes i forvejen i organisationen og dets medarbejdere ikke kan diskuteres?

    Jeg tror at vi i formuleringen af værdier oftest beskriver de værdier vi ønsker at ha’, men ikke nødvendigvis har.

    Derfor vil der være et gap imellem værdier og virkelighed som Claus Christensen er inde på ifht. udfordringen med distanceringen fra hverdagens handlinger i værdiskabelses-dialogen.

    Her tror jeg som Per Feldvoss Olsen at vi må lære at være beredte og møde virksomhedens reelle værdier når vi kommer i kritiske situationer, hvor mange falder tilbage i vante adfærds-mønstre.

    Det er dybt i disse situationer at afklare om de værdier vi udviser under press hænger sammen med de værdier vi ønsker at stå for og hvordan vi med en nysgerrig tilgang kan gøre distancen mellem de reelle og ønskede værdier mindre og mindre. Det handler om at lære at leve de ønskede værdier skridt for skridt.

    For at gribe det an på denne måde forudsætter det at vi tør erkende, at vi ikke nødvendigvis er der, hvor vi er i stand til at udleve værdierne fordi vi har formuleret dem.

  65. Birgitte Saltorp

    Værdibaseret ledelse kræver værdibaserede ledere! Hvis man er “født” skrupelløs eller har lært, at det er måden at drive forretning på, kan man ikke tilegne sig værdibaseret ledelse som redskab.

    I går talte jeg med en gammel finansmand, som var røget ud af Wall Street-miljøet for en del år siden, fordi han havde set sig nødsaget til at melde sin chef for uetisk adfærd. Min bekendt blev i stedet leder i energibranchen og vendte en dødssejler til en blomstrende virksomhed, som efter en årrække blev opkøbt af konkurrenten.

    Han fortalte om, hvordan han gav sine unge medarbejdere chancen for at komme frem i den nye organisation, og i den forbindelse talte han netop om etik. Mange af dem er nået til tops i amerikansk erhvervsliv, men hans mest strålende stjerne (dengang) er ikke, netop fordi han mangler kærlighed til mennesker og til sandheden.

    Erfaringen fra mere end 40 år i amerikansk erhvervsliv var altså, at et menneskes fundamentale værdier altid vil komme til udtryk i dets ledelsesstil. Nok så fremragende idéer og nok så megen skoling kommer til kort overfor det basalt menneskelige.

    Selvfølgelig er der værktøjer, som han læres, men det kræver “håndelag” at mestre dem.

    Groft sagt: Vil man danne en god leder, skal man have haft ham/hende, fra vedkommende var lille!

  66. Jan Sjøstrand

    Birgitte
    Selvfølgelig kan man udøve værdibaseret ledelse selv om, at man fundamentalt set er skruppelløs. Denne værdibaserede ledelse er så blot baseret på “skruppelløse værdier”. Værdibaseret ledelse er det under alle omstændigheder, selv om, at det ud fra værdier som god etik og moral ikke passer ind.
    Intet menneske leder uden følelser og værdier, blot er der forskel på dem. Hells Angels leder også via værdibaseret ledelse, blot er det andre værdier end “normen for god opførsel” byder.

    Så at lære værdibaserte ledelse er unødvendigt – det gør vi alle sammen livet igennem. At udvikle mennesker til at blive “bedre” mennesker er en helt anden opgave, og nogle vil altid være uden for pædagogisk rækkevidde.

    Vores opvækst, opdragelse of sociale arv påvirker udviklingen af vores følelser og således også vores værdier.

    Her i den by jeg bor i, opererer politiet med et begreb de kalder “anden generations rockere”. Det fortæller vist rigeligt om værdier, opdragelse og social ophav.

    Begrebet værdier dækker altså ikke over arten af værdien, eksempelvis om den er god eller dårlig. Den dækker over at vi leder ud fra følelser og værdier, og det selv om, at nogle er særdeles ubehagelige og i visse sammenhænge absolut uønskede.

  67. Birgitte Saltorp

    OK, Jan, jeg har ikke noget forhold til værdibaseret ledelse, men derimod til værdier.

    Min pointe er, at det kræver en sund etik at være en god leder. Og en god leder er (i denne sammenhæng, kort sagt) en, som skaber vækst både i og udenfor virksomheden.

  68. Jan Sjøstrand

    Det er et meget stort, spændende og lærerigt emne vi har gang i her Susanne.
    Jeg synes at du absolut har forhold til værdibaseret ledelse – det kan jeg jo læse ;-)

    En af mine bekendte er en af landets digtigste topledere. Det viser personens tidligere og nuværende job og resultater. Vedkommende skaber hamrende gode resultater for virksomheden, men jeg ved, at vedkommendes vej til stjernerne bl.a. har været gennem deciderede ubehagelige “ofringer” af andre, via adfærd som kan tangere betegnelsen modbydelig i forhold til hvorledes man i følge “normerne” bør opføre sig over for andre.

    Der er flere undersøgelser der tyder på, at for lederes vedkommende er der ca. 10% der har psykopatiske træk, og vedkommende her siger selv ordret: “jeg kender udemærket mine psykopatiske træk”. Vedkommende er, at dømme efter resultaterne, en endda hamrende dygtig leder. Personen er særdeles højt uddannet i ledelse.

    Stort set alt hvad personen rører ved bliver til “guld”, og det både privat og jobrelateret. Det uhyggelige ved der er, at en af grundene til det, måske er vedkommendes moraler, der ofte ligger på kant af hvad der er “ordentligt”, i hvert fald i forhold til mine ;-)

    Det er jo ikke faktuelt, blot mine egne kvalificerede formodninger, på baggrund at mit indgående kendskab til vedkommende.

