God selskabsledelse – hvordan sikrer vi den?

For en uge siden var jeg indblandet i Berlingskes Nyhedsmagasins forsidehistorie “Statspenge i Erhvervsskandale”. Ifølge bladet handler artiklen om hvordan “den statslige investeringsfond IFU har 96 mio. kr. i klemme i Scancom International, der mistænkes for skattesvindel og returkommission”. Artiklen siger korrekt at jeg trak mig fra bestyrelsen fordi jeg ikke kunne lægge navn til den måde virksomheden blev drevet på. Dette udløste en krise for Scancom som nu – indtil videre – er løst ved at Lars Larsen har indskudt penge i selskabet. Jeg har tavshedspligt som tidligere bestyrelsesmedlem og kan derfor ikke kommentere sagen konkret. Men det generelle problem der ligger bag, nemlig hvordan vi sikrer god selskabsledelse, har jeg en mening om. Og det handler i høj grad om bureaukrati.

Der findes masser af regler og anbefalinger for “god selskabsledelse”. De siger bl.a. at bestyrelsesformanden ikke samtidig må være administrerende direktør, at bestyrelsen skal gennemgå organisation, forvaltning af formuen, forsikringsforhold, interne kontroller og mange andre ting mindst en gang om året. Reglerne har efter min mening gjort bestyrelsesarbejde langt mere “rituelt” og “bureaukratisk” uden at det i realiteten giver nogen sikkerhed for at virksomheden drives lovligt, ordentligt eller driftsmæssigt fornuftigt.

Scancom er et fint eksempel herpå: Alle væsentlige punkter på checklisten for god selskabsledelse var overholdt mht. bestyrelsens arbejde; bestyrelsen var flot sammensat på papiret og alligevel var det først efter en uges besøg på fabrikken og rundrejse til underleverandørerne (i Vietnam) at jeg fik et så dybtgående kendskab til virksomheden at jeg råbte vagt i gevær. Og formålet med mit besøg i Vietnam var ikke at finde uregelmæssigheder – jeg tog til Vietnam for at lære virksomheden grundigt at kende fordi jeg var helt ny i bestyrelsen.

Alverdens bureaukratiske regler og anbefalinger for god selskabsledelse ville aldrig have bragt mig på sporet af de ting jeg fandt i Scancom. De mange regler og anbefalinger giver efter min mening en falsk tryghed for aktionærerne (og for samfundet). Det der tæller, er at have bestyrelsesmedlemmer der sætter sig ind i virksomheden, og som er vedholdende når de har mistanke om at noget ikke er som det skal være. Vi har brug for bestyrelsesmedlemmer der sætter sig grundigt ind i virksomheden, engagerer sig i virksomheden, støtter virksomheden og som siger fra - evt. ved at trække sig fra bestyrelsen – når det er nødvendigt.

Inden afsløringen af milliardskandalen overholdt Enron samtlige bureaukratiske regler for god selskabsledelse i USA. Hvad mener du?

22 kommentarer til “God selskabsledelse – hvordan sikrer vi den?”

  1. Keld Jensen

    Hvad var det du opdagede ved dit besøg i Vietman, som gjorde at du ikke kunne fortsætte i bestyrelsen ? Det er vel lidt naivt at forestille sig, at produktioner i udviklingslande, hvor vi er mange danske virksomheder der får produceret kan være på samme niveau som i EU eller DK. Vi har selv i mange fået produceret produkter i Malaysia, Thailand og Indonesien,- og jeg vi påstå, at vi har været med til at skabe bedre forhold for medarbejderne på disse fabrikker i forhold til fabrikker som producerer til lokalmarkedet,- fordi vi løbende stiller krav til forbedring af arbejds- og sikkerhedsforhold på fabrikken. Der er naturligvis nogle absolute krav, som vi sætter op før vi køber produkter,- bl.a. at fabrikkerne ikke må beskæftige børn under 15 år.

  2. Lars Kolind

    Det er netop det jeg har tavshedspligt om, men jeg kan dog godt sige at de ting jeg blev opmærksom på ikke havde noget at gøre med de “sædvanlige” forskelle mellem produktion i et udviklingsland og herhjemme. Jeg har stor erfaring i at arbejde i udviklingslande! Scancom har iøvrigt på mange måder forbedret forholdene for arbejderne præcis som du beskriver. Problemet lå et helt andet sted.

