Modstandsloven bekræftet.

 IMG_1320.JPG

I søndags skrev jeg en klumme i Jyllands Posten om et fænomen, jeg har tænkt over længe: Fænomenet synes at være så generelt at man kan formulere det som en “sociologisk naturlov” på linie med Murphys Lov, Moores Lov og Janteloven.

Modstandsloven siger at modstanden imod en ny ide er proportional med nyhedshøjden og ideens vigtighed. Altså noget i retning af

R = K * I * C,

hvor R er modstanden imod den nye idé, K er en konstant der afhænger af organisationens art, størrelse og kultur, I er Innovationshøjden og C er konsekvensen af ideen, dvs. dens vigtighed. Hvis altså en ide er både ny og vigtig vil modstanden være størst.

Organisationer har altså lettest ved at acceptere nye ting der er enten helt uvæsentlige eller ikke særlig nyskabende. Derfor har innovation så ringe kår. Især store og magtfulde organisationer har svært ved at acceptere forandring, hvilket afspejles i at deres konstant K, er et stort tal.

Modstandsloven fik jeg bekræftet næsten samtidig ved at læse reaktionerne på det forslag jeg har stillet i en kronik i Jyllands Posten om et permanent Galathea forskningsskib. Det er en radikalt ny ide og en ide med potentielt meget store konsekvenser. Og bortset fra en enkelt kommentar, var reaktionen fra “systemet” negativ. For dyrt, ikke nødvendigt fordi vi allerede har et fiskeriundersøgelsesskib osv. Pengene kunne bruges bedre af de eksisterende organisationer osv…

Jeg har besluttet at sove på det inden jeg tager næste skridt.

Hilsen fra Madrid – på vej til Danmark efter 6 uger.

Hvad siger du?

37 kommentarer til “Modstandsloven bekræftet.”

  1. John Kjær

    Modstanden mod forandringer er generelt en naturlig reaktion mod det, der ikke kan overskues, når det præsenteres.
    Hvor lang tid tog det at se realiteten i øjnene, om at jorden er rund og ikke flad, eller det, at lydmuren ikke kunne brydes med et almindligt propelfly, der skulle andre ting til.
    Store paradigmeskift tager nok længere tid for det menneskelige sind at kapere, så bare klø på med din ide om forskerskibet, det er banebrydende.
    Tænk på, hvor vi ville være på teknologiens område, hvis en kendt præsident ikke havde sat det utopiske mål, at vi skal have en mand på månen inden udgangen af dette årti.
    Det, at sætte urealistiske mål, og nå dem, er det, der rykker og bryder den tankemæssige autopilot inden í hovedet.
    En mand i min omgangskreds er lammet og total afhængig af andre, hans motto i dag er, “Jeg kan alt, jeg skal bare have andre til at gøre det for mig”.
    God vind

  2. Rolf Thomsen

    Modstandsloven er et universelt
    faenomen, som jeg har kaempet med
    siden foedslen.
    De store organisationer og multis
    er svaere at danse med, og det er som om man er bange for at
    angribe nye udfordringer. Det er
    jo ubekvemt og genier har det svaert.

    Men man kan omgaa loven.

    Oscar Wilde sagde:
    ” For at have success og vaere
    populaer, maa man vaere middelmaadig “.

    Kineserne siger:

    At vaere smart er klogt men at
    vaere for smart er dumt !!

    Til gengaeld kan det vaere klogt
    at spille dum fra tid til anden.

    Det giver mindre modstand !

    God debat.

  3. Walther Petersen

    Modstandsloven
    Tak fordi du holder fast i debatten om vigtige spørgsmål…

    Som tidligere vindmøllebygger af Tvindkraft kan jeg kun give dig ret i din opfattelse af ”modstandsloven”. Dengang i 70’erne fik vi at vide at vi gjorde vindmøllesagen en bjørnetjeneste – for som kritikere sagde, så kunne almindelige mennesker ikke finde ud af at bygge så stor en vindmølle. Bølgerne gik højt og vi holdt fast. Resultatet stod færdigt i 78, og har siden produceret masser af billig strøm. Møllen kører den dag i dag trods de dengang store formaninger.
    I dag står mere end 20.000 danskere op hver dag for at bygge vindmøller. Det skyldes ikke mindst det mod, som naboerne til Tvind dengang udviste. Med Vestas i spidsen viste flere og flere initiativtagere at det godt kunne lade sig gøre. Statens noget halvhjertet forsøg med vindkraft, kunne godt opfattes som et forsøg på at bevise, at det ikke kunne betale sig at satse på vindkraft. Historien har vist noget andet. Et samfund styres ikke altid ovenfra, og den nuværende regerings hensigtserklæringer om at vi skal satse på bæredygtig vedvarende energi, står i skærende modsætning til den modstand den selv samme regering udviser på spørgsmål om anvendelse af bio ætanol, som brandstof i biler. Der er nogle olieselskaber, som har fat i håndbremsen til den udvikling, og her handler modstanden og loven herom om penge og indflydelse. Danmark skulle nødig kunne sammenlignes med visse sydamerikanske lande, der putter alkohol, udvundet af sukkerrør, i tanken.
    Modstand mod sund fornuft er udbredt!