  69. Jan Sjøstrand

    så, nu har jeg fået læsebriller på – det var vist en ret god ide … sorry Birgitte altå for at kalde dig Susanne ;-)

    Utroligt hvad der kommer ud af hjernens spin ;-(

  70. Carl Damm

    Til JAN

    God pointe. Værdibaseret ledelse siger ikke meget om arten af værdier ligesom netværkssamfundet eller videns-samfundet ikke siger meget om kvaliteten af relationerne eller den viden vi besidder.

    Vi begriber med vores begreber som Steen Hildebrandt siger. Derfor er det så vigtigt hvilke ord vi vælger.

    Marshall Rosenberg, der er kendt for Non-Violent Communication (Giraf-Sprog), fortalte for nyligt at han ville ønske at han havde omdøbt det til Compassionate communication, da han så hvordan metoden blev taget i brug rundt omkring. Nu har begrebet bredt sig så vidt, at han ikke uden videre kan ændre på det.

  71. Jan Sjøstrand

    Carl
    Yes – og vi begriber jo med udgangspunkt i os selv, bl.a. relaterte til vores egne sandheder, egne landkort, egne følelser etc. og for at vi ikke (relateret til den konkrete mening med værdien) skal begribe helt ud i skoven skal betydningen af værdierne beskrives.

    Frihed og respekt er måske noget andet for mig end det er for Hells Angels ;-)

  72. Claus Christensen

    Jeg vil stadig mene, at værdierne i en virksomhed skal være offentlige, gerne normative (altså værdier, man ønsker at arbejde for kommer til at gælde).

    Hvis medarbejderne først skal fortolke værdierne ud fra egne sandheder, landkort, følelser og derefter skal være helt enige om værdierne (ellers er det ud), så bliver der sgu ikke mange medarbejdere tilbage.

    Værdierne er banale og simple – god service, god kvalitet, god kvalitet osv., noget man ikke behøver at involvere de store følelser i. Det interessante bliver, hvad værdierne betyder i praksis – og her må lederne være meget lyttende og fleksible overfor, hvad en kompleks virkelighed kan give af behov for tilpasning, så værdierne ikke bliver en begrænsning for udvikling, som man ser i mange totalitære sammenhænge.

  73. Lars Kolind

    Glædeligt at der stadig er stof til debat efter 72 indlæg. Jeg er selvfølgelig ikke ligeglad med hvilke værdier man leder efter, men min mest grundlæggende pointe er at man skal gøre sig værdierne klart og turde tage en åben konfrontation med medarbejdere og andre om den. Det mest ubehagelige er hvis en leder siger et men handler efter noget helt andet. Kender du et eksempel?

  74. Claus Christensen

    Det er for så vidt meget forståeligt, at værdierne ikke altid virkeliggøres. Vi kender det nok alle fra nytårsforsætter: det kan være hulens svært at føre de gode tanker ud i livet.

    Medarbejderne vil som regel have en sund skepsis overfor et nyt værdigrundlag, for de har sikkert før i deres karriere været udsat for, at værdierne ikke gælder i praksis.

    Derfor er det vedvarende arbejde med at give værdierne betydning i dagligdagen så vigtigt. Jeg vil tro, at der går 5-10 års hårdt arbejde, før alle i virksomheden tror på et nyt værdigrundlag. Hvis man starter en ny virksomhed, kan det naturligvis være noget lettere.

  75. Jan Sjøstrand

    Værdier bør være offentlige altså kendte.

    Hvis værdier er banale bliver adfærden det også. Go’ service er ikke go’ service. Det skal defineres hvad go’ service er for denne organisation, ikke for alle andre organisationer. Værdier ER bevidst gjorte følelser.

    Værdier bliver aldrig begrænsninger. Det er derimod formuleringer der åbner op for at den enkelte kan vælge egen passende indsats, blot værdier bliver opfyldt.
    Hvis man hos en bilforhandler definerer at go’ service bl.a. er at aflevere en ren bil til kunden efter service. Ja, så skal det gøres uanset om medarbejderen selv kører rundt i et askebæger og som opfylder vedkommendes egne begreber af “ren”.

    Hvis ikke værdier skal “virkeliggøres” – hvad er de så til for?

    Mine værdier er gældende for min opdragelse af mine børn – hverken naboens børn eller værdier.

  76. Jette Jakobsen

    Hvis i læste værdierne ude i kommunerne, de værdier som handler om hjemmepleje. Så lyder de så fine og helt rigtige, de er lavet med meget omtanke og i allerbedste mening. Med al mulig respekt for det enkelte menneske. Så er virkeligheden “ude i marken” noget helt andet. Mener i så at en medarbejder skal sige “vi skal/kan/bør gøre sådan efter vore værdier. ( jeg har prøvet det mange gange). Det kan ikke lade sig gøre. Måske fordi ikke ret mange virkelig vil gøre det???Nye elever og mennesker med lyst til jobbet, bliver hurtig pillet ned. Ja ja ja de skriver så meget…sådan er svaret. Selv ledere siger ” det er jo ikke så nemt” Prøv at gøre som de andre…så går det nok. På den måde er værdier da til grin, og ikke det ark de er skrevet på værd.

  77. Claus Christensen

    Med offentlige værdier mener jeg værdier, der gælder i en offentlig sammenhæng som f.eks. en virksomhed. I modsætning til private værdier, der f.eks. kan være forbundet med et religiøst tilhørsforhold.

    Når Unimerco ikke vil anvende afskedigelser for at få større overskud, er det en værdi, der begrænser, selvom den er ganske fornem.

    Værdier som at alle er lige og skal behandles lige, er også en begrænsning.