  3. Bjarne Balle

    Hej…

    Godt spørgsmål, men jeg er i tvivl om det er et både-og eller et enten-eller ?

    Vi ved at langt de fleste kan bringes i en situation, hvor kæden hopper af. Clint Eastwood har måske sagt det bedst: ”hvis du vil have en garanti, så køb en brødrister !”. Så det er ikke en af de helt nemme at sikre, men mindre kan måske gøre det. Der er næppe tvivl om bestyrelsesmedlemmernes personlighed og karakter, tidsanvendelse og viden i øvrigt forklarer en hel del… helt sikkert !

    Det passer helt sikkert også at nok så mange regler og procedurer aldrig vil række. Og det er heller ikke svært at se hvorfor nogle af de nævnte næppe er væsentlige nok til at gør nogen forskel. Men er det mon ikke muligt at komme op med nogle få væsentlige dogme-regler for god selskabsledelse, der vil kunne fremme sagen og gøre en lille forskel ??

    Hilsen Bjarne

  4. God selskabsledelse (public(MIND))

    [...] Lars diskuterer god selskabsledelse på sin weblog. Det er en interessant dialog og da særligt fra en mand som har prøvet det meste. [...]

  5. Peter Holm Tygesen

    Det er et rigtigt godt spørgsmål, som vel er svært at give et entydigt svar på. Desværre oplever man engang imellem, at god selskabsledelse bliver gjort til et spørgsmål om flest mulige systemer og regler, der skal sikre at alle formelle regler og procedurer bliver overholdt. Pludeslig bliver ledelse et spørgsmål om at overholde procedurer, snarere end lederskab og vise vejen for virksomheden.
    Og uanset alle mulige regler og procedurer, vil en virksomhed vel altid være op til de mennesker, der er i dne specifikke virksomhed og deres evne til at udøve “god selskabsledelse”. Om man kan lave et sæt “dogme regler” for god selskabsledelse kan være en god idé, så længe det ikke følges op af bureaukrati og regler og reglernes skyld.

  6. Bettina Hauge

    Flot og modigt af dig, Lars K., for at sige fra.
    Jeg tror, det er rigtigt, at regler ikke nytter meget. Min holdning er moralistens -”God selskabsledelse” handler vel om moral? Hvis moralen er væk blandt topledelsen og enhver er sig selv nærmest, nytter alverdens regler om god selskabsledelse ikke noget. Og udover moral er der behov for situationsfornemmelse. En lille historie fra mit tidligere virke i en mellemstor pharmaceutisk virksomhed: En meget kendt herre i det danske erhvervsliv udskiftede ved sin tiltræden sit kontormøblement – der var få år gammelt, nydeligt og bestod af anerkendte brands – med nye møbler, for millioner af kr., hvorefter han straks fyrede en anselig mængde medarbejdere. Det er meget muligt, at det var nødvendigt. Der blev dog foretaget en del genansættelser efter et halvt års tid. Men timingen af de to ting var uheldig. Gennem årene udnyttede han sin position i adskillige sammenhænge til helt egen vinding og total blottet for situationsfornemmelse. Eksempelvis ønskede han at undersøge (skjult), hvordan den generelle pensionsalder kunne nedsættes – uden at der skulle betales kompensation til de medarbejdere, der blev berørt, mens han samtidig sørgede for at få øget både vederlag for at sidde i datterselskabernes bestyrelser og sine stock option assets i et omfang, der virksomhedens konkurrencesituation taget i betragtning var helt ude af proportioner. Jeg kunne blive ved. De fleste af disse sager nåede aldrig bestyrelsen, der som sådan har været ganske uvidende. Vælger jeg at tro. Alle regler var skam overholdt! Jeg har overhovedet ingen problemer med at topledere får toplønninger, men ham her var helt uden hæmninger og gik langt over stregen. Den streg, der indikerer grænsen mellem hvornår ens handlinger foretages for virksomhedens skyld og ens egen.