  4. Marc Jeilman

    Kære Lars,

    Kausalitet kan være kedelig. Man skal selvfølgelig vogte sig mod pessimister; medens begrænsinger for flertallet kan tolkes som muligheder hos andre.

    Det kræver alene de rigtige mennesker – de rigtige idéer – og dernæst den rigtige kapital. Nogle kalder det mod. Jeg kalder det ’common sense’ eller ’prudentia’.

    ”Opportunities are easy to find in this country. Everyone is busy being pessimistic”; citat fra en kollega med indsigt. Jeg kan desværre bekræfte, at det er tilfældet i Danmark.

    Ja; Danmark er conformt. Min kommentar kunne sagtens omhandle ideologi og politik – men det ville være fattigt at blande de emner ind i noget så vigtigt som innovation. Vi skal jo ikke spare os ind i fremtiden. Vi skal vokse. Både som individer og som nation.

    Kig omkring jer. Danmark er jo en selvtilfreds Muskus skildpadde (Sternotherus odoratus in Latin).

    Innovation er et middel. Den opstillede formel afspejler den religion hvorunder innovation i Danmark skal spire. Ja; vi kender alt til den formel. Den vil typisk betragtes som en begrænsning men kan snildt opfattes som en mulighed. Hvis man er født som opportunist.

    Der findes næppe et land med større entreprenant dovenskab. Danskere tør snart ikke at skabe. Danmark er et lønmodtagerland. Fordi vi gennem vores ideologi og politik tilskynder det. Hvis man ikke kan tåle mosten – så skal man bare tage en tur til Dubai eller Shanghai. It’s a small world.

    Vi bor her kun kva mine 4 børn og den danske sommer. Amalienborg, Nyhavn, Skagen, Hornbæk.

    Innovation er heldigvis ikke den eneste dyd. Sikkerhed og tryghed i dagligdagen for vores børn er vigtigere.

    Jeg kan dog ikke lade være med at kommentere din formel – da emnet er aktuelt. Jeg erindrer at nationens hovedstad senest har valgt at lukke et fælleskab for unge designvirksomheder grundet besparelser indenfor blocktilskud. Fattig undskyldning.

    ”Denmark just talks. They don’t walk the talk.”

    Kig selv på et godt initiativ; Danmarks Iværksætter Forening. Hovedsponsor er amerikanske Microsoft…I’m embarrased.

    Vi brandbeskatter en virksomhed fra første dag (jeg kan oplyse at man bl.a. i Sinai har 5 års skattefrihed såfremt man stifter et selskab og dermed skaber arbejdspladser, vækst mv). Den amerikanske religion/model tilskynder personer med entusiasme og mod. De kalder det ”The American Dream”. I Danmark griner vi af dem… indtil de køber vores nationalklenodier. Se selv på Blackstone (www.blackstone.com) De startede med to mand og en lille egenkapital i 1985. De ejer nu Legoland og TDC. De er dygtige og vi kan lære meget af dem.

    Det er mig en gåde at AP Møller Mærsk er stiftet i Danmark. Danmark er et heldigt lille land. På trods af en pessimistisk kultur.

    I USA skabes Google medens man langsomt men sikkert vil se bilindustrien flytte til Kina. Et videnssamfund. I Danmark findes en spirrende underskov af virksomheder der snart vil se lyset. Med lidt hjælp. Dansk Design. Det er vores edge.

    Københavns skyline præges nu af uheldige signaler. Et monstrum i glas finansieret af en fagforening ved navn HK. Respektløst. Vores kommende superselskab DONG Energy – som snarest bliver folke-eje via en historisk børsnotering sender desværre et typisk dansk signal. Uden at kende manden – så er det en smule ‘dansk’ at følge de mange fine reklamer for et nationalt energiselskab – med landsholdet – og anført af en tidligere departemantschef. Jeg vil ikke misforstås, men jeg kan ikke lade være med at smile.

    Apropos Microsoft. Det er ikke dansk. Selskabet blev stiftet i 1975 af en flok begavede personer med ternede skjorter og tykke briller. De har nu en markedsværdi der overstiger værdien af de norske oliereserver. (som Danmark forhandlede sig fra på en dårlig dag…) Danmark; pas nu på. Vi bliver jo helt til grin.

    Kender du til Indien og Kina? En Inder og Kineser kender til Bang & Olufsen. De aner ikke hvem Danmark er… Hvis vi bliver ved med at tænke småt…. så er Bang & Olufsen ejet af en amerikansk kapitalfond inden vi når at blinke. Alle har jo travlt med at sælge. Jeg læste sidste uge i Berlingske at selveste Dansk Supermarked snart er væk.

    Vi skal fokusere på at skabe de kommende klenodier. Think Big. Selvom du er Dansk.

