Arkiv for december 2006

Leder 21: Skaber produktive relationer.

sociogram.jpg

Hvis man skal skabe en konkurrencedygtig organisation i en videnvirksomhed er noget af det man skal arbejde mest med, produktive relationer imellem medarbejderne. I en “normal” erhvervsvirksomhed har en almindelig medarbejder ca. fire produktive relationer til andre, og de fleste relationer er i egen afdeling. To medarbejdere har en produktiv relation, hvis de følger med i hinanden arbejde og aktivt hjælper hinanden når der er behov for det.

Mange produktive relationer betyder bedre arbejde, større kreativitet, færre fejl og hurtigere læring. Og det er præcis de ting der gør en videnvirksomhed konkurrencedygtig.

Prøv at overveje hvor mange produktive relationer en gennemsnitsmedarbejder har i din virksomhed. Altså ikke bare hvor mange personer medarbejderen kender, men hvor mange han eller hun spiller aktivt sammen med og som griber ind hvis der er noget de kan bidrage med. Færre end fem? Så har I virkelig mulighed for at blive bedre. Over ti: Så er I godt på vej til at være en “ægte” videnvirksomhed.

Leder 21: Tænker globalt.

 globalization.jpg

Kernen i globalisering er at arbejdsdelingen mellem landene bliver mere tydelig: Hvert land laver de ting de er bedst (og billigst) til og opgaverne flytter derhen: Kina er bedst til de fleste slags produktion, Indien er førende på software og Danmark fører fortsat når det drejer sig om design af vindmøller og høreapparater (mm!).

Det er en helt ny virkelighed for alle private virksomheder og om nogle år bliver det det også for offentlige virksomheder: Mange serviceydelser behøver jo ikke at blive udført af en dansk virksomhed, hvis der er en polsk, der gør det bedre eller billigere. Folk tager gerne til Sverige for at få lavet en krone til tænderne eller til Singapore for en øjenoperation.

Derfor skal enhver leder tænke globalt. Følge med i hvad der sker uden for Danmark og hele tiden overveje hvilke trusler og muligheder det skaber for ens egen organisation. Udviklingen er en spændende mulighed hvis man er blandt de bedste i verden til det, man gør, men ellers en trussel! For kun de bedste for overladt opgaverne.

Tænkerdu og din chef globalt? – Mere i morgen.

Leder 21: Handler bæredygtigt.

 sustainability.jpg

For 10 år siden var jeg med til sammen med daværende socialminister Karen Jespersen at starte det nationale netværk for virksomhedernes sociale ansvar. Jeg stod til spanking i arbejdsgiverforeningen fordi jeg havde det kætteriske synspunkt at en virksomhed også er samfundsborger og at samfundet derfor kan forvente at den yder et positivt bidrag til det samfund den er en del af. Det er tankevækkende at det kun er ti år siden. I sidste uge stiftede tyve af de største erhvervsvirksomheder Rådet for Bæredygtig Erhvervsudvikling og det er en revolution: 20 virksomheder tager konkret ansvar for at erhvervslivet handler bæredygtigt.

Det afspejler at bæredygtig adfærd nu er “mainstream” og det er rigtig godt. Så fremtidens leder har bæredygtighjed i alle forhold højt på dagsordenen: socialt, etisk og miljømæssigt. Hvornår begynder offentlige virksomheder at engagere sig med samme energi?

Mere i morgen..

Leder 21: Mobiliserer kollektiv intelligens.

 Leder 26 ænder maleri.jpg

Jeg holder meget af følgende citat af Poul Sørensen fra 1940, som jeg har fået af min gamle medarbejder fra Risø: Niels Bundgaard:

Et Faktum, der vækker
ens Trang til at tænke efter:
Skønt Mennesket underlægger
sig fler af Naturens Kræfter –
viser det sig ved Tendensen
I Tanken, Troen og Talen,
at Gennemsnitsintelligensen
er faktisk under Normalen.

Jeg tror citatet hentyder til at mennesker gennemgående ikke bruger hovedet så meget som de kunne. Og når jeg oversætter det til virksomheder, afspejler det at mennesker i de fleste tilfælde langt fra yder deres bedste. Det er der mindst to grunde til: 1) Folk er ikke motiverede og 2) arbejdsvilkårene er langt fra optimale.

En god leder i en videnvirksomhed skaber rammer der gør at medarbejderne sættes fri til at yde deres bedste. Og ikke nok med det: De inspirerer hinanden og engagerer sig i hinandens arbejde. Det har noget med både fysiske rammer, organisation og kultur at gøre. Gode ledere mobiliserer virksomhedens kollektive intelligens: Sammen kan vi mere..