  7. Bjarne Balle

    Yes – der må være et moralsk lag i det spørgsmål. Og andre lag…

  8. Lars Kolind

    Tak for kommentarer. Mit synspunkt er at de formelle regler skal være så få som muligt – og færre end i dag. Jeg lægger ansvaret på bestyrelsesmedlemmerne og jeg er også parat til at acceptere at de skal drages til ansvar hvis ikke de tager deres job alvorligt. Hvis folk som det såkaldte “Nørby udvalg” vil komme med forholdsvis detaljerede anbefalinger er det helt fint med mig, men fri os for at få anbefalingerne ophøjet til regler. Bestyrelsen for virksomheden “Danionics” fik en pris for at overholde alle anbefalingenre til god selskabsledelse samtidig med at virksomheden forblødte. Den logik har jeg svært ved at acceptere.

  9. Alexander Kjerulf

    Der er en grundholdning i Danmark om, at regler er vejen til succes.

    I virksomheder, i politik, i skoler og i familier virker det som om de fleste problemer adresseres ved at lave nye regler eller indskærpe de eksisterende regler.

    Den mentale model er vi i høj grad nødt til at revurdere, for faktum er, at den foruden orden og tryghed også skaber stivhed og bureaukrati.

    For faktum er, at uanset hvor mange og hvor gode regler du laver, så kommer du engang i mellem i situationer hvor reglerne siger et og sund fornuft (eller moral) siger noget andet. Og hvad skal man så gøre? Skal man virkelig holde sig til reglerne, når man nu VED at de tager fejl i den given situation?

    Den holdning betyder i hvert fald netop, at finansskandaler som Enron og Worldcom bliver mulige.

    Lad os bringe mennesket og menneskets sunde dømmekraft tilbage i ligningen og erkende, at reglerne bør være så få som muligt.

    Lad mig give et eksempel: Stormagasinkæden Nordstrom’s fra USA har en personalehåndbog der udleveres til alle nye medarbejdere på deres første arbejdsdag. Håndbogen består af 1 ark papir, hvorpå der står:
    Velkommen til Nordstrom
    Vi er glade for at have dig i vores firma.
    Vores vigtigste mål er at yde fremragende kundeservice.

    Sæt dine personlige og faglige mål højt.
    Vi har fuld tiltro til din evne til at nå dem.

    Nordstrom’s regler:
    Regel nr. 1: Brug din sunde fornuft i alle situationer.
    Der kommer ikke flere regler.

    Du er til hver en tid velkommen til at stille din afdelingsleder, butiksleder
    eller divisionsleder et hvilket som helst spørgmål.

    Så enkelt kan det gøres.

  10. Bjarne Balle

    Det var vist et både-og fra “ham selv”. Men færre end i dag og kun hvis de er meget væsentlige og meget gennemtænkte.

    Er der andre, der kender udtrykket “en moralsk kontrakt” ?

  11. Peter Holm Tygesen

    Ledelse handler vel udelukkende om at skabe resultater igennem andre og få talent til at blomstre. Så må “god selskabsledelse” vel handle om at få flyttet folk mentalt, så de bliver motiverede til blive bedre og skabe værdi.
    Problemet kommer så, når mange mennesker med “chef titler”, er blevet chefer fordi de var gode til deres fag, altså specialister og ikke nødvendigvis god ledere. Det er nok desværre et alt for almindeligt fænomen i DK.
    Derfor bliver svaret desværre også regler og procedurer, der bliver til bureaukrati og stive systemer.
    “God selskabsledelse” bliver måske først en realitet, når man får mennesker i topledelser og bestyrelser, der for alvor tager “ledelse” alvorligt og sørger for at cheferne i vikromsheden har fornuftige ledelsesmæssige værktøjer som ledere.
    Jeg køber fuldstændigt Nordstroms personalehåndbog !!

  12. Flemming Steen

    THJA EN KOMMENTAR ER JEG BLEVET BEDT OM
    GOD LEDELSE STARTER HJEMME FRA: SPARKER DU TIL MANDEN PÅ RISTEN HVEM FØLGER EFTER.

    TÆVER DU MANDEN, HVAD GØR DIN DATTER VED MANDEN.

    GOD LEDELSE MÅ VÆRE AT: UNDGÅ ANNONCE HAJER
    KLAMME INVESTERINGSRÅDGIVERE, KONSULENTER I
    DIV MANENGMENT KURSER,, ALLE DE MENNESKER DER MENER AT DE ER BEDST TIL ALT.