  5. Niels Erik Madsen

    Velkommen til planeten Danmark.
    Det er min dagligdag.
    Dertil har jeg ret svært ved at læse og skrive, men kan godt tale ørene af folk med ting de ikke lige havde tænkt på. Det er som om jeg har pest.
    Derfor er jeg afhængig af samarbejdspartnere.
    MEN GÆLDER DET IKKE OS ALLE.
    Kan vi flytte os til noget nyt.
    Eller er vi groet fast i vores fejltagelser og forfængelighed?
    med forgængelig hilsen-NEM SUSAA

  6. Birgitte Saltorp

    Din formel er ikke helt ved siden af, men den mangler den karismatiske faktor!

    Den rette person kan gøre meget. Jeg mener ikke en distanceblænder, men en, som de implicerede medarbejdere og andre interessenter har tillid til vil det bedste: Hvis vedkommende taler om åbenhed, skal det også være muligt at komme i kontakt med vedkommende – og hvis vedkommende f.eks. vil advokere for, at medarbejderne skal ned i løn, må vedkommende gå forrest.
    Jeg har arbejdet sammen med en del mennesker, som af væsen var bagstræbere, og de slog fuld bak, hvis der ikke var overensstemmelse mellem forslaget og tilliden til den, der stillede det. Omvendt, hvis de fik tid til at tænke over tingene, kunne de gå ret langt, hvis troværdighedsfaktoren (som vi nok hellere må kalde den) var høj.

    Brok over Danmark kan jeg ikke bruge til noget – den slags kan jeg huske fra tilbage i slutningen af tresserne, og jeg har ikke set et eneste af brokkehovederne, som jeg har kendt, gå aktivt ind i at ændre samfund eller politik (eller starte succesfulde virksomheder for den sags skyld)! At klage er billigt, at handle er dyrt, og klage forekommer på alle niveauer. Hvis en ”jammerleder” vil foreslå mig store ændringer, har jeg ikke tillid til, at ændringerne bliver fuldt implementeret.

    Vi har en masse gode og innovative hoveder her i landet, men for en stor dels vedkommende (kloge såvel som mindre kloge) mangler vi begejstringen. Jeg véd ikke, om den er forsvundet sammen med den danske sangskat, historiekundskaben og de store højskoleårgange, men jeg véd at den har været der. Tænk på hele andelsbevægelsen, på B&O, på Lego, Danfoss og et væld af andre virksomheder (Coloplast, for at tage en af de ”yngre”).
    Når mennesker tror inderligt på det, de laver, vil det højst sandsynligt også fungere. Og hvis det ikke gør, vil det ”troende” menneske også rejse sig igen. Det handler ikke om ”corporate religion”, men om at være overbevist om, at de(n), som viser vejen også reelt vil gå den selv. Hvis ikke, kommer der modstand på, og så kører hjulene meget trægt og måske helt af sporet.
    Det er også muligt for en ”troende” leder at ændre en organisation til det bedre, Josefsen og Irma f.eks., og selv i tunge og stive organisationer kan der være vågne og innovative afdelinger, fordi der er en tillidsskabende, motiverende leder. Selv en uformel leder kan få sin afdeling langt frem, hvis den formelle leder giver vedkommende plads. Men meget kan også dø, hvis den formelle leder har modstand mod reelle forandringer ”nedefra”.
    Det er i høj grad et spil mellem mennesker, der afgør, om tingene kommer til at lykkes, uanset ressourcernes omfang i øvrigt.

  7. Trine-Maria

    You must be the change you wish to see in the world. (Mahatma Gandhi)

    Det nytter ikke at klage over, at de andre ikke kan se det – ikke forstår det – eller ikke er med. Man bliver bare i dårligt humør af det!

    Når det er sagt, så giver din ligning god mening. Jeg overvejer for tiden om organisationer i virkeligheden er et af vores største problemer, når det gælder innovation? Mange innovatører og mange kreative mennesker arbejder jo ikke indefra og ud i store organisationer?

    Måske fordi organisationer begrænser vores muligheder (det er selvfølgelig en fordel med struktur og regler og begrænsninger på en række områder, men ikke just en fordel når det gælder innovation?). Hvad er sandsynligheden for at et puderum i en struktur af absolut rigiditet frisætter kreativitet og idérigdom?

  8. Helle Munch Oldefar

    Ja, velkommen i klubben, Lars! Det er sådan noget der får innovative og visionære folk til at forlade (især) det offentlige, og det er modstandloven, der gør at de forfærdelige forhold, der er dokumenteret på Strandvænget, men som eksisterer mange steder, forekommer.
    Jeg har for meget længe siden foreslået, at man sådanne steder udarbejder etiske regnskaber, men det er ikke populært – endnu. Det sidste sted, jeg var ansat fortalte jeg dem, at ‘stedet bærer præg af indavl’ – altså at de typisk ansatte folk, der havde været ‘i lære’ der, så det var svært for udefrakommende at vide de ting, som alle vidste. De lod i første omgang som om, at det var da en interessant vinkel, men hurtigt fik jeg ‘kærligheden’ at føle.
    Nu er jeg barnefødt i Odense, så det gør ikke noget at være i en andegård, når man har ligget i et svaneæg :-)
    Jeg vil lige sende en hilsen til Jørgen Mads Clausen – som nok er direktør hvor han er fordi han er søn af en dygtig mand!
    Middelmådig og dårlig ledelse af ledere, der vælges på grund af deres erfaring – ikke evner gør så ufattelig stor skade. Alle ledere burde være åremålsansatte.
    Jeg ynder at citere mit store politiske idol Robert Kennedy:
    Nogle ser ting som er og siger: Hvorfor?
    Jeg ser ting, som ikke er og siger: Hvorfor ikke?