God ledelse får gennemsnitspræstationen til at ligge over normalen.

Mere i morgen..

Leder 21: En kvinde..

 Leader 3 Jakkesæt.jpg

Mon ikke flere af fremtidens ledere er kvinder? Det kan godt være at det kniber Jørgen Mads Clausen og Risøs bestyrelse at finde tilstrækkelig velkvalificerede kvindelige bestyrelsesmedlemmer, men det er nu ikke min erfaring. Vi er så vant til de 50-60 årige mænd i mørke jakkesæt at vores mentale model efterhånden er blevet at sådan er et godt og professionelt bestyrelsesmedlem.

Men det er efter min mening ikke rigtigt. Et af kravene til en bestyrelse er at den skal ha diversitet. Folk som ser forskelligt på virksomheden og på den verden, som den opererer i. Og her er det en stor fordel at have både unge og gamle, danskere og udlændinge og mænd og kvinder, også selvom nogle af kvinderne måske mangler mændenes formelle kvalifikationer. Det er efter min mening et langt større problem i danske bestyrelser at deres medlemmer rekrutteres blandt Tordenskjolds soldater, der aller “har noget” på hinanden og hvis ikke de har det så spiller de nok golf eller går på jagt sammen.

Hvad mener du? – Mere i morgen..

Leder 21: Hvad har vi gang i?

 LK ude uskarp baggr 1.jpg

Da jeg startede med at skrive små indlæg om hvad der kendetegner en god leder i det 21. århundrede havde jeg ikke noget klart mål med det. Jeg ville udfordre mig selv og så ville jeg se hvad der kom af kommentarer. Hver dag har jeg begyndt dagen med at vælge et aspekt af ledelse og det har været sjovt – og det har givet mange gode kommentarer. Interessante citater, praktiske eksempler, teoretiske overvejelser og kommentarer imellem hinanden. Tak for det hele!

Jeg tror jeg har materiale nok til næste uge med, så I får et nyt bud hver dag på hvad en god leder er i det 21. århundredes videnvirksomhed - offentlig eller privat, stor eller lille. Jeg glæder mig til kommentarerne.

Leder 21: Pragmatisk og principfast.

Leader 10 squad leader.jpg 

Der er en hårfin grænse mellem at være principfast og fanatisk. Principfast er at lederen mener det han eller hun siger, og forventer at den retning og strategi der er vedtaget, bliver fulgt op effektivt og loyalt. Fanatisk er at lederen gør strategien til religion; forlanger den fulgt i allermindste detalje, koste hvad det vil.

Min erfaring er at fanatisme er skadeligt, at principfasthed er godt, og at en passende portion pragmatisme er det der får tingene til at fungere i praksis. I den samarbejdende, åbne, innovative og flesksible organisation er der måske en god gammel medarbejder, der simpelt hen bare ønsker at gøre sit arbejde, omhyggeligt og kvalificeret i de to år han eller hun har tibage inden pensionen. Ærlig talt, hvis det ikke skader andre, så tror jeg at medarbejderen skal have lov til det.

Strategien kan være genial, principperne helt rigtige, men hvis de efterleves med fanatisme er det bare for meget. Hvad mener du?

Mere i morgen..

Leder 21: Budgetter.

 Indkøb.jpg

De fleste virksomheder og offentlige institutioner tager budgetter meget alvorligt. Budgetter skal holdes og det opfattes som så væsentligt at chefer ofte får bonus for netop det. Man skulle tro at det er vigtigere at overholde budgettet end at skabe værdi. Pressen bakker synspunktet flot op: det koster hoveder at overskride budgettet, men man bliver ikke helt hvis man skaber et byggeri i verdensklasse. (f.eks. DR-byen og koncertsalen, der formentlig er verdens bedste mediehus).

Jeg har en helt anden holdning: Det er OK at lave et budget bare man ikke bruger for lang tid på det og bare man ikke tror at det skal holde for enhver pris. Ingen branche er jo i dag så forudsigelig at man 1 – 1½ år frem i tiden ved hvad der vil ske. Derfor opfatter jeg et budget som en pejling på næste år og ikke mere. Hvis der dukker en ny mulighed op, går vi efter den – også selvom den ikke står i budgettet. Forhåbentlig kan vi justere på andre ting så der bliver råd til det nye, men hvis ikke det er muligt, må vi leve med et lidt dårligere resultat, hvis det nye er perspektivrigt nok.