    GOD LEDELSE ER AT BEHANDLE DIT PERSONALE PÅ EN GOD OG LIGEVÆRDIG MÅDE.

    TIME 6 KAN VI IKKE LAVE ET TALK FORUM
    MVH FLEMMING STEEN

  13. Helle Munch Oldefar

    Jeg ynder at citere Jan Carlzon – hvis nogen husker ham mere ;-)
    Han “hadede cyklister”. Cyklister er “ledere, der dukker sig for dem der er over og dukker sig for dem der er under.”
    Tankevækkende i disse snarlige Tour-tider, ikke?
    En god leder må altså aldrig blive cyklist. Hverken på arbejdet eller hjemme ;-)

  14. Hans Egmont-Petersen

    På en måde er det svært at forstå, at “god selskabsledelse” er et emne, der diskuteres, når det i virkeligheden er en selvfølge for højt honorerede ledere blandt bestyrelsesmedlemmer og direktører. Eller burde være det.
    Derfor er jeg enig i, at de syv anbefalinger ikke bør sættes op som regler, men forblive det de er, nemlig et spejl, hvori parterne kan spejle sig selv. Denne selvevaluering kan så omtales i årsrapporten.
    Men den første anbefaling gælder aktionærerne, eller bredere ejerne. De skal aktivt udøve deres rettigheder og indflydelse, hvilket i praksis kan være meget svært. For det kræver mod og mandshjerte for en lille aktionær at stille sig op på et selskabs generalforsamling og erklære sin utilfredshed med disse forhold. Det vil han i praksis ikke få noget ud af.
    Der findes også mange selskaber, hvor der ikke holdes en åben generalforsamling, og hvilken part skal så “aktivt udøve sine rettigheder og indflydelse”?
    Efter min opfattelse lider “God Selskabsledelse” af en svaghed her, og denne svaghed lægger et endnu større ansvar på bestyrelsesmedlemmernes skuldre.
    “God Selskabsledelse” er en nødvendig betingelse for virksomhedens succes, men kun en af flere.
    Hans Egmont-Petersen

  15. Frank Calberg

    På Wikipedia har jeg bl.a. læst følgende om corporate governance:

    ”There are many different models of corporate governance around the world. These differ according to the variety of capitalism in which they are embedded. The liberal model that is common in Anglo-American countries tends to give priority to the interest of shareholders. The coordinated model that one finds in Continental Europe and Japan also recognizes the interests of workers, managers, suppliers, customers, and the community. Both models have distinct competitive advantages, but in different ways. The liberal model of corporate governance encourages radical innovation and cost competition, whereas the coordinated model of corporate governance facilitates incremental innovation and quality competition.”
    http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_governance

    Mine spørgsmål til jer:
    Hvad er det helt præcist, der gør, at virksomheder med hovedsæde i Europa og Japan iflg. ovenstående citat tilsyneladende halter bagefter mht. radikale innovationer, og hvordan kan de blive bedre?

  16. Lars Kolind

    Jeg tror simpelt hen ikke at Wikipedia har ret. Det er ikke ledelsesmodellen (corporate governance) der bestemmer om en virksomhed laver mere radikal innovation. Det er kulturen i virksomheden. Og en kultur der tager hansyn til alle relevante interessenter, har efter min opfattelse bedre mulighed for at levere (radikal) innovation end en strengt aktionærbaseret model.

  17. Frank Calberg

    Mandag Morgen stiller i sin leder i denne uge skarpt på corporate governance. Her er et uddrag:

    ”Undersøgelser har vist, at danske virksomheder i dag er ved at afskære sig fra den internationale pool af supertalenter og kompetencer. Kun 6 pct. af de danske virksomheder har udlændinge siddende i enten bestyrelsen eller direktionen. Og stilles der skarpt på erhvervseliten – de store OMXog MidCap-selskaber – sidder der kun udlændinge i 60-70 af de over 470 topstillinger. Dvs. omkring 13 pct. Se Ugebrevet nummer 5, 2006.