  9. Bjarne Willer-Jakobsen

    Kære Lars.
    Nu har jeg med glæde fulgt dine gøremål, i både pressen og dette forum. Jeg har stor sympati for din formel: R = K * I * C. (Måske fordi, jeg oprindelig er matematiker).
    Men jeg må give Birgitte Saltorp ret i: Den mangler den karismatiske faktor!
    Som Birgitte også påpeger: Den rette person kan gøre meget.
    Personligt oplever jeg, at ledelsen har et anstrengt forhold til nye ideer og indgangsvinkler til simpel løsning af tilbagevendende problemer. Jeg mærker til gengæld samtidig, at samme ledelse,som enkeltpersoner meget gerne lytter til mine ideer (“logiske påstande”), og billiger disse.
    Hvor har Trine-Maria dog ret i citatet:

    You must be the change you wish to see in the world. (Mahatma Gandhi)

  10. David Lamhauge

    Jeg mener Lars’ ligning er korrekt. Karisma har intet med modstanden R at gøre, men har at gøre med chancen for at overvinde R.

    Man kunne gå videre og bruge de samme bogstaver til at beskrive Realiserbarheds-loven, der er med små bogstaver, r = k * i * c. Her er ‘r’ muligheden for Realisation, ‘k’ er Karisma, ‘i’ er Insight og ‘c’ er Community.

    Hvis Lars (eller andre) skal overvinde modstandsloven, skal han have et godt bagland (c) hvor der er en vis mængde viden/intuition/troværdighed/erfaring mm (i) og lige så meget aura/karisma mm (k).

    OK – det er måske lidt letkøbt at bruge de samme bogstaver, men logikken er som den skal være:

    R > r ==> forslaget/ideen dør
    r > R ==> forslaget/ideen realiseres

  11. Birgitte Saltorp

    Hvis vi kalder det troværdighedsfaktoren i stedet for karisma (som i mit første indlæg), så må den nødvendigvis ligge forud for R, David, for en leder med lav troværdighedsfaktor vil nødvendigvis møde mere modstand i organisationen. Troværdighed er ikke et spørgsmål om brandslukning, tvært imod: uden den er R nærmest = R i anden potens, hvis vi skal blive i formelsproget.

  12. Jette Jakobsen

    Jeg er ikke så god til matematik..så jeg forstår måske ikke jeres formler helt rigtig. Hvis jeg har forstået lidt er det: At der altid er modstand mod noget nyt og nye mennesker på “gamle steder” skal ikke komme for godt igang. De skal ikke komme og ødelægge al det, som de gamle kan udenad. Sådan er det bare. Jeg har jo lært at det er fordi vi inderst inde i vores hjerne har levn fra krybdyrhjernen og den var ikke så klog. Den var mest vanetænkende. Det er bare en skam, for hvor er der mange gode tiltag, som aldrig bliver afprøvet..fordi der er modstand.
    Det er ellers så spændende at prøve nye ting og dejligt hvis de lykkedes.

  13. Niels Erik Madsen

    Ofte bliver troverdighed forvekslet med genkendelighed.
    “Man” spejler sig i sin egen madske.
    nem-li

  14. Helle Munch Oldefar

    Jeg elsker at sætte ting på formler.
    Måske vi bare her – som i mange andre tilfælde, hvor det vi forsøger at sætte på formler ikke rigtig kan lade sig gøre – blot kan indsætte en fjerde variabel, som kan være karisma, held, tid, omivelser, personlighed hos modtager og afsender o.m.a.
    Men med et åbent sind, så kan alle disse variabler være indeholdt i Lars’ ‘konstant’.

  15. Steen Hansen

    Man kan også vælge at gå en helt anden vej og se de muligheder andre ikke evner at udytte.

    Pludselig kan vi vende modstanden til egen fordel og rykke i forhold til konkurrenterne. Den største hjælp vi kan få fra dem der skaber modstanden er faktisk at få dem placeret i konkurrentens oganisation.

    At møde modstand kan også give styrke, så hvis vi kan starte med lille modstand og øge den efterhånden som den kan overvindes, er det måske en udviklingsmulighed.

    De fleste iværksættere starter med stor modstand, men mange kommer dog igennem alligevel, godt hjulpet på vej af karisma og energi til at overvinde modstanden.

    Hvis vi skal ændre kulturen i de store tunge organisationer, skal vi fremelske iværksætterkulturen.