    Hvis man har nogle meget fastlåste kvalitetsstandarder, kan det f.eks. betyde, at en kunde mistes, fordi det måske betyder mere for kunden, at varen kommer til tiden end at mindre vigtige kvalitetstandarder overholdes.

    Har man udelukket de medarbejdere, der ikke går fuldt ind for en bestemt personlig fortolkning og forståelse af nogle værdier, får vi virksomheder, som begår nogle alvorlige fejl.

    Så i stedet for at bruge 90% på at arbejde med værdier og 10% på at realisere dem, burde det være omvendt.

    I virkeligheden skulle man måske undlade at formulere værdier og lade den sunde fornuft råde.

    Man skal naturligvis forsøge at virkeliggøre værdierne, men det er der udfordringen ligger.

  78. Jan Sjøstrand

    Jeps Claus – lad os bytte det om til 10% forlulering og 90% integration. Integrationen bliver vi jo aldrig færdige med.

    Lars, du efterlyser eksempler på at sige/mene noget og gøre noget andet – kan dette eksempel bruges.
    En virksomhed, der har bl.a. begejstring som værdi, uden at værdien er defineret mere konkret. Man inviterer så virksomhedens medarbejdere til sommerfest. Ledelsen informerer den sjællanndske afdeling, hovedsagelig eksterne sælgere, at de selv skal betale for storebæltsbroen frem og tilbage. Det skabte alt andet en begejstring – de blev væk de fleste.

  79. Claus Christensen

    Hvis værdierne defineres og konkretiseres, bliver det i højere grad til begrænsende regler, som ikke kan tage højde for alle de ændringer der sker i omverdenen.

    En af pointerne ved værdibaseret ledelse er netop, at man ikke kan lave regler, når verden er blevet mere omskiftelig og at medarbejderne bliver bedre og mere motiverede af at få lov til at tænke selv. Så må man leve med, at god service er lidt forskellig fra medarbejder til medarbejder – vi er jo alle forskellige og det afgørende er at blive betjent af en engageret medarbejder, der selv går ind for den måde, arbejdet udføres på.

    Hvis værdierne formuleres enkelt: god service, god kvalitet eller godt arbejdsmiljø, giver det større frihed til løbende at korrigere, hvad man forstår ved værdierne. Ellers får værdierne samme svaghed som kontraktpolitik: Den tager ikke højde for ændrede forudsætninger og handlemulighederne begrænses af en for detaljeret kontrakt.

  80. Carl Damm

    TIL LARS

    Jeg har taget din anbefaling op og fandt i din bog de tre begreber fra din pod-cast defineret som antagelser, normer og forpligtelser.

    I din pod-cast bruger du ordet forventninger istedet for forpligtelser. Hvad har gjort det skifte?

  81. Annette Demant

    En vigtig ledelsesovervejelse er for mig, hvordan værdierne leves ud. Hvad er det der giver ilt til værdierne, hvad skaber energi og glæde? Hvordan bliver man som leder og medarbejder stolt af sine værdier?
    Man kan selvfølgelig lave formuleringer, hvor værdi kobles sammen med konkrete bud på, at sådan GØR vi så. Det er et godt udgangspunkt, men kan aldrig stå selv. For mig at se må det for det første følges ad eller ledes gennem at ledelsen gør sit bedste for at gå forrest, er åben omkring egne overvejelser, paradokser og deraf følgende valg. Men en flydende dialog på kryds og tværs af organisationen har afgørende betydning. Det skal være tilladt at prikke til værdierne, blot det foregår på en loyal og saglig måde. Og så er det en vigtig opgave at lede efter stjernestunderne. I dem ligger stoltheden over det gode stykke arbejde eller resultat, deri ligger genkendelsen og bekræftelsen af, at sådan gør vi her og det er vi gode til. Deri ligger også tydeligheden omkring at vi gør noget andet end andre organisationer, så det er med til at begrænse kompleksiteten.
    Men, at the end of the day, så er alt bare ikke lige godt. Så vi kommer ikke udenom at værdier også er en måde at tolke og sortere. Og i en organisation kan alt ikke være lige godt, ihvertfald ikke hvis den skal ledes.
    EX:
    Vi har i min kommune fået en ny værdi, nemlig mod. Den kan godt nok tolkes vældig forskelligt. Mod til at gøre som vi plejer, for det er kender vi? Eller mod til at være innovative, også selv om det spreder usikkerhed og måske meget frustrerede medarbejdere?

  82. Jan Sjøstrand

    Værdier skal naturligvis konkretiseres, og de skal under ingen omstændigheder gøres til regler af ledelsen.

    Et eksempel fra en virksomhed, der netop have “god service” som værdi betød, at på baggrund af “god service” sendte de varer til kunderne med det samme, uden skelen til hvornår og hvor kunden skulle bruge varen. Da det var en leverandør til industri og byggeri, resultarede det i at “VVS firmaet” fik leveret 50 toiletter 4 dage før de skulle bruges, og i stedet for at få dem leveret på byggepladsen fik de dem på eget lager. Det besværliggjorde det for kunden, varerne fyldte på lageret, de skulle efterfølgende selv knokle dem ud på pladsen, og det belastede samtidig omsærningshastighed og likviditet.

    Resultatet var, at vi blev nød til at konkretisere hvad “god service” er for denne virksomheds kunder. Det gjorde medarbejderne naturligvis selv da de blev opmærksom på de uhensigtsmæssigheder deres adfærd indtil nu havde betydet for kunderne.

    Når værdier står ukonkretiserede er det op til den enkelte selv at tolke, hvilket kan være særdeles uhensigtsmæssigt.

    Så “god service” blev konkretiseret til “at levere varen når kunde har brug for den, der hvor kunden skal bruge den”.