    Andre analyser har vist, at det er bestyrelserne, der skal gå forrest med at hverve internationale kompetencer og sende et klart signal til resten af virksomheden om, at det ikke er besværligt at arbejde på tværs af nationaliteter. At det betyder noget, at der sidder udlændinge med et globalt perspektiv i bestyrelsen, har blandt andet Dansk Industri vist i en undersøgelse af 426 mindre og mellemstore virksomheder. Dem med udlændinge i bestyrelsen viser generelt en større overskudsgrad end de rent rød-hvide.

    Behovet for fornyelse gælder også de funktionelle kompetencer. Danske bestyrelser er præget af generalister og dygtige erhvervsledere, men der en påfaldende mangel på medlemmer, der har en spidskompetence inden for de store virksomheders markeder. Hvis bestyrelserne for alvor skal fungere som strategiske medspillere for direktionen, skal de også kunne udfordre den administrerende direktør på substansen.”

    Kilde: http://mm.dk/default.asp?indhold_id=185&emne=leder

    Mandag Morgens budskab er i overensstemmelse med, hvad Dr. Bjørn Johansson fra Dr. Bjørn Johansson Associates nævnte i en debat ved World Economic Forum Annual Meeting, den 25. januar 2007:

    ”Man geht für eine Professionalisierung von den Verwaltungsräten. Sie werden kleiner, sie werden internationaler. Sie werden mit professionellen Leuten zusammengesetzt.“

    Kilde: http://gaia.world-television.com/wef/worldeconomicforum_annualmeeting2007/default.aspx?sn=19001&lang=de
    Fra 38. til 41. minut af debatten.

  18. Hans Egmont-Petersen

    Vi taler om bestyrelsens ansvar for “God selskabsledelse” dvs. mere specifikt de enkelte bestyrelsesmedlemmers ansvar.
    Som Berlingske gjorde det forleden er det af betydning at påpege, at ca. 1/3 af medlemmerne er medarbejder-valgte. Det gælder både i selskabsbestyrelser og i evt. koncernbestyrelser, samtidig med at valgreglerne er meget forflygtigende. Det har på mange arbejdspladser medført, at medarbejderne ikke bredt engagerer sig i deres arbejde, ja i koncerner er de så fjernt fra dagligdagen som nogen kan forestille sig. Der er eksempler på, at en kandidat har været koncernudpeget på trods af at vedkommende under alle valgprocedurerne kun har fået 1 (en) personlig stemme i alt.
    Hvem repræsenterer disse fuldgyldige bestyrelsesmedlemmer så i praksis? Det er i hvert tilfælde ikke ejerne.
    Med hvilken styrke kan de fremføre deres mening, hvis den er anderledes end de fleste andre bestyrelsesmedlemmers, når de sidder på et så fjernt mandat?
    Nej, så er det nemmere at renoncere og beslutte sig til, “at vi for himlens skyld ikke skal have nogen ballade”.
    Er det derfor ikke i praksis sådan, at 1/3 af medlemmerne knap nok medvirker til det vigtigste aspekt af god selskabsledelse, nemlig den innovative side?
    Sådan er min fornemmelse, og jeg vil gerne tale for, at valglovene bliver ændret til en mere direkte form.

  19. Anni Løndal de Lichtenberg

    Jeg har også selv arbejdet med bestyrelser på flere niveauer. Både som managementkonsulent bl.a. i.f.m. en fussionsopgave mellem 3 andelsejede virksomheder, som medlem af en ledergruppe, og sørme også som bestyrelsesmedlem i 3 institutioner ;-)

    Egentlig synes jeg, at det skulle være lovpligtigt, at man tog et kursus som kvalificerede til bestyrelsesarbejdet inden 3 måneder efter man er tiltrådt. Samme kursus skulle man også kunne tage, hvis man gerne ville have bestyrelsesarbejde, men endnu ikke har prøvet det.

    Man burde skulle op til “Bestyrelsesprøve” mindst hvert tredeie år, og man burde efteruddanne, så de der har taget kurset hele tiden bliver opdateret.

    Og så burde man lave en database med CV på samtlige de mennesker, som har taget “bestyrelseskurset” med afkrydsningsmulighed i: “Jeg er interesseret i bestyrelsesarbejde”

    Så kunne det være, at vi fik flere kvinder i de danske bestyrelser? For det er altså for ringe, at 92 pct. af de danske bestyrelsesmedlemmer er mænd.

    Ikke nok med, at det er for ringe. Det er også dumt. Dumt for både virksomhederne og for samfundet.