  16. Marc Jeilman

    Kære medskribenter,

    I er fantastiske / tak for de mange fine indlæg med sunde holdninger – til stor inspiration for os alle. Lars; jeg håber at der er mange læsere til denne tråd. Den kan virkelig flytte bjerge. Man mærker hvordan folk brænder for det. Hip Hip.

  17. Frank Calberg

    Jeg synes, Lars Kolinds formel ovenfor er et værdifuldt bidrag til arbejdet med at skabe yderligere vækst i den innovations-/forandrings-/kollektiv-intelligens-økonomi, vi står lige midt i. Kan vi ikke alle blive bedre til at tage imod nye ideer – f.eks. kommunikeret gennem blogs som denne?

    Om en idé er vigtig, kan man nogen gange se med det samme. Andre gange er det lidt sværere. Netop derfor mener jeg, det er vigtigt at være åben og positiv overfor samt også opfordre til nytænkning og -handling. På den måde skaber og fastholder vi dynamik i økonomien.

    Her er mit bud på 7 årsager til at en person kan være imod en ny idé:

    1. Personen irriterer sig over, at ideen overhovedet er blevet bragt op – er generelt imod det, der er nyt.

    2. Personen forstår ikke ideen.

     Personen forstår ikke selve budskabet – f.eks. fordi ideen er videreformidlet med vanskelige ord.
     Personen forstår ikke den konsekvens / de konsekvenser, ideen vil have på vedkommendes arbejde.

    3. Personen interesserer sig ikke for ideen.

    4. Personen har andre mål end de mål, ideen giver udtryk for.

    5. Personen har ikke tillid til den, der kommunikerer ideen.

     Personen tror ikke på selve indholdet af den formidlede idé.

     Personen vurderer, at værdien af de fordele, som ideen iflg. den kunde/leder/medarbejder/leverandør, der formidler ideen, vil have, reelt vil være mindre, end hvad der bliver fremført.

    Et eksempel:
    Efter en leders præsentation for andre ledere og medarbejdere i LEGO for nogle år siden, hørte jeg efter præsentationen nogle medarbejdere sige bl.a. følgende til hinanden, da de gik fra auditoriet: ”Organisationsstrukturen bliver jo ændret om 3 måneder alligevel. Hvorfor skulle vi tro på ham, at det virker denne gang?”

    Jeg fandt bl.a. ud af, at mange medarbejdere og ledere i LEGO i mange år havde været vant til få forandringer, en relativt stor grad af tryghed og stabilitet. Mange medarbejdere og ledere var ikke vant til at arbejde i et miljø, der forandrer sig – et miljø der kræver, at man kontinuerligt omstiller sig, prøver nye ting af, lærer nyt og kommer væk fra det man tidligere har gjort – simpelt hen fordi det man tidligere har gjort ikke skaber tilstrækkelig værdi mere. Jeg erfarede, at én af de afgørende årsager til den manglende udviklingsorientering var angst. Mange var usikre / bange for gøre noget nyt.

    6. Personen er bange for at tabe/miste.

     Bange for at tabe/miste kontrol, indflydelse, magt, respekt, status.

     Bange for at tabe/miste opgaver.

     Bange for at tabe/miste netværk og sociale traditioner.

     Bange for at tabe/miste indtægt – herunder få afdelingsbudget og/eller egen løn reduceret.

    7. Personen er bange for ikke at have kompetencer til at håndtere den ny situation, forandre sig, lære nyt og lægge gamle vaner fra sig.

     Bange for ikke at have kompetencer til at ændre sin adfærd tilstrækkeligt hurtigt – i forhold til de forventninger, andre mennesker, som personen kommer til at arbejde sammen med, har.

     Bange for følelsesmæssigt ikke at være i stand til at ændre sig – selvom vedkommende intellektuelt har forstået behovet.

     Bange for ikke at blive involveret i forandringsprocessen.

    Mht. Birgittes, Bjarnes og Helles fokus på vigtigheden af tillid/troværdighed i arbejdet med at skabe fornyelse, har jeg fundet et uddrag af et interview med Ingvar Kamprad, IKEAs grundlægger, til jer.

    Spørgsmål: ”Zu Ihren Inspektionen reisen Sie immer noch mit Billigtickets an?“

    Svar fra Ingvar Kamprad: ”Warum denn nicht. Das ist manchmal ganz amüsant. In Deutschland sollte ich einmal als Unternehmer des Jahres ausgezeichnet werden. Ich bin in Düsseldorf, wie gewohnt, mit dem Flughafenbus zur Festhalle gefahren. Die Sicherheitsleute wollten mich gar nicht hineinlassen.“

    Spørgsmål: ”Weil ein honoriger Preisträger nicht mit dem Bus kommt?”

    Svar fra Ingvar Kamprad: „Vermutlich. Der Wirtschaftsminister kam mit Eskorte.“

    Kilde: Pellinghausen, Walter: ”Ohne Spass muss Arbeit die Hölle sein.“ Interview med Ingvar Kamprad. Bilanz nr. 22, 2006, s. 96-101.

