Hvad er arbejde i vidensamfundet?
Jeg fik i dag en tankevækkende mail fra Eva Bjerrum fra Center for New Ways of Working, som jeg har fået lov til at dele med andre. Pointen er at selve vores opfattelse af arbejde måske står i vejen for fornyelse. Læs selv:
” I går fortalte du om, hvordan man går fra at arbejde med produktion i industrisamfundet til at arbejde med innovation i videnssamfundet. Jeg mener, at den overgang kræver at man opfatter “selve det at arbejde” på en ny måde.
I din bog arbejder du med nye mentale modeller. Jeg vil gerne underbygge nogle af dine pointer på en anden måde…med behovet for en anden slags mental omstilling.
Jeg har sammen med kolleger de sidste tre år, som led i et nordisk forskningsprojekt, lavet casestudier på danske vidensvirksomheder om sammenhængen mellem vidensdeling, innovation og ny kontorindretning. I det projekt fandt vi ud af at den største barriere for vidensdeling og samarbejde er medarbejdernes arbejdsopfattelse. At mange medarbejdere har den holdning at det eneste rigtige arbejde forgår foran computeren i fred og ro og koncentration. Rigtigt arbejde er det man har planlagt og rigtigt arbejde er at producere. Altså en industriarbejdsmentalitet i et videnssamfund.
Jeg har skrevet en artikel om vores iagttagelser i projektet og håber, at du vil finde inspiration i den vinkel også(-:
Hvad er rigtigt og forkert arbejde i et vidensamfund?
Venlig hilsen
Eva Bjerrum
Center for New Ways of Working
Alexandra Instituttet
23. maj 2006 kl. 00:34 #
Hej Lars
Du spørger til andre eksempler og mon ikke lige præcis denne problemstilling er kendt i dagligdagen. Jeg arbejder som sælger og havde tidligere en chef, for hvem det vigtigste parameter for min salgsindsats var antallet af kundebesøg. Om antallet (min. 20 besøg pr. uge) var rigtigt eller forkert skal jeg ikke kunne sige, men det resulterede i at jeg bookede alle de møder jeg kunne støve op. Det der irriterede mig var at jeg efterhånden havde mange besøg, hvor jeg på forhånd kunne se at udbyttet ville blive meget begrænset. men da jeg blev målt ligeså meget på antallet af besøg som på mine salgstal så jeg ingen alternativer.
Jeg må desværre også sige at den chef jeg har idag er begyndt at have samme indstilling til salgsarbejdet. Devisen skulle være at jo flere kunder man besøger jo større er den statistiske sandsynlighed for et salg.
24. maj 2006 kl. 17:24 #
Jeg læste en artikel af Lars Kolind i Berlingeren i går (du har ikke blogget om den selv, men der var mange gode pointer).
Noget af det, jeg bed mærke i var opfordringen til, at topledere bør tage weblogs til sig – for at deltage i samtaler, vise lederskab og bygge relationer.
Jeg har meget apropos lige lavet en liste med 8 ‘gode’ grunde til, at organisationer ikke deltager i samtalerne på nettet (for eksempel på weblogs).
Og når jeg ser efter, handler mange af punkterne jo også om bureaukrati eller strukturelle og mentale barrierer – og hvordan vi opfatter arbejde – eller hvad der overhovedet kan opfattes som arbejde burde også være et pnkt på min liste.
Klart at medarbejderne ikke skal blogge eller dele viden via wikis – de skal jo passe deres “rigtige” arbejde!
Så nu er jeg oppe på 9 punkter – tak for det :-)
24. maj 2006 kl. 17:59 #
[...] 9. Vi foretrækker at lave rigtigt arbejde Sådan noget med at sidde og dele viden er sikkert hyggeligt, men det er jo ikke rigtigt arbejde. Rigtigt arbejde foregår koncentreret, foran skærmen, stille – og har et output i form af en rapport eller et memo (inspireret af dette blogindlæg på Lars Kolinds blog) [...]
18. marts 2007 kl. 12:44 #
Med overskriften ”Improving organizational speed and agility” er resultaterne af en interessant rundspørge, som 1562 ledere deltog i, beskrevet i The Mckinsey Quarterly 2007 Number 1. Jeg citerer:
“Almost nine in ten executives say organizational speed and agility have become increasingly urgent issues for them over the past five years. Still, a majority admit they struggle to outpace their competitors. The survey defined “speed” as a measure of how rapidly organizations execute an operational or strategic objective and “agility” as the ability to change tactics or directions quickly.
When asked to pick the top two barriers to speed and agility, 50 percent of respondents select “overly centralized, slow, and complex decision making,” although many other factors also emerged. When invited to cite the two organizational elements that contribute most to speed and agility, executives choose the alignment of company strategy and individual employees’ performance goals and the delegation of decision-making authority as far down the organization as possible (41 percent and 39 percent of the sample, respectively). On the behavioural side, 57 percent think responsiveness to customer needs is the key issue.
The survey confirms our own experience in improving organizational speed and agility. Companies must create a sense of common purpose, focused on the customer and the market, by relentlessly capturing and leveraging market knowledge across the organization. It must then be linked to individual performance goals, roles, and accountabilities. They should also simplify decision-making processes and foster a culture that places less emphasis on following rules and procedures and more on driving business outcomes.”
Jeg synes, undersøgelsens resultater hænger meget godt sammen med det af Lars Kolind og flere andre blogdeltagere efterlyste fokus på ikke mindst mening og samarbejde – ikke alene med parter internt i organisationen men også med eksterne parter, f.eks. gennem blogs og/eller andre sociale medier.
Er der nogen af jer, der læser dette, som har andre erfaringer med og/eller ideer til, hvordan virksomheder kan udvikle sig væk fra den af lederne fremhævede centraliserede og langsomme beslutningstagning for på den måde at øge konkurrencekraften? Særligt kunne jeg godt tænke mig at vide noget mere om, hvordan beslutninger træffes mest optimalt, når mennesker arbejder sammen med hinanden på f.eks. en blog. M.a.o.: Hvordan kommer deltagere på f.eks. en blog fra snak til konkret handling? Hvem bestemmer, når der er snakket nok? Hvem træffer en beslutning om, hvad der skal gøres, når der er snakket nok, og deltagerne fortsat ikke er enige?
På forhånd tak for jeres assistance.