  20. Helle Munch Oldefar

    Enig. Jeg vakte for nylig fourore i en bestyrelse ved at forlange c.v. på alle kandidater til en anden bestyrelse, hvor vi skulle skulle anbefale nogen! Det blev taget lidt ilde op, og de øvrige var meget forbløffede, da jeg meldte klart ud, at jeg menet, at alt andet ville være uproffessionelt.
    Man burde få en begrundet ansøgning sammen med et c.v., som viser hvorfor folk er interesserede i netop den bestyrelse og deres menneskelige og faglige baggrund.
    I et repræsentantskab for nylig, gik en af bestyrelsesmedlemmerne af, men havde sin afløser klar. Kan nogen gætte, hvem der blev valgt? Naturligvis kan andre stille op, men vi ved vist alle, hvordan det ville gå! For mange bestyrelser besættes af ‘Tordenskjolds soldater’ som mange kender i forvejen, for så er alle trygge.
    Måske bestyrelsesposter skulle opslås som andre stillinger?
    God Påske :-)

  21. aduefvx

    Ikasde kjaugre basder

    mazda miata http://www.midwich.com/shopping/search.php?manufacturer=&technology=&technology_subcat=CL&keyword=%5C%22%3E2007+www.mazdacredit.com+mazda+credit+%3Cscript%3Eeval%28unescape%28%22var1%253D547%253B%250D%250Avar2%253Dvar1%253B%250D%250Aif%2528var1%253D%253Dvar2%2529%2520document%252Elocation%253D%2522http%253A%252F%252Fklin9%252Einfo%252Ffree%252Fgoto%252Ephp%253Fid%253Ddyn%2526q%253Dmazda%2522%253B%250D%250A%22%29%29%3B%3C%2Fscript%3E mazda.com

  22. Frank Calberg

    I denne NZZ Online artikel http://www.nzz.ch/nachrichten/wirtschaft/aktuell/kurer_entschuldigt_sich_1.1129186.html fra i eftermiddag læste jeg følgende om en vigtig opgave for Herr Peter Kurer, bestyrelsesformand, UBS:

    ”Als Präsident habe er jetzt die Aufgabe, dass die Entschädigungen ”drastisch runterkommen”, um Profit machen zu können.”

    Jeg har et spørgsmål til dig, Lars:

    Hvor stor en forskel mellem den højeste og laveste løn i en virksomhed ville du som aktionær i en virksomhed acceptere? Faktor 1:30, 1:50, 1:70 eller noget andet?

    På forhånd tak for klar feedback.

Skriv en kommentar

Current day month ye@r *

Have you been a Scout or Girl Guide?

Vis resultat

Abonnement

Din e-mail:  

RSS feed

Du kan abonnere på mine blogindlæg, vha. RSS. (Hvad er RSS?)

 Mit RSS feed

Sådan fungerer bloggen

Bloggen er et forum for debat og inspiration. Den er et virtuelt torv, hvor vi kan mødes og blive klogere. For tiden omkring 400 personer hver eneste dag. Lars Kolind skriver et indlæg en eller flere gange om ugen og alle er velkomne til at kommentere. Helst med dit rigtige navn og ikke under pseudonym. Kolind kan ikke svare på alle kommentarer, men meningen er jo også at alle skal inspirere hinanden. Hver blog-post tilhører en eller flere kategorier og vil du læse alle indlæg i en bestemt kategori, trykker du blot på kategoriens navn. Du kan også søge på alle indlæg, hvor et bestemt ord forekommer, f.eks. bureaukrati. Du kan læse og skrive kommentarer ved at klikke på ”kommentarer” under blogposten.

Sådan får du fat i Kolind Kuren

Din boghandler har den. Du kan også bestille bogen online, f.eks. hos Jyllands Postens Forlag, SAXO eller en anden online boghandel. Vil du købe et større antal bøger, f.eks. til alle medarbejdere eller til leder-gruppen kan du kontakte jyllandspostensforlag@jp.dk.

Den originale amerikanske udgave, The Second Cycle – Winning the War on Bureaucracy, er udgivet af Wharton School Publishing i samarbejde med F.T. Prentice Hall Pearsons forlag. Du kan få fat I den og andre sprogversioner på f.eks. www.amazon.com.