Leder 21: Tænker globalt.
Kernen i globalisering er at arbejdsdelingen mellem landene bliver mere tydelig: Hvert land laver de ting de er bedst (og billigst) til og opgaverne flytter derhen: Kina er bedst til de fleste slags produktion, Indien er førende på software og Danmark fører fortsat når det drejer sig om design af vindmøller og høreapparater (mm!).
Det er en helt ny virkelighed for alle private virksomheder og om nogle år bliver det det også for offentlige virksomheder: Mange serviceydelser behøver jo ikke at blive udført af en dansk virksomhed, hvis der er en polsk, der gør det bedre eller billigere. Folk tager gerne til Sverige for at få lavet en krone til tænderne eller til Singapore for en øjenoperation.
Derfor skal enhver leder tænke globalt. Følge med i hvad der sker uden for Danmark og hele tiden overveje hvilke trusler og muligheder det skaber for ens egen organisation. Udviklingen er en spændende mulighed hvis man er blandt de bedste i verden til det, man gør, men ellers en trussel! For kun de bedste for overladt opgaverne.
Tænkerdu og din chef globalt? – Mere i morgen.
21. december 2006 kl. 11:16 #
Nu bruger jeg jo en del af min tid i Open Source miljøerne, og globaliseringen er jo ikke begrænset til virksomheder af en vis størrelse.
Vi små enmandsfirmaer er også globale og arbejder, samarbejder og kommunikerer på tværs af landegrænser. Lederne er ikke ansatte med meget høj løn, men leder der leder af kærlighed til projektet.
I Drupal projektet, som jeg har været en (meget meget lille) del af i fire-fem år, er der over 500 “ansatte”, og rigtig mange af dem lever af deres arbejde. De arbejder på opgaver over hele jorden, og de deler deres indsigter og viden. Der er mange ledere – og typer af ledere. Vores “CEO” hedder Dries Beutaert og er en belgier på knap 30 år, som samtidig skriver på sin PhD. Han taber rent faktisk penge på at være med, fordi de traditionelle regler og love forhindrer ham i at sætte en “biks” op mens han er PhD studerende.
Drupal er en softwareplatform for “Community Plumbing”. Det er “rør og beslag” til at bygge sociale netværk, blogging/wiki/feeds/tagging systemer og meget andet inden for social software.
Jeg fortæller dette fordi det er det bedste eksempel på kollektiv intelligens jeg kender.
Den platform vi har udviklet kan til hver en tid tage kampen op med Microsofts bedste bud på noget tilsvarende – Sharepoint Portal Server.
Jeg ved det fordi jeg har arbejdet med begge de to platforme.
Det betyder ikke at Open Source er det rigtige for alle, men det viser at kollektiv intelligens kan være langt mere produktiv, innovativ og kreativ end de traditionelle måder at drive forretning på.
Cheferne rundt om i de traditionelle virksomheder sidder og kradser sig i hovedbunden mens de siger én af to ting:
“Jeg fatter det ikke – og jeg gider heller ikke at kigge nærmere på det..” eller de siger
“Hvordan kan vi lære af det de gør i Open Source?”
Se på hvad der motiverer os i Open Source miljøerne – så har I et svar!
21. december 2006 kl. 19:55 #
Jeg forestiller mig, at det – i stedet for at tænke i enkelte lande – ville være mere relevant at tænke i klynger på TVÆRS af lande – ikke mindst fordi vi, som Gunnar i sit indlæg er inde på, på tværs af lande arbejder stadig mere med hinanden gennem brug af informations- og kommunikationsteknologi, men bl.a. ligeså meget fordi vi igennem løsning af de projektopgaver, vi arbejder på, bliver mere og mere dygtige til at forstå forskelle og ligheder mellem forskellige kulturer globalt.
Kommer mennesker ikke – ved at fokusere på enkelte lande – relativt hurtigt til at tænke i ”dem” og ”os” – bl.a. grundet den historie, lande har?
Jeg tror, at arbejdet med på tværs af lande at løse forskellige opgaver sammen vil blive fremmet, hvis vi fokuserede lidt mindre på enkelte lande eller hvilket pas mennesker har – og i stedet for lidt mere på kunders behov samt på teknologi og menneskers kompetencer.
15. februar 2007 kl. 14:59 #
Et eksempel på et strategiparadoks er ”Globalization vs. Localization”. V. Kasturi Rangan fra Harvard Business School forklarer her, hvordan Nestlé og Unilever ved bl.a. at gøre lokalbefolkninger til deltagere har løst dette paradoks på en meget fin måde:
“Since World War II, Nestlé’s milk has by and large been produced by thousands of small farmers in developing countries. And their supply chain efforts have gone way beyond just sourcing. Nestlé has provided the technology, training, and supply-chain investments to make it possible for the small farmer to produce good-quality milk, transport it, and sell it to the company. This makes sense for the company because it needs fresh, locally produced milk, and for the small farmer, an assured steady source of income.”