    M.a.o.: Hos IKEA bliver virksomhedens værdier udlevet. Der er sammenhæng imellem virksomhedens cost leadership strategi, virksomhedens centrale værdi sparsommelighed samt ejers/lederes/medarbejders adfærd. Det skaber troværdighed/tillid.

    Overført til LEGOLAND: Som jeg vurderede det, var piraterne i LEGOLAND utroligt kompetente til at lege med børnene/kunderne – særdeles værdifulde medarbejdere.

  18. Michael Bjørnbak Martensen

    Ud fra en forskningsmæssig tilgang, er der en stående diskussion om nytten af grundforskning og metoder, hvor det her måske åbner op for en ny mulighed.

    Hvis det lykkes, er det jo fint nok.

    Ud fra en journalistisk tilgang, sammneligner jeg det lidt med de gamle dannelsesrejser fra 1900-tallet, hvor kulturens og industriens sønner og døtre skulle se hvordan verden ser ud, uden for Valby Bakke.

    Sådan lidt mere sofistikeret, og her målrettet opinionen, formidlet.

    Om det sidste helt er lykkes, er jeg ikke så sikker på.

    Jeg har i alt fald ikke en helt klar forenmmelse af, hvad der er kommet ud af de mange sømil – og dermed hvad en permanent ordning kunne bidrage med.

    http://www.galathea3.dk/dk/Menu/Forskning

  19. Lars Kolind

    Tak for de mange værdifulde kommentarer. For mig er det mest interessante ved modstandsloven at forstå hvordan modstanden kan overvindes. Her er det at karisma, omtanke, kreativitet og vedholdenhed kommer ind. Plus evnen til at danne alliancer…

  20. Niels Erik Madsen

    Modstand skal ikke overvindes.
    Modstand skal gennem-vindes, for ellers springer du over alt det gode.

  21. Anni Løndal de Lichtenberg

    Hvem siger, at modstand mod forandringer er noget medfødt?

    Hvem siger, at tilpasningsevnen er?

    Jeg tror, at det er miljøpåvirkninger, dog anerkender jeg, at mennesket i langt de fleste tilfælde straks tænker: “Hvad betyder det her for mig?” når nyt sker, men om den enkelte ser muligheder fremfor trusler afhænger jo af den tillærte evne til positiv tænkning.

    Jeg sidder netop nu med en kommunal vision for 2012 på skoleområdet. Nøgleordene er Helhed og sammenhæng.

    Jamen, jeg tror altså ikke at det er godt, at børn udsættes for så få skift som muligt, for det øger ikke deres tilpasningsevne og evne til at betragte forandringer som en positiv mulighed.

    Så jeg tror, at det ligger i kulturen – det der med modstand mod forandringer.

    Skal vi minimere modstanden mod forandringer – og det skal vi, for det får vi brug for, fordi interaktionen mellem landene bliver større og større – så skal vi kigge på børnekulturen, for evnen til at se forandringer som en positiv mulighed grundlæggen inden det fyldte 10. år.

  22. Niels Erik Madsen

    Ved at redusere børns modstand mod forandring, gør du dem til viljesløse blade i vinden.
    Hvis du lærer dem at navigere i forandring, kan de blive robuste, så de lærer at bruge forandringens vinde.
    Ungt entrepanørskab er ikke helt hen i vejret,vel?
    med stormende hilsen- NEM

  23. Anni Løndal de Lichtenberg

    Kære Niels Erik Madsen.

    Jeg er ikke helt sikker på at jeg har forstået dit indlæg.

    Det er selvfølgelig ikke resignation, som er målet, men netop evnen til at betragte forandringer som noget der både er fordele og ulemper ved … men flest fordele ;-)

    For det er jo altså næsten altid sådan, at hver gang man forandre noget, så mister man noget andet.

    Men altså, mon ikke vi er enige?

    Jeg er i hvert fald enig med dig i, at det handler om, at gøre børnene robuste, tænke positivt (uden de bliver jubelidioter), og så lærer dem at bruge forandringens vinde, så de gavner flest muligt – selvfølgelig under forudsætning af at forandringen ud fra en helhedsbetragtning gavner!

    WAUUU – dét lyder godt ;-)

  24. Niels Erik Madsen

    Kare Anni
    Mit problem er de å så positive voksne jubel ???????, uden mål og focus. Narsisistiske forbrugerpsykupater som ikke evner nærvær, fortrolighed og at være i øjenhøjde med deres børn.
    ps undskyld mine kryptiske udtryksmåder. men jeg har svært ved at udtrykke mig skrifteligt, og vil meget hellere samtale ved folk.

  25. Anni Løndal de Lichtenberg

    Kære Niels Erik Madsen,

    Jeg kan godt se, at du har det svært med den skriftlige kommunikation, men det går jo :-)

    Jeg er ikke så uvidende, at jeg tror, at du er dum, bare fordi du af en eller anden grund har det svært med det skriftlige!