    Det affødte så anderledes adfærd i salg og ordremodtagelse – “nye” spørgsmål blev født: “hvornår skal du bruge varen”? og “hvor vil du have den leveret”?

    Det synes banalt, det er det blot ikke, med mindre vi i samme åndedrag fordummer de medarbejdere der i mange virksomheder har lignende adfærd – de ved blot ikke bedre, og det er et ledelsesansvar at de lærer “at vide bedre”.

    Konkretiserede værdier sætter aldrig metoder – de anviser retning.

    Det nytter ikke at medarbejderen synes det er “god kvalitet” hvis både kunder, vision, mission samt den organisatoriske selvopfattelse synes det er noget “skrammel” vedkommende bikser sammen til kunderne.

    IKKE konkretiserede værdier giver endvidere nemt anledning til unødige diskussioner og tolkninger. Hvad en synes er god service, god kvalitet etc. kan for en anden være det “rageste lort” – derfor er det absolut nødvendigt at konkretisere værdier. Samtidig har det den fordel at det skaber bedre plads til flere forskelligt tænkende mennesker, da konkretiserede værdíer er med til at ensarte “god kvalitet”. Hvis vi ikke konkretiserer det, vil det med for forskellige tankemønstre være endda særdeles vanskeligt at sikre “niveauerne” for hvornår noget er tilfredsstillende og ikke er det.

    Det betyder at der med konkretiserede værdier er nemmere at opbygge en “rummelig organisation”, og med ukonkretiserede værdier vil det være langt vanskeligere at styre aspekterne i “rummelighed”, hvis der trods alt skal være bare nogen “mening” og konsensus i det vi gør.

  83. Claus Christensen

    Godt indlæg Jan. Jeg kan godt følge dig et langt stykke ad vejen.

    Dit udmærkede eksempel viser, at det er vigtigt at inddrage den praktiske virkelighed, som medarbejderne kender bedst, når man konkretiserer værdierne.

    I praksis kan der dog være den fare, at man konkretiserer for vidt og fastsætter for rigide standarder, f.eks. ved lean-projekter, som bliver en begrænsning.

    Selvom man ikke har konkretiseret værdierne skriftligt, kan man dog godt forvente, at medarbejderne kan tænke selv og er i stand til at vurdere, om de leverer en god kvalitet og service. Det ved man som regel godt selv. Men medarbejderne skal have feedback på det, de laver – i en dialog mellem medarbejdere og ledelse. Man behøver ikke at nedskrive, hvad man forstår ved god service mv.. Det er bedre, hvis det er indarbejdet i kulturen.

  84. Lars Kolind

    Carl Dam noterer sig at jeg bruger forventninger i stedet for forpligtelser i forhold til medarbejderne. Jeg bruger faktisk de to i flæng og ved ikke rigtig hvilket ord der er bedst. Kan bedst selv lide forventninger fordi jeg ønsker at medarbejderen selv skal være motiveret til at levere sin del af “ligningen”.

  85. Per Feldvoss Olsen

    ”Kan man definere værdier eller er værdier noget der er der i forvejen?”
    Rigtigt godt spørgsmål Carl – i den almen forstand ’er’ værdierne der fra starten. Det er sådan vi normalt tænker dem inde for værdiledelse. Det betyder at du, rent analytisk, kan henføre din succes til de værdier du har, og på samme måde vil du kunne se at vi prøver at implementere visse specifikke værdier når vi arbejder med traditionel værdiledelse.
    Denne tankegang bygger på den Platoniske ide om at alt kan henføres til ”de oprindelige ideer”, og i nogen grad Aristoteles ide om formålsårsager.
    Men i menneskelige forhold er sådanne værdier, en ideal situation – naturligvis er der ingen af os som kan leve op til idealerne. (Idealet går i øvrigt igen i Lars’ kritiske spørgsmål til politikerne… hvilket er et klassisk symptom på hvordan værdier og idealer bliver vendt i mod os selv.)
    Når vi analysere vores fælles aktiviteter kan vi jo ganske let identificere de værdier som ligger bag? Nej for her begår vi en klassisk perceptions fejl. Hele grundlaget for ’værdiledelse’ kan falsificeres – ganske enkelt ved at påstå at alle værdierne, i praksis lige så godt kan opstå via rene tilfældigheder! En analyse af vores resultater viser os altså ikke nødvendigvis noget om vores oprindelige intentioner og værdier… resultaterne kunne lige så godt være opnået fordi der af og til opstår ’en mulighed for at skabe værdi’.
    Det jeg arbejder med er at skabe sådanne tilfældige muligheder, bl.a. ved at opdage perceptions fejl…. og perceptions fejl opstår bl.a. fordi vores værdispekter er for snævert. Man kan altså ikke alene falsificere værdiledelsens grundlag, man kan også påpege at vi står os bedst ved at undgå at definere vores værdier snævert på forhånd!!! ( Jeg er sikker på at vi alle gerne vil arbejde for en afslører vores værdier for os – men vi glemmer de gamle ord: Du skal følge ham der leder efter sandheden, men flygt fra ham der siger han har fundet den.)
    Vi ”har” muligvis alle sammen nogle værdier, men hvis vi kun kan arbejde med dem vi er enige om ville vi normalt kalder dette jo for ”den laveste fællesnævner”? En ’politisk’ leder er naturligvis bange for værdier som ligger uden for normen, så derfor må han søge denne populistiske løsning – vi kalder det for ”design politik”, (hvilket i-sig-selv er et grimt misbrug af design begrebet).
    Spørgsmålet er om ikke vi kan finde en alternativ værdipraksis – rigtigt design? Vil denne praksis ikke nødvendigvis være mere risikabel – eller kan man lærer en praksis som handler om værdier men ikke er konsensus søgende?
    Det kan man faktisk godt – denne praksis er bl.a. værdisøgende, værdifølsom og søger frem for alt, at respektere den enkeltes værdier – uden dog at ”snage” i dem. Det medfører den fordel at vi IKKE skal forandre os – da enhver ændring, af den enkelte, i retning af et mere fælles værdigrundlag netop vil devaluere vores fremtidige muligheder for at udvikle bredere produkter.
    Hvis du ønsker at skabe nye salgbare produkter er det altså ikke et spørgsmål om at analysere sig frem til de ”rigtige værdier” – eller de rigtige mentale modeller – men det er drejer sig om at ’designe’ produkter som kan bruges af alle mennesker uanset observans.