Det samme gælder ansættelser: Vi har et bestemt lønbudget og her kommer en stjerne af en potentiel medarbejder. Men der er ikke plads til hende i budgettet. Så ville jeg ansætte hende alligevel og skaffe pengene, også hvis det gik ud over et andet budget som nogle troede at de havde “ret” til. Når talentet er der, gælder det om at slå til.

Hvad gør du hvis du arbejder i en “budgetstyret” organisation? Skaffer dig en reserve eller finder et andet sted at arbejde!

Mere i morgen..

Leder 21: Fremmer fornyelse

 moblog_87748e89ca12e.jpg

For jer der ikke har fulgt med i de foregående indlæg: Vi er i gang med at bearbejde hvad en god leder i det 21. århundrede egentlig er. Jeg giver et bud (næsten) hver dag og så er ordet frit. Resultatet vil jeg bruge til “et eller andet” – ved det ikke endnu!

I dag vil jeg argumentere for at en god leder fremmer fornyelse, dvs. at hun (lad os antage at vi taler om en kvinde) sørger for at driften ikke stjæler alle kræfter. I næsten alle organisationer har “driften” første prioritet. Avisen skal ud og regningerne betales. Ofte bliver der ikke plads til anden prioritet: udvikling og forandring. Alle har for travlt. Jeg har fem konkrete forslag til hvordan det problem kan tackles. Antag at vi taler om en afdeling med f.eks. 10 medarbejdere:

  1. Vælg én af medarbejderne og frigør hende for 1 dags arbejde om ugen. Det er altid muligt. Giv hende den opgave at finde en eller anden måde at effektivisere afdelingens arbejde på sådan at en anden medarbejder også kan frigøres 1 dag om ugen. Det er også muligt. Gør de to til afdelingens forandringsteam og lad dem gennemgå alt hvad hver eneste medarbejder laver i lyset af hvad formålet med afdelingen er. Frigør lidt mere tid og brug så den sidst frigjorte tid til at lave et eller andet bedre end nu. Gentag processen: Først frigør I tid så bruger I den til forbedring. Bliv ved!
  2. Få afdelingens leder til at give en god middag og bliv så enige om at bruge en lørdag sammen til at diskutere hvordan I kunne løse opgaverne med 9 i stedet for 10 personer. Brug den frigivne person til at gøre noget i afdelingen væsentligt bedre eller anderledes.
  3. Kortlæg jeres mentale model og find ud af hvor gammel den er, hvad situationen var dengang, hvorfor man valgte at fungere netop sådan og om det stadig svarer til situationen her i det 21. århundrede. Sandsynligvis ikke og gå så i gang med at lave om. Det er ofte lettere at få tilgivelse end tilladelse.
  4. Byt to af afdelingens medarbejdere med to fra en anden afdeling og stil dem den opgave at foreslå ting, som I kunne gøre mere effektivt eller smartere eller evt. helt undvære. Og gå så i gang (i begge afdelinger).
  5. Lav en liste over alle jeres arbejdsopgaver og hvor lang tid de tager. Find de ting der tilfører mindst værdi for kunderne. Plus en liste over ting I gerne ville gøre mere af eller gøre bedre. Diskuter omprioriteringer med lederen eller hendes chef.

Hvorfor ikke?

Mere i morgen..

Leder 21: Anfægter den mentale model

 Leader 20 crazy leader.jpg

De bedste ledere tør tænke anderledes. I stor skala som f.eks. Anders Dams ændring af Jyske Bank til en bank, ingen har set før, men også i lille skala: Gøre medarbejderne til partnere, alliere sig med en konkurrent, vende forretningsmodellen på hovedet, lave aflønningssystemet om så det fremmer en anden adfærd, osv.

Har det ikke altid været sådan: At de bedste ledere er dem der kan se en ny mental model, få andre med på den og dermed gøre den til virkelighed? Både ja og nej, for dengang verden ikke ændrede sig så hurtigt kunne man lave fremragende virksomheder og organisationer ved blot at gøre det samme som andre havde gjort før, på en bedre måde. Det er der stadig eksempler på, men de bliver færre fordi alting ændrer sig hurtigere end før. I dag er det meget mere sandsynligt at fremskridt sker fordi man tænker radikalt nyt, dvs. opdager en ny situation eller mulighed før alle andre og udvikler en ny og bedre løsning hertil.

Jeg vil gerne udfordre alle der læser denne post på bloggen: Kom med mindst et eksempel på et felt i virksomheder, organisationer eller politik, hvor der virkelig er behov for at finde en ny mental model.

Jeg venter spændt…

Mere i morgen..

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.