“Unilever is another important example. In 2003, the company’s Indian subsidiary refocused its efforts on the country’s rural poor in the face of growing competition from new market entrants. By training and hiring low-income, community-based saleswomen, the company successfully expanded the reach of its products to an additional 60,000 rural villages. By relying exclusively on low-income women as their frontline sales force, it also provided a significant source of income to a traditionally marginalized group.”
Kilde: Silverthorne, Sean: ”Business and the Global Poor”. Harvard Business School Working Knowledge, den 5. februar 2007. http://hbswk.hbs.edu/item/5529.html:
Er der nogen, der har andre eksempler på globalt arbejdende virksomheder, som skaber høj merværdi ved at være dygtige til at involvere mennesker lokalt?
17. februar 2007 kl. 13:12 #
Har med interesse set dit indlæg, og skal også have læst bogen.
Jeg er direktør for et selskab der hedder IT Value A/S, som har udviklet et stykke software, der kan generere og producere annoncer/kampagner som efterfølgende sendes til segmenterede dele af virksomhedens kunder via e-mail. Sendes som link så spamfiltre undgåes. Afsendte kampagner kan trackes i realtid og der er tilbagemeldingsfunktioner samt links til virksomhedens hjemmeside m.m. Kampagner logges og kan benyttes til løbende salgsstatistikker. Desuden er systemet lead genererende idet der sendes e-mail til den sælger der er knyttet til den enkelte kunder, som viser interesse for kampagnen.
Systemet fortjener en worldwide attention, men vi har indtil nu kun solgt i DK via et eksternt salgsselskab, som her eneretsforhandling. De er ikke særlig innovative, og indsalget går for langsomt (15 systemet a kr. 60.000/år, er solgt i de seneste 8 måneder). Se iøvrigt hjemmesiden som vi finder for kedelig og absolut ikke sælgende… Vi skal genforhandle kontrakt med salgsselskabet og mangler tillige en investor der fra bunden vil medvirke til at starte en organisation op i udlandet – Vi har selv INGEN erfaring med dette. Der er mulighed for at investor kan købe en del af aktierne, og selvsagt deltage i bestyrelse samt dagligt arbejde. Hvem kender nogen der er interesseret i denne pioneropgave ?
Venlig hilsen
Lars Kjær Gantzhorn
11. marts 2007 kl. 19:45 #
Lars Kjær Gantzhorn,
Tak for din kommentar. Desværre har jeg besluttet ikke at engagere mig i nye virksomheder, så derfor kan jeg ikke gå ind i projektet!
Held og lykke.
7. maj 2007 kl. 11:37 #
Kære Lars
Du skriver: “Kernen i globalisering er at arbejdsdelingen mellem landene bliver mere tydelig: Hvert land laver de ting de er bedst (og billigst) til og opgaverne flytter derhen: Kina er bedst til de fleste slags produktion, Indien er førende på software og Danmark fører fortsat når det drejer sig om design af vindmøller og høreapparater (mm!).
Det er en helt ny virkelighed for alle private virksomheder og om nogle år bliver det det også for offentlige virksomheder: Mange serviceydelser behøver jo ikke at blive udført af en dansk virksomhed, hvis der er en polsk, der gør det bedre eller billigere. Folk tager gerne til Sverige for at få lavet en krone til tænderne eller til Singapore for en øjenoperation”.
Verden så unægtelig noget anderledes ud den gang Adam Smith tænkte de store tanker. En af de store udfordringer og muligheder ved globaliseringen er, at der bliver en mindre og mindre klar arbejdsdeling. Kina er for længe siden holdt op med at satse på at sy billige fodbolde til resten af verden. Nu planlægger de rumfartøjer i omløb om foreløbig Månen. Indien kan betydeligt mere end software. Landet uddanner 200.000 ingeniører om året. Og – som Storm P. sagde – sådan er det hele vejen igennem -. Ingen kan slå sig til ro med det, man tror er en kernekompetence. Prøv at læse (hvis du ikke alllerede har gjort det): Christopher Meyer & Stan Davis: “It’s Alive: The Coming Convergence of Information, Biology, and Business”, Thomsons 2003. Det bliver evnen til at tænke helt nyt og totalt på tværs af de siloer, du så rigtigt henviser til, der kan komme til at at betyde alverden for vores videre udvikling – og så evnen til at bruge denne nye tænkning også i den offentlige sektor. Men, ok jeg erkender, at din kommentar om globalisering og arbejdsdeling blev skrevet i 2006 – altså i gamle dage.
Du skriver et andet sted om værdien og prisen på noget – og siger Fik I den? Jo, tak det gjorde vi da – fra Oscar Wilde.
Når nu jeg skriver, vil jeg blande tingene lidt sammen og sige, at din tanke om en permanent Galathea ekspedition er virkelig god og fortjener en målrettet indsats.