    MVH Per

  86. Jan Sjøstrand

    HVAD VÆRDIER ER:

    Mennesker er meningsdannende væsner. Vi er tilbøjelige til at generalisere og danne mening, fordi det gør det muligt for os at orientere os i den omgivende verden, at finde og have holdepunkter og at få opfyldt basale behov.
    Vi hæfter os ved, hvilke typer oplevelser vi kan lide og ikke lide. Vi indsamler, bevidst som ubevidst, erfaringer fra livets mangfoldige sider.
    Erfaringer er præget af kvaliteten af de ressourcer, vi har til rådighed i den aktuelle situation. Nogle gange er vi i overskud – andre gange ikke. Nogle gange er vi veltilpassede og andre gange utilpassede osv.
    Selv om der altid er noget, vi ikke ved, ikke forstår, misforstår eller ikke er opmærksom på, søger vi altid at danne os en mening om situationen.
    Mange af disse konklusioner af meninger er i høj grad dannet og fastholdt med baggrund i følelserne. Mange af vores indstillinger er ikke specielt rationelle eller fornuftbetonede. Det er mere et spørgsmål om, hvad vi følte da vi dannede os meningen.
    Livserfaring og viden om os selv vil komme til udtryk i alle aspekter i os, og vil være styrende for, hvad vi søger at opnå, og hvad vi søger at undgå.
    Livserfaringerne og viden kan være orienterede forskellige retninger, og de kan være direkte modstridende. Endvidere kan de optræde på forskellige tidspunkter og være uden sammenhæng. De er styrende for, hvad vi stiller op med vores liv, og kommer til udtryk i såvel stort som småt.
    90 til 95% af vores processer er ubevidste, det gælder også vores livserfaringer. Hvis vi ønsker at forbedre indholdet og kvaliteten af vores liv, vil det have afgørende betydning, at vi har en viden om denne livserfaring. Som menneske har vi mulighed for at bevidstgøre og begrebsliggøre denne livserfaring. Navnet for begrebsliggørelsen af vores livserfaringer hedder: VÆRDIER

    Værdier er således bevidstgjorte følelser, og følelser er kommunikation fra ”det ubevidste sind” om, hvad vi ønsker at opnå og hvad vi ønsker at undgå rent følelsesmæssigt.

    Organisationens værdier:
    Værdier er brændstof. jeres værdier er udtryk for, hvad I anser for vigtigt i jeres liv, og organisationens værdier er udtryk for hvad der er vigtigt for organisationen. Det er værdierne, der er styrende for, hvad I gør, hvordan I gør det, og hvad I afholder jer fra at gøre.
    Værdier handler om, hvad der er vigtigt for jer.
    - En værdi er noget, I har stærke følelser for.
    - En værdi er et kriterium, der er vigtigt for jer.
    - Værdier er filtre, som I oplever verden igennem.
    - En værdi er et abstrakt, generelt, overordnet og uspecifikt begreb.
    - Værdier udtrykkes bedst med ét ord og højst med tre ord.
    - En værdi kan være hen i mod, eller væk fra noget.
    - Værdierne er organisationens brændstof.
    - Jeres værdier er generaliseringer, der udspringer af erfaringer med, hvad der tidligere i jeres liv med organisationen har givet jer glæde eller smerte.

    OVERBEVISNINGER:
    Overbevisninger, holdninger og indstilling, er andre ord for virkelighedsopfattelse, sandheder, og/eller for ”model af verden”. Overbevisninger er følelser af vished omkring givne emner, og jo stærkere følelserne om visheden er, jo stærkere er overbevisningen. Overbevisninger er generaliseringer vi gennem livet har dannet om hvad der er sandt, godt, dårligt, trygt, utrygt, farligt, muligt og umuligt osv.

    Sammen med værdierne/følelserne er jeres overbevisninger medbestemmende for, hvad I “gør og ikke gør”.

  87. Per Feldvoss Olsen

    HVAD VÆRDIER KAN VÆRE

    “……Værdier er således bevidstgjorte følelser, og følelser er kommunikation fra ”det ubevidste sind” om, hvad vi ønsker at opnå og hvad vi ønsker at undgå rent følelsesmæssigt.”

    Det kan være ganske rigtigt – hvis man lige ser bort fra “det ubevidste” som er et begreb de moderne psykologer ikke accepterer. Problemet er at man sagtens kan udlede nogle uheldige konklusioner af sådanne “næsten rigtige” observationer. Man kunne jo her forledes til at Tro at man så bare kan arbejde med værdier ved, at arbejde direkte med vores følelses liv – men det er jo netop bevidst manipulation!

    Vi skal derfor skelne mellem ‘what is’ og ‘what can be’ – hvorved vi kan en etablere en værdipraksis, hvorved vi flytter fokus væk fra vores naturlige introspektive tendenser. Man kan altså sige at vi fra naturen kun er 95% opmærksomme på vores følelser – og dette er måske i virkeligheden en ganske god balance! Man kan måske sige at hvis vi bruger mere end de 90-95% er vi sansynligvis i en “ubalanceret tilstand” hvor vi bestemt ikke er i stand til at tænke klart…… denne tilstand kan opnås på mange forskellige måder, og kan bl.a. benyttes i forførelses øje med.