    Selv er jeg enormt frustreret, når jeg skal tale engelsk, for inden jeg finder ordene, så er mine tanker flere kilometer længere fremme, og det jeg får sagt lyder noget usammenhængende. Jeg plejer at sige, at min IQ falder til 80, når jeg skal udtrykke mig på fremmede sprog ;-) Men det er jo ikke IQ´en der ændrer sig – det er bare mit ikke eksisterende sprogøre, som umiddelbart får det til at se sådan ud ….. for den uvidende.

    Jeg spørger da bare, hvis jeg ikke forstår, hvad du skriver.

    Jeg er enig med dig i, at for mange voksne ikke handler i overensstemmelse med det de siger! Vi voksne siger i reglen: familien er det vigtigste. Men vor tid sammen med familien er omvendt proportional med, hvad vi synes, er vigtigst.

    For det meste går det alligevel godt, men for FOR mange, gør det ikke.

  26. Niels Erik Madsen

    Tak Annie
    Når vi får ryddet en tankegang,
    går vi ofte den vej.

  27. Anni Løndal de Lichtenberg

    Kære Lars Kolind,

    R = K * I * C,

    hvor R er modstanden imod den nye idé, K er en konstant der afhænger af organisationens art, størrelse og kultur, I er Innovationshøjden og C er konsekvensen af ideen, dvs. dens vigtighed.

    Mener du virkelig at meget innovative virksomheder vedbliver med, at skulle bruge store ressourcer på at bearbejde R?

    Eller mener du, at innovative virksomheder med gode resultater med tiden kan bruge færre og færre ressourcer på R?

    Hvor K er kultur, normer og uformelle regler i virksomheden, L er Ledelsens evner og gennemslagskraft og M er medarbejdernes tilpasningsevne og evne til at tænke positivt.

  28. Anni Løndal de Lichtenberg

    undskyld, se venligst bort fra det sidste afsnit. Jeg fik det ikke slettet, da jeg sad og legede med en alternativ formel.

  29. Preben Rasmussen

    Hej Lars

    Du skriver: For mig er det mest interessante ved modstandsloven at forstå hvordan modstanden kan overvindes. Her er det at karisma, omtanke, kreativitet og vedholdenhed kommer ind. Plus evnen til at danne alliancer…

    Lad mig sætte behov for at overvinde R på 1) et ordsprog og 2)et rim og 3)en blondinevits:

    1) Det er lysten til handling der driver værket.
    2)Det er handlingen der skaber forvandlingen -og alliancen der gir’ chancen.
    3)Der er forskel på en ana-lyse og lyse Anna

    Gary Hamels “I spidsen for revolutionen” siger kort fortalt:
    “Vær loyal overfor virksomhedens fremtid og ulydig overfor den siddende ledelse.”
    Det glæder en gammel græsrod.

    Hvad kan man ellers kalde “modstanderne”?
    -Det permanente tilbagetogs bevidste fortrop

    God weekend

  30. Frank Calberg

    På epn.dk læste jeg, at coach Anthony Robbins var i København i lørdags. Her er noget af det, Anthony Robbins iflg. journalist Lisbeth Scharling fortalte:

    Frygt er vores største forhindring. Frygten for ikke at slå til og frygten for ikke at blive elsket. Det er frygt, der holder os tilbage og begrænser os. Fordi vi er tilbøjelige til at fokusere på alt dét, der kan gå galt i stedet for at fokusere på, hvad vi vil opnå.

    Den dårlige nyhed er, at frygten aldrig forsvinder. Og den kan ikke engang en supercoach hjælpe os af med. Den gode nyhed er, at det er muligt at tackle angsten for at fejle og ikke slå til. Det handler om fokus. Om at skifte fokus fra, hvad vi frygter kan gå galt, til i stedet af fokusere på, hvad vi vil opnå. Hvor vi vil hen. Og ikke mindst, hvorfor vi vil opnå det.

    Læs mere her: http://epn.dk/ledelse/article24260.ece

    Jeg synes, der er fin sammenhæng mellem hvad Anthony Robbins fortæller samt Lars Kolinds fokus på bl.a. mening.

    Ha’ en god dag!

  31. Niels Erik Madsen

    HÆNG-I-HEDS erklæring
    Fint Frank det er frykteligt sandt.
    Specielt når frygt er den maske man gemmer sig i.
    Men frygt har også nogle gode sider som kan drive narcisistiske, socialt handikappede får sammen i en hæng-i-heds erklæring, fold-et sammen.

  32. Frank Calberg

    Er der nogen af jer, der har eksempler på, hvordan erfaring for nogle mennesker kan bremse innovation?

    Til inspiration for jer har jeg fundet et uddrag af et interview med Ravi Kant, Managing Director, Tata Motors:

    ”The most frozen layer in any organization, I think, is the people with experience who think they know best, who believe that nothing can be changed, and who typically exhibit a not-invented-here syndrome.