Med venlig hilsen
Paul Hegedahl
15. januar 2009 kl. 19:21 #
Kære Lars,
Tak for et inspirerende ”Stjernestund”- foredrag hos DI i tirsdags. Dét sluttede du af med at opfordre til videre dialog via bloggen. Jeg tager dig på ordet. “Leder 21″ er den, der kommer nærmest temaet for dit foredrag, så jeg forsøger mig her, selvom lige dén blog ikke virker sprællevende pt.
Du fortalte om de 12 grundlæggende forandringer, du indtil videre mener, nutidens virksomheder må gennemgå i fremtiden, bl.a. ”from profit to purpose” og ”from assets to alliances”. Fint nok, jeg er langt hen ad vejen meget enig med dig i de tendenser, du beskriver. Der var desværre ikke tid til at uddybe dit billede af de enkelte forandringer særlig grundigt forleden. Det giver til gengæld mulighed for, at jeg kan uddybe/ udfordre dine teser en smule.
For hvad betyder det egentlig, at virksomhedernes mål fx bevæger sig fra profit til formål/ mening?
En nærliggende udlægning er, at profit (og de andre ting, vi bevæger os fra) så holder op med at betyde noget, til gengæld bliver formålet og meningen alt. Det er jo næppe sådan, det bliver.
En alternativ udlægning er, at formålet/ meningen (og alt det ’nye’ bliver dominerende, mens profit (og alt det ’forældede’) træder i baggrunden, uden dog at forsvinde. Det synes jeg virker mest realistisk. Set på den led kan skiftet i mental model nok anskues som mere uskarpt, mere ”rodet”, end overgangen fra håndværk til industri.
Set på en lidt anden måde, kan man nærmest tage alle de forældede faktorer på din liste og hævde, at de i en fager ny tid ”taber status” og bliver til midler: Profit bliver et middel til at komme nærmere til en realisering af meningen; teknologi bliver et middel til at folde de menneskelige potentialer ud osv. osv.
OK. Ikke desto mindre tror jeg, at fremtiden bliver mere speget end som så. I indledningen til dit foredrag i tirsdags pegede du på værdsættelse af menneskelig forskellighed som en styrke. Også her er jeg helt med. Men for at tage den tanke et skridt videre, tror jeg også, at vi i fremtiden vil se virksomheder i samme branche med vidt forskellige forretningsmodeller, organisationsformer, kundeforhold osv. osv. Som du pegede på, er industriens monokulturelle organisationsmodeller i løbet af det 20. århundrede blevet altdominerende i alle brancher, fra banker til rengøringsselskaber.
Hvorfor ikke tro på, at fremtiden også vil byde på langt større diversitet blandt virksomhedernes mentale modeller?
1. For det første fordi forholdet mellem mål og midler jo slet ikke er entydigt. Derfor må det forhold uafladeligt tolkes og besluttes af den enkelte virksomhed;
2. For det andet fordi virksomhedernes konkurrencekraft vil komme til at afhænge af, hvorvidt de formår at udvikle virkeligt unikke hybrider og podninger af industrialderens rationelle modeller og globaliseringens mere åbne, netværksprægede og meningssøgende former.
3. For det tredje, fordi megen konkurrence nu og fremover vil komme fra fx Kina og Indien, hvor organisationsortodoksien ikke er så rodfæstet som i den vestlige verden – og hvorfra vi også vil se måder at drive virksomhed på, som på godt og ondt vil udfordre og inspirere traditionel vestlig praksis.
Så jeg er ganske enig med dig mht. den overordnede trend. Og synes på den anden side, at den trænger til en nuancering. Jeg tror nærmere, at virksomheder, ledelse og medarbejdere skal blive dygtige til at veksle mellem og agere i netværk og hierarki, bundlinie og mening, produktivitet og innovation, som ansatte og som associerede partnere – fordi det er i unikke balancer mellem bureaukrati og netværk, at virksomheder og medarbejdere afhængig af historie, markeder og medarbejdere vil finde fremtidens hund begravet.
Med venlig hilsen
Thomas Augsburg
16. januar 2009 kl. 00:58 #
Du har nok ret i at virksomheder bliver mere forskellige på mange punkter, men selve dette opfatter jeg som en del af den nye mentale model. Med al respekt for forskellen mellem ekstremer som fx Unimerco og A.P.Møller, så er langt de fleste virksomheder dog overraskende ens på de fleste områder.
Der er masser af liv på bloggen – se fx debatten om den seneste blogpost om Unimerco.
27. januar 2009 kl. 10:24 #
At knytte en virksomheds identitet til en bestemt nation, dvs. at tænke på en virksomhed som værende f.eks. en dansk virksomhed, udfordres i dette interessante working paper. http://hbswk.hbs.edu/item/6063.html
Hvad gør I, der arbejder for forskellige små og store virksomheder, for at blive endnu dygtigere til at arbejde på tværs af forskellige grænser?