    Søren Kierkegaard og de øvrige eksistens filosoffer, herunder fx Maslow, har skrevet masser af bind, om hvordan man kan forføre hin enkelte til at agere i overensstemmelse med “predefinerede” mål og værdier. De eksistentielle overvejelser er forførende, og der er der jo horder af konsulenter som benytter sig af. Alle skal afklare sine værdier – på et tidspunkt så jeg et opslag i børnehaven: Skolerådet har nu afklaret børnenes værdier, læs rapporten på 32 sider!

    Men vi ikke kan trandensere, fra en sådan eksistentiel/terapeutisk/forførende praksis, til et legitimt fremadrettet værdiarbejde. Vi kan med andre ord sagtens bruge diverse mentale teknikker til at manipulere med vores følelser – og derved kan vi så flytte på hin enkeltes følelser, men dette ‘er’ ret beset relativisme og producere ikke reelle værdier.

    Når vi derimod flytter fokus væk fra følelserne, (herunder de mentale processer med mere), betyder det bl.a. at vi kan bruge langt mere energi på de reelle produkter – men det virkelig overraskende er at vi netop derved kan skabe hensyn til et langt bredere spekter af følelser.

    De produkter vi skaber ‘kan blive’ langt mere værdifulde… når vi ikke ser på hvad værdierne er, men hvad de kan være!

    MVH Per – Asset Concept

  88. Jan Sjøstrand

    Med hensyn til det “ubevidste” er de aspekter alt for nuanceret til, at det bør tages op her. Vores sind indeholder langt flere nuancer end de to opdelinger bevidst/ubevidst viser. Vi kan bl.a. arbejde med “selvet”, “jeget”, primære sider, sekundære sider, bevidste sider og ubevidste sider – et ret omfattende emne.
    I langt de fleste tilfælde giver det mening af holde sig til den simple forklaring.

    Om noget (herunder værdier og følelser) er manuplerende at arbejde med, afgøres vel ikke af emnet. Det er vel metode og formål der er afgørende for om noget er manipulation eller ej.

  89. Per Feldvoss Olsen

    Udmærket Jan,

    Du kan så – evt. i første omgang, som et forsøg – vælge metoder, som ikke fokusere på de subjektive sider af følelserne, for det her manipulationen opstå. Det som kan manipulerer frit med er netop ’objekter’, som altid ligger uden for os selv. Hvis vi gør dette til en almen praksis, kan værdiarbejdet gøres til en simpel knowhow. Fordelen er naturligvis, at mange ressourcer, som vi ellers bruger på vores Ego, dermed frigives.

    Hvis vi brugte en brøkdel af disse ressourcer på at opgradere virksomhedernes og samfundets værdiproduktion – så skal du bare se!

    VH Per

  90. Jan Sjøstrand

    Hjej Per
    Prøv lige igen med en forklaring på teksten i dit store afsnit – a’ ka’ æ’ forstå hvad du mener ;-)

    Følelser er subjektive, værdier er som bevidstgjorte følelser nemmere at arbejde med objektivt. Det er en af fordelene ved at arbejde med værdier, netop at vi får kendskab til de følelser der er bagrunden for værdierne, for efterfølgende at kunne forholde sig og arbejde med værdierne. Jeg oplever meget ofte, at personer der gennemgår værdiafklaring, slet ikke var klare over, at det netop var denne følelse der viser sig, og i værste fald troede de der var en anden. Følelser dannes af erfaringer, uden dog at vi kender den enkelte følelse.

    Som jeg skriver ovenfor:
    Som menneske har vi mulighed for at bevidstgøre og begrebsliggøre denne livserfaring. Navnet for begrebsliggørelsen af vores livserfaringer hedder: VÆRDIER

    Når vi som ansatte møder et værdiset, vil vi automatisk forholde os til det følelsesmæssigt og holdningsmæssigt – det er ganske naturligt og sker helt automatisk. Så, hvis værdién ikke passer den enkelte, enten fordi der strider mod vedkommendes egne opfattelser og følelser, eller fordi at værdierne blot er ord der hænger på en tavle, uden forklaringer, defineringer og integration ja, så afgøres værdien af værdien alene på baggrund af medarbejderens følelser, værdier, holdninger og overbevisninger, og som jeg skriver ovenfor: Selv om der altid er noget, vi ikke ved, ikke forstår, misforstår eller ikke er opmærksom på, søger vi altid at danne os en mening om situationen.
    Mange af disse konklusioner af meninger er i høj grad dannet og fastholdt med baggrund i følelserne. Mange af vores indstillinger er ikke specielt rationelle eller fornuftbetonede. Det er mere et spørgsmål om, hvad vi følte da vi dannede os meningen.

    Så, hvis det, uanset metoder og formål, er manipulation at arbejde med følelser og overbevisninger, så er værdibaserte ledelse manipulation uanset hvorledes det praktiseres.

    Om manipulation siger ordbogen:
    - Påvirke nogen i en bestemt retning uden selv at være klar over det.
    - Være uærlig i sin behandling af noget =SNYDE

  91. Per Feldvoss Olsen

    Den manipulation som jeg beskæftiger mig med er den knowhow vi snakker om når en kunstner bearbejder en sten. Altså en fuldstændig objektiv, synlig og håndværksmæssig bearbejdning. De værdier jeg snakker om er på samme måde ’objektive’ – men det er klart at kunstneren også bruger sine følelser som en del af sit håndværk.