    When we started to connect with what we call the younger high performers, on the other hand – people in their late 20s and early 30s – it was very different. We would have breakfast meetings with a dozen of them, and we would invite them to give very, very frank views. We soon realized that they were suffocated and that they wanted change. So we started picking out some of these individuals and giving them challenges.”

    Kilde: Kumra, Gautan: ”Leading Change: An Interview with the managing director of Tata Motors.” mckinseyquarterly.com, January 2007.

    Læs mere om Tata Motors her: http://www.tatamotors.com/

  33. Lars Kolind

    Spændende at følge debatten. Jeg tror man er nået langt, hvis man forstår modstandens karakter, dvs. de drivkræfter der betyder at der er modstand mod forandringer. Bag erkendelsen af at modstanden bliver større jo mere nyskabende en ide er og jo væsentligere den er, ligger ofte en rational frygt for forandring. Rationel i et snævert – f.eks. kortsigtet – perspektiv. F.eks. at man selv får mindre magt eller at konkurrencen om budgettet bliver skærpet. Det er sjældent man kommer igennem med magt. Man skal som leder eller deltager i forandring søge ned til de egentlige årsager til modstanden og så forsøge at arbejde sammen med modstanderen om at overkomme dem.
    Og det er ikke altid let!

  34. Helle Munch Oldefar

    Jeg vil give dig delvist ret. Men jeg mener, at det allervigtigste er at man som leder
    1. ERKENDER at have magten, for derefter
    2. at VÆRE YDMYG overfor magten.
    Kun hvis begge forhold er til stede, kan man som leder gøre en positiv forskel.

  35. Marc Jeilman

    Modstand mod forandring er ikke alene relateret til magtledelse. Forandring er i høj grad en egenskab der præger transformation af et marked. Der hvor ledelsen gerne skulle fokusere.

    Denne transformation påvirker typisk markedets aktører. Menneskeligt og forudsigeligt. De oplever angst for ny konkurrence og forsvarer sig typisk med et fattigt forsvar.

    Se EasyJet versus de etablerede. Se nu dansk/engelske internetbanker der skyder op som ukrudt. (Godt man ikke har for mange filialer på balancen)

    Se snart rejsebranchen… alle har jo lært at ‘google’ sig til hotellet direkte…og hvis man vil se stranden ‘live’ – så tager man lige et kig via Google Earth. Gratis.

    W. Chan Kim har beskrevet det som henholdsvis røde og blå ‘oceaner’. Frygten for tab af magten i de røde oceaner er i dag et høj-aktuelt emne. Det styrer også adfærd indenfor old-boys network. Respekt for erfaring og indsigt. I danmark benævnt VL-grupper i mange sammenhænge.

    Det er dog sjovere at befinde sig på en speedbåd i det blå ocean – i modsætning til at styre en super-tanker i det røde ocean.

    Hilsen
    Marc

    Ps; generationsskifte er ikke kun relateret til virksomheder. Det gælder også ‘old-boys’ network. Pas på de blå oceaner. Vi har jo læst bogen ligesom vi har læst Churchill.

  36. Robert Piil

    (Jeg hopper lige på, selvom jeg tidsmæssigt er langt bagefter – men emnet er jo stadig interessant)

    Jeg synes også formlen ser god ud, men har mangler. Men de mangler der tidligere er påpeget her i tråden, går mere på hvordan ideen præsenteres end på hvordan den opstår.

    Ideer har det med at opstå som tankerækker måske iblandet et drys guddommelig inspiration. Det ene sted hvor man aldrig møder modstand mod en ide, er fra ideens ophavsmand.

    Vi kender alle historier om medarbejdere der har præsenteret en ide for deres chef, for bagefter at møde ideen præsenteret som chefens egen.

    Prøv at forestille Jer hvilken kraft der ville være i at kunne gøre den proces bevidst. I stedet for at præsentere ideer, kunne man måske plante kimen til ideen hos dem der skulle genneføre den, og så sætte sig selv i baggrunden og blot hjælpe til med at lede tankerne i den rigtige retning (det hedder vist coaching på nydansk).

    Det lyder måske lidt svært eller overfladisk, men det er det slet ikke. Mine erfaringer kommer både fra undervisning og som personaleleder, og jeg praktiserer det i stor stil i hverdagen, både opad og nedad i organsisationen.

    Tricket er at være have styr på de forudsætninger og den tankerække der har ledt til ideen, og så præsentere det uden at nævne ideen direkte. Har den guddommelige inspiration haft en finger med i spillet, kan det måske være nødvendigt at drysse lidt af den videre, men forbavsende ofte viser det sig at det faktisk var forudsætninger der var det væsentlige for skabelsen af ideen. Noget man også kan finde eksempler på mange steder i verdenshistorien, hvor ens tendenser og ideer tilsyneladende opstår uafhængigt af hinanden på forskellige steder men på samme tid.

  37. Frank Calberg

    Har I hørt en person sige, at han/hun er ”for gammel til at lære det”.

    Denne måde at tænke på bliver udfordret i denne posting:

    http://indexed.blogspot.com/2008/09/tricky.html

    Hvad har du lært i dag?

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.