    Forskellen er at jeg ikke beskæftiger mig med kunstnerens subjektive følelsesliv – hvis jeg gjorde det ville jeg jo påvirke ham i en given forudsigelig retning. Men hvis jeg reelt vil have unik og kreativ kunst, som ikke er styret af vores eksisterende værdisæt er det altså væsentligt at vælge et metode sæt som ikke påvirker kunstneren…. Så man kunne faktisk se det som en fordel hvis kunstneren forblev ”uberørt” af metoden.

    Hvis vi nu har en gruppe af kunstnere som samarbejder på denne måde – gælder det fortsat om, at beskytte det unikke i den enkelte aktør. Hvis vi kan gøre dette systematisk opnår vi to ting. Dels kan vi fremstille bedre objekter – og samtidigt virker metoden som en ”buffer” hvormed vi bevare den omtalte respekt for subjektet. Når disse metoder bruges af ansatte i en virksomhed – eller af børn i skolerne – betyder metodearbejdet, at der i praksis også opbygges en knowhow om dannelse og respekt.

    Så den væsentlige ’forskel’ er, at du taler om de værdier som ’er’ (de som man kan føle sig eller analysere sig frem til)– men jeg snakker om de værdier som ’kan’ være (det er værdier som kan designes).

    Værdiledelse kan altså blive til manipulation (relativisme) når nogen fælles værdier sættes ”over” de unikke træk hos den enkelte. Som tidligere beskrevet var dette ikke den oprindelige intention med værdiledelse. Men med den måde som det ofte praktiseres – er det blevet til værdistyring og ja, som du beskriver det, nogen gange manipulation.

    VH Per

  92. Jette Jakobsen

    Jeg lærte engang værdier på denne måde..altså i det offenlige arbejdsliv. Jeg mener ikke dette eksempel dur. Nu kan i selv dømme.
    Hvis du er ansat i Brugsen og en liter mælk koster 7 kr. Kan du ikke sælge den for mere eller mindre. Det kan ikke nytte at du giver en enlig mor med 4 børn rabat. Eller tager lidt mere fra den rige.Sådan skal du se på værdier.
    Det var en offenlig leder som brugte den metode.

  93. Jette Jakobsen

    Begrundelsen for jeg ikke kunne lide forklaringen var, og er stadig. Jeg følte at hun sagde” du er dum og skal bare gøre som der står, og jeg siger” Du behøver slet ikke at tænke selv.
    I brugsen skal jeg ikke tænke over kundernes økonomi. Det er der andre som har taget sig af. Som medarbejder i ældreplejen, er jeg uddannet til at se på ” kundernes tilstand”, og den er bestemt ikke ens.

  94. Jan Sjøstrand

    Tak Per – så er jeg bedre med.
    Værdier er objektive, objektive følelser.
    Det er for mig væsentligt, at uanset hvor objektive vi gør værdierne, vil mennesker oftest forholde sig til dem følelsesmæssigt. Jo bedre vi er til at definere, forklare og bringe forståelse for værdierne, jo nemmere har mennesker ved at “købe” dem, og altså nemmere ved forholde sig til dem mere objektivt og rationelt,og altså i mindre forholde sig til dem rent følelsesmæssigt og i værste fald irrationelt. På trods af det, vil det menneskelige sind stadig agere 90 til 95% ubevidst, og kan vi via vores arbejde udvikle ubevidst adfærd til i højere grad til at være “hensigtsmæssig” lykkes vi mere med “Værdibaseret ledelse”.

    Jette
    Jeg bryder mig heller ikke om eksemplet – det har umiddelbart intet med værdier at gøre – mere holdninger. Prisfastsættelser sker ikke på baggrund af værdier – de sker alene på baggrund at økonomiske betragtninger.

    At du “følte dig dum” er baseret på dine egne følelser og erfaringer – det er der ingen grund til at du gør. Ingen mennesker misforstår noget – mange forklarer noget utilstrækkeligt.

    Hvem siger at en enlig mor til 4 har behov for rabat? Hvad nu hvis hun en af de rige?

    Faktisk praktiseres prisDifferentiering. Priserne kan i velhaver-områder sagtens være højere end i områder hvor købekraften er lavere. Nu er en leder i det offentlige jo heller ikke uddannet i detailhandel ;-)

  95. Jette Jakobsen

    Det ved jeg godt Jan. Hun kunne jo have arvet flere millioner og 10000 andre ting. Den der “så rig ud” havde måske brugt sine surt tjente penge på det. Det rigeste menneske jeg kender…optræder altid i slidt arbejdstøj og træsko, helt fint med mig. Derfor kan jeg ikke bruge den forklaring til noget.
    Jeg er kommet frem til at værdier er..det der betyder noget for mennesket/arbejdspladsen, den måde vi har bestemt at være sammen på/arbejde sammen på. De ting vi vil opnå og stræbe efter, gøre det bedste vi kan.
    Det er en værdi for en økologisk haveejer, ikke at bruge kemi i sin have. Hvis naboen smider lidt kunstgødning eller anden kemi..overtræder naboen, personens værdier. Nu er jeg spændt på om jeg har forstået værdier rigtig. Det var en værdi for min gamle bedstemor, at dække et pænt bord hver dag. Hun gav gladeligt 200 kr for en enkelt kop. Jeg kan godt lide at det går lidt tjept..bare kopperne er rene. De behøver hellere ikke at koste så meget, for det er sjovere at købe lidt nye af og til…måske på loppemarked. Det kunne min bedstemor aldrig finde på. Derfor er vi lige gode og får opfyldt vores behov. Har noget at have kaffen i. Sådan forstår jeg værdier. Når der står i en “arbejdsbeskrivelse” at man skal arbejde med respekt for andres behov..skal man gøre det. Det ville jeg gøre om så jeg ikke havde en arbejdsbeskrivelse.

  96. Lars Kolind

    Virkelig spændende at læse kommentarer – hvis og når jeg får tid til at skrive en bog mere, så er her masser af god inspiration. Til fri afbenyttelse for alle!

  97. Per Feldvoss Olsen

    Hej Jette,
    Tak for det – så kan vi lære det.. at tale klart?! Problemet opstår naturligvis helt konkret når “kundens tilstand” bliver til et objekt – altså når der afsættes præcis 3 minutter til tandbørstningen, men ingen tid til at snakke. Hvis fru Olsen klager, kan du jo så henvise til kommunens “fælles værdier”….. konsekvensen er at fru Olsens individuelle værdi(er) relativieres. Dette sker – nærmest automatisk – hvis man på forhånd har lavet en liste over de værdier som skal understøttes.

    Omvendt er det hvis du og fru Olsen fik frihed til selv at vælge mellem forskellige “værdipakker” – og du kunne blive uddannet til at designe merværdi med udgangspunkt i disse pakker. Resultatet vil, med nogen sansynlighed, være at fru Olsen bliver gladere – det samme vil du fordi du oplever at ‘du skaber værdi’.

    Forskellen er altså at vi kan se på værdier som noget vi “har” og noget som “er” – den gl. skole. Men vi kan også se på værdier som noget der ‘kan’ fremstilles – den nye skole.
    VH Per

  98. Jette Jakobsen

    Selv tak Per. I lærer også mig mange ting..det er godt. Det er nu ikke kun at snakke, der ikke er tid til. Sæt nu kunden ikke havde mere tandpasta( jeg må ikke handle ind) eller havde ondt i en tand, potesen var knækket, så jeg skulle til at bruge tid på at ringe til tandlæge..så er tre minutter ikke længe.
    Det er rigtig, der skulle være tillid til mig og “Fru Olsen”. Jeg har lært det..både på sundhedsskolen og i “livets skole”. Jeg er god til at begrunde fagligt, hvornår noget er for lidt og for meget. Desuden er der jo ikke den store forskel på Fru Olsen og mig..altså i de helt almindelige behov..så det er ikke så svært.

  99. Jan Sjøstrand

    Jeg putetr indlægget ind i denen blog, velvidende at den måske falder lidt ved siden af. Grundet til at jeg gør det er at vi her i rummet har skrevet en del om værdier og følelser og vi menneskers følelsesmæssige reaktioner på bekostning af mere logisk og rationel tænkning. Følgende tekst er fra i går onsdag, og fortæller en del om at selv topledere ligger under for deres følelser.

    ARTIKEL:
    Onsdag den 10. oktober 2007, 06:31
    Virksomhedens overskud falder markant, når topchefen gennemlever en personlig krise, skriver 24timer.
    Mister topchefen et nært familiemedlem – og af den grund yder en mindre arbejdsindsats i en periode – falder virksomhedens indtjening i de efterfølgende to år.
    Det viser en undersøgelse med 75.000 danske virksomheder, hvor det med tal fra Danmarks Statistik og sygehusregistret er lykkedes at måle de økonomiske konsekvenser af dødsfald i direktørens nærmeste familie over en 10-årig periode. Mister direktøren for eksempel et barn, falder indtjeningen i gennemsnit med godt 20 procent, mens en ægtefælles død skaber et fald på 15 procent.Svigermoren er det eneste familiemedlem, hvis død ikke har en negativ effekt – tværtimod lader indtjeningen til at vokse en anelse efter hendes død.Undersøgelsen er den første af sin art og kun mulig på grund af den udbredte registrering i lande som Danmark. Derfor har resultatet også vakt opsigt i USA, forklarer Morten Bennedsen fra Copenhagen Business School. Han er en af de tre økonomiprofessorer bag undersøgelsen.»Vi blev overraskede over, at alvorlig sygdom og dødsfald i den nære familie har så stor en effekt på virksomhedens afkast. Det betyder, at toplederne gør et fornuftigt stykke arbejde, og når de i en periode arbejder mindre eller gør det på en mere ufokuseret måde på grund af et dødsfald i den nære familie, så påvirker det hele virksomheden. Hvis direktøren er i krise, er virksomheden det også,« siger Morten Bennedsen.
    Kilde: 24timer

  100. Jette Jakobsen

    Topchefer er mennesker, ligesom alle os andre. De kan bare have ansvaret for andre menneskers arbejde og løn. Hvis det går rigtig skidt med deres virksomhed, er vores job i fare. Se det var endnu en grund, til at dele ansvar ud, og kunne være ærlig. Så kunne chefen måske sige” Dette er hårdt ved mig, i må tage lidt over og hjælpe til. Det er da kun naturligt. Hvis det var en god chef og et godt arbejde..tror jeg det ville komme helt af sig selv. Hjælpsomhed og menneske forståelse, går begge veje. Hvis han nu var “en dum skid” så ved jeg ikke rigtig…vi er kun mennesker.

  101. Mads Henning Pedersen

    Det er umuligt at være uenig.
    Det mest interesante er, at menneskesynet er det afgørende for ledelsesstil. Det understreger, at lederens væsentligeste redskab er, hans/hendes personlige udvikling. Det er ikke et sundt og lykkeligt menneske der mistror på sine medarbejdere. Det er heller ikke en god leder.

    Mads

  102. Genesis

    hejhej, tycker din blogg e4r surepfin jag undrar lite om vad du tyker om ann som tre4nare? att hon e4r bra har man hf6rt men e4ven att hennes lektioner e4r ganska he5rda. skulle vara ganska roligt att fe5 hf6ra vad du anser men som sagt svara bara om du ke4nner ff6r